Управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях (на примере ООО "ЕвроДор")

Разработка плана проекта

Поиск клиентов

Запуск проекта.

На каждом этапе менеджер должен подготавливать отчет о проделанной работе, ее результате, соответствии реальных сроков выполнения работ запланированным срокам. После запуска проекта в первый год деятельности необходимо отслеживать достижение поставленных целей ежемесячно, при появлении проблем, это позволит быстро отреагировать на них и внести корректировки в проект.

На втором и третьем году реализации отчетность по выполнению плана доходов и расходов, а также освоения запланированного оборота перевозок можно подготавливать ежеквартально.

Для того чтобы рассчитать доход по проекту при расчете прибыли до налогообложения предполагаем, что операционный и внереализационный результат нулевые. Тогда прибыль до налогообложения равна прибыли от реализации. Налог на прибыль берется в размере 20% от прибыли до налогообложения.

Таблица 3.5 - Расчет прибыли за три года деятельности ООО «ЕвроДор»

Показатели	Первый год, тыс. руб.	Второй год, тыс. руб.	Третий год, тыс. руб.
1. Выручка от реализации	6477,41	7695,16	9136,48
2. Себестоимость услуг	3719,88	4417,59	5251,23
3. Прибыль от реализации	2757,53	3277,57	3885,25
4. Прибыль до налогообложения	2757,53	3277,57	3885,25
5. Налог на прибыль	551,51	655,51	777,05
6. Чистая прибыль после выплаты налогов и отчислений	2206,02	2622,06	3108,2

Из расчетов следует, что предприятие от внедрения данного проекта в первый год получит прибыль в размере 2206,02 тыс.руб. во второй год - 2622,06 тыс.руб., в третий год - 3108,2 тыс.руб.

3.3 Стратегия в области финансового управления

В области финансовых проблем были выявлены такие проблемы, как: высокие коммерческие расходы, значительный размер кредиторской задолженности.

Рассмотрим подробнее мероприятие по снижению кредиторской задолженности путем введения системы контроля расчетов с поставщиками.

В первую очередь следует оперативно разобраться с текущими обязательствами и избежать претензий со стороны контрагентов. Для этого необходимо получить сведения о сроках погашения обязательств перед ними.

Все сведения о договорах, заключенных компанией, следует перенести из первичных документов в реестр договоров (табл. 3.6). Он позволяет не только контролировать сроки оплаты по обязательствам и выполнение поставщиком условий договора, но и служит основой для создания в дальнейшем платежного календаря.

Таблица 3.6 - Пример реестра договоров с поставщиками

Поставщик	Номер договора	Дата	Предмет	Сумма	Условия выполнения обязательств	Условия платежей	Штрафные санкции
"Славрос"	134-3	12.01.2010	Геосетка	1 млн руб., в т.ч. НДС 18%	Подготовка продукции для самовывоза в течение 5 дней с момента получения заявки	Отсрочка 14 раб. дней	Не предусмотрено

По мнению автора, имеет смысл вносить в реестр все ключевые моменты договоров, в частности дату составления, условия платежей и выполнения обязательств, наличие штрафных санкций.

Чтобы упростить отбор нужных контрактов, желательно завести отдельный реестр на каждый вид договоров (например, договоры аренды, договоры поставки и пр.).

Как только реестр готов, можно считать, что относительный порядок наведен, по крайней мере, ответственные работники компании уже имеют представление, кому и за что должны платить.

Далее необходимо разобраться, какими подразделениями были инициированы те или иные платежи, кто персонально отвечает за счета, представляемые к оплате, и к каким статьям отнести произведенные выплаты.

В системе управления платежами под центром финансовой ответственности (ЦФО) подразумевается подразделение, которое инициирует оплату счетов, обосновывает ее необходимость и несет ответственность за своевременное предоставление всех «закрывающих» документов по оплаченным счетам (актов, счетов-фактур, накладных).

Определить, какие функции выполняет каждое из подразделений и какие платежи инициирует, можно на основании тех же счетов, которые приносят на оплату. Полученные сведения удобно структурировать и свести в таблицу (табл. 3.7).

Не нужно «раздувать» количество ЦФО. Можно объединить в единый центр отделы, участвующие в одной технологической цепочке (например, технологические процессы и отделы, в них участвующие - в ЦФО «Производство»), генерирующие однотипные платежи (бухгалтерию и финансовый отдел - в ЦФО «Финансы»). В рамках каждого ЦФО назначается ответственный за платежи. Это может быть руководитель одного из входящих в ЦФО подразделений либо назначенный руководитель другого подразделения. Он будет лично нести ответственность за передачу счетов на оплату и за предоставление «закрывающих» документов в дальнейшем. В любом случае круг лиц, имеющих возможность подавать счета на оплату, должен быть ограничен.

Таблица 3.7 - Характеристики ЦФО

Подразделение, руководитель	Основное назначение и задачи	Функции
Бухгалтерия, Пахомова В.В.	Фиксирование хозяйственных операций в регистрах бухгалтерского учета; контакт с налоговыми органами; предоставление информации внешним пользователям	Фиксация фактов хозяйственной деятельности в регистрах бухгалтерского и налогового учета; начисление налогов и сборов; контроль корректности оформления первичных документов; проведение платежей
Коммерческий отдел, Солнцева О.А.	Продажа продукции конечному покупателю; наращивание объема реализации	Продажа продукции конечному покупателю; наращивание объема реализации Анализ рынков сбыта; планирование номенклатуры и объема производства; заключение договоров с покупателями; осуществление отгрузок продукции покупателям и организация ее доставки; контроль сроков оплаты продукции покупателями
Финансовый отдел, Нарукавник Н.А.	Контроль денежных потоков и ключевых показателей деятельности; подготовка информации для принятия управленческих решений; поддержание ликвидности организации	Ведение управленческого учета; планирование выплат; работа с банками по привлечению кредитов; взыскание просроченной задолженности; сбор и анализ управленческой информации

Статьи выплат довольно просто выделить, опираясь на представленные к оплате счета. Основными для предприятий обычно являются следующие статьи:

- расходы на приобретение сырья и материалов;

- заработная плата и социальные отчисления;

- затраты на обслуживание оборудования;

- коммерческие расходы;

- административные платежи;

- налоги;

- инвестиции.

Перечень статей лучше ограничить 15-20 наименованиями. При большем количестве затрудняется визуальное восприятие информации в формируемых отчетах.

Следует четко расписать, каким образом платежи распределяются по статьям выплат (табл. 3.8) и ознакомить с этой информацией руководителей всех подразделений компании, чтобы не возникало путаницы. В зависимости от уровня детализации информации формирование списка основных выплат может занять от двух до пяти рабочих дней. В дальнейшем при внедрении бюджетирования список ляжет в основу перечня расходов. Со временем он «обкатается»: одни статьи окажутся излишними, другие потребуют детализации.

Таблица 3.8 - Основные статьи выплат

Наименование статьи	Краткое описание
Расчеты с поставщиками	Оплата счетов поставщиков за продукцию
Арендные платежи	Платежи за аренду земли, оборудования, складских помещений
Возврат кредитов и займов	Процентные платежи, погашение кредитов и займов
Заработная плата и страховые взносы	Заработная плата, отпускные, больничные с учетом страх.взносов, НДФЛ и прочих обязательных начислений на ФОТ
Командировочные расходы	Расходы на проезд, проживание, прочие командировочные расходы
Коммунальные платежи	Дератизация, дезинфекция, вывоз отходов, уборка помещений, плата за воду, в том числе возмещение по договорам аренды

Следующая наша задача - определить, по каким статьям может производить платежи тот или иной ЦФО. Соотнесение статей выплат с ЦФО позволяет избежать нерационального использования денежных средств.

После определения статей выплат и привязке их к ЦФО желательно установить лимиты платежей по каждой из статей. Основанием для их определения могут служить суммы, ранее прошедшие по соответствующим статьям за определенный период времени.

Три основных документа системы управления платежами - заявка на оплату, реестр платежей и выписка с расчетного счета. Схема прохождения данных документов представлена на рисунке 3.2. На самих документах остановимся подробнее.



Рис. 3.2 Схема управления платежами в ООО «ЕвроДор»

Заявка на оплату. Заявка на оплату - это базовый документ в системе управления платежами, на основании которого формируются все остальные документы. В заявке обязательно указываются: наименование получателя денежных средств, сумма к выплате, предмет оплаты, основание, ЦФО, статья выплат, дата оплаты, приоритет платежа. Документ заверяется руководителем ЦФО, он же инициирует платеж.

Крайне важно установить приоритеты платежей, определить, какие заявки будут исполняться в первую очередь при недостатке денежных средств (табл. 3.9).

Таблица 3.9 - Приоритетность платежей

Приоритет	Платеж
1	Платежи по кредитам и займам
2	Налоговые платежи
3	Платежи по заработной плате
4	Экстренные платежи, связанные с угрозой остановки торговой деятельности
5	Платежи по заранее согласованным графикам
6	Прочие платежи

Так, из двух заявок по статье «Ремонт оборудования», одна из которых - на закупку запчастей для планового ремонта, который начнется через неделю, а вторая - на приобретение детали, без которой стоит производство, больший приоритет имеет вторая заявка. Информацию о приоритетах платежей следует довести до сведения руководителей ЦФО, чтобы не оставалось сомнений, какие счета оплатят в первую очередь. Также рекомендуется написать короткую, не более одной страницы формата А4, инструкцию о порядке заполнения заявки на оплату.

Реестр платежей. Реестр платежей (табл. 3.10) содержит перечень заявок, подлежащих исполнению на определенную дату в пределах имеющихся денежных средств (остатки на расчетных счетах или с учетом планируемых поступлений по информации отдела продаж).

Реестр утверждается генеральным директором. Целесообразно решить вместе с ним, следует ли утверждать реестр у главного бухгалтера - это зависит от ситуации, сложившейся на предприятии.

Плюсы утверждения реестра у главного бухгалтера - минимизация налоговых рисков, поскольку главбух оценивает сделку прежде всего с точки зрения налогового законодательства, а также гарантия сбора первичных документов (актов, счетов-фактур) - при их отсутствии платежи обычно не производятся. Основной минус - потеря времени и претензии со стороны бухгалтерии в случае неправильного оформления первичных документов, хотя эта работа обычно не входит в компетенцию ФЭС.

Таблица 3.10 - Реестр платежей на 05.10.12

№ п/п	Наименование	Документ	Номер	Дата	Сумма	Назначение	Банк
1	ООО «Альфа»	Счет	345	19.10.2012	40255,41	Тара	Сбербанк
2	"Славрос"	Счет	842	22.10.2012	342863,4	Геосетка	Банк Москвы
3	ООО «Автозапчасти»	Счет	132	23.10.2012	12864,9	Запчасти	Уралсиббанк

В результате внедрения системы контроля платежей, исходя из принятых планов продаж продукции компания сможет реструктурировать кредиторскую задолженность. Кроме того, руководство компании получит реальный инструмент контроля над исполнением обязательств по оплате продукции и возможность оперативно вмешиваться в ход событий в случае возникновения просрочек платежей.

3.4 Стратегия в области маркетинга

В ходе анализа маркетинговой стратегии ООО «ЕвроДор» было выявлено, что у предприятия достаточно активная маркетинговая деятельность, конкурентоспособность предприятия находится на среднем уровень, однако были отмечены некоторые недостатки в области обеспечения конкурентоспособности, которые были охарактеризованы выше.

Для преодоления выявленных недостатков было предложено: повысить уровень узнаваемости компании, принимать активно участие в выставках, проводить поиск крупных клиентов.

Рассмотрим мероприятие по привлечению крупных клиентов подробнее.

Так, клиентами ООО «Евродор» могут стать крупные строительные компании, занимающиеся дорожным строительством в крупных масштабах.

Рассмотрим процесс поиска крупных заказчиков:

Изучение потребностей существующих в г.Санкт-Петербург и Ленинградской области крупных строительных компаний, анализ их видов деятельности, изучение услуг, оказываемых данными предприятиями;

Анализ поставщиков крупных строительных компаний, существующих в г. Санкт-Петербург и Ленинградской области, исследование перспективности освоения места поставщика, возможности заключения долгосрочных контрактов в крупных строительных компаниях. Особый интерес представляют строительные компании, у которых нет постоянного поставщика, долговременных контрактов;

Формирование приоритетов новых направлений, в случае если для частных строительных компаний нужна продукция, поставками которого ООО «ЕвроДор» на текущий момент не занимается. То есть, необходим анализ количества закупаемых материалов для этих частных строительных компаний с целью определения целесообразности освоения новой ниши для ООО «ЕвроДор»;

Оценка рисков и возможностей компании по освоению новой ниши, при условии, если компании будет предложено стать поставщиком ранее не поставляемой продукции.

Крупные клиенты есть практически у любой компании. Как правило, им уделяется чрезвычайно много времени по сравнению с другими клиентами и выполняется такая работа с привлечением первых лиц компании. Иными словами, затраты на продажи таким клиентам довольно велики, что объясняется большими доходами (или ожиданием больших доходов) от работы с данной группой клиентов.

Выгоды от сотрудничества с крупными клиентами очевидны. В первую очередь это, конечно, получение серьезного портфеля заказов продукции. Один большой клиент лучше ста маленьких, так как заключается договор на поставку один раз и затем лишь планируется объем поставок товаров, что позволяет серьезно сэкономить на торговых издержках. Кроме того, как правило, затраты на одну крупную продажу ниже, чем на десяток небольших, равных в сумме одной крупной.

Для удачного заключения выгодных контрактов с крупными компаниями важную роль играет имидж компании ООО «ЕвроДор» как поставщика крупного клиента. Если одна компания закупает у другой большой объем продукции, то это лучшая рекомендация для всех покупателей аналогичной продукции.

Также можно уверенно утверждать, что если данный клиент будет удовлетворен работой с компанией и конкуренты не сделают ему предложения на порядок лучше, то можно рассчитывать на долгосрочное сотрудничество.

Крупные клиенты долго принимают решение о смене поставщика, даже если на то есть объективные причины.

И, конечно, крупные компании, как правило, чувствуют себя достаточно стабильно с финансовой точки зрения по сравнению с менее крупными и более заинтересованы в поддержании своего имиджа, что в итоге снижает ваш риск не получить оплату.

Знакомиться с крупными клиентами имеет смысл преимущественно на различных публичных мероприятиях: конференциях, семинарах, выставках, презентациях и т. п. -- там, где крупный клиент ожидает встретить специалистов своего круга, а не назойливых продавцов, которые ежедневно мешают ему работать.

Необходимо разработать четкую программу, что клиенту может дать сотрудничество с данной конкретной компанией.

Для выполнения такого объема работ, несомненно, придется привлекать несколько сотрудников компании ООО «ЕвроДор»: менеджера по продаже, сотрудников отдела маркетинга, руководителей компании -- и, возможно, специалистов: партнеров и поставщиков, так как крупный клиент потребует больших объемов информации. Эту информацию надо будет собирать, перерабатывать, презентовать, обсуждать, корректировать, снова презентовать, утверждать и т. п.

Координацию данной работы стоит поручить именно менеджеру по продажам, так как его основная задача -- продажа продукции компании крупному клиенту. Все остальные работы, выполняемые другими сотрудниками, должны быть подчинены этой цели. Кроме того, менеджер может являться информационным центром продажи, контролируя все контакты, информационные материалы и другие работы с крупным клиентом.

Расчеты затрат на поиск и заключение договоров с крупными клиентами приведены в таблице 3.11.

Таблица 3.11 - Расчет затрат на поиск крупных заказчиков ООО «ЕвроДор»

Мероприятие	Затраты, тыс. руб.
Проведение маркетингового исследования потенциальных клиентов	85
Участие и организация тематических выставок, презентаций, семинаров и т.д.	96
Рассылка и организация личного посещения менеджерами по продажам потенциальных клиентов	132
Итого:	313

Таким образом, исходя из данных таблицы 3.11, общая стоимость этого мероприятия составит 313 тыс.руб. Для расчета увеличения показателей деятельности предприятия воспользуемся данными, представленными в таблице 3.12.

Таблица 3.12 - Данные по обслуживанию крупных клиентов в ООО «ЕвроДор»

Показатель	2011 год	Ожидаемое значение после мероприятия	Отклонение, +/-
Количество клиентов с суммой покупок > 400 т.р.	15	18	+ 3
Средняя годовая сумма по договору, тыс.руб.	1445	1445	0
Общая выручка от крупных клиентов в год, тыс.руб.	21675	26010	+ 4335
Доля в общей выручке, %	28,8	34,6	+ 5,76

Как следует из данных ООО «ЕвроДор», 15 крупных клиентов приносят предприятию 28,8% выручки. Таким образом, очевидно, что развитие сотрудничества с крупными клиентами и расширение числа клиентов выгодно ООО «ЕвроДор».

Рассчитаем плановую доходность мероприятия.

В результате поиска крупных клиентов и заключения с ними контрактов ООО «ЕвроДор» сможет увеличить число клиентов, что повлечет за собой увеличение объема продаж. Выручка увеличится на 4335 тыс.руб. и составит в плановом году 79597 тыс.руб.

Для того, чтобы вызвать интерес со стороны крупных компаний к сотрудничеству с ООО «ЕвроДор» можно предложить использовать льготную программу для крупных клиентов. Нами предлагается ввести систему отсрочки платежа для выгодных ООО «Континент» клиентов, что сделает более привлекательным сотрудничество клиентов с анализируемой торговой фирмой.

Для оценки степени выгоды работы каждому клиенту целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по рискам: высокий, средний, низкий или др.) производится на основе следующих условий:

а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию; на основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам -- критериям рыночного сегментирования (география, размеры организации, отраслевая принадлежность и др.); если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, т.е. является совершенно «новым» контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации;

б) наличие и содержание первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).

В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для предприятия убытками, при формировании политики предоставления скидок нужно руководствоваться следующими правилами: оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа; предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты; планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью; для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления. Как показывает практика, многие предприятия не готовы предоставлять коммерческие кредиты компаниям, с которыми ранее не сотрудничали. С другой стороны, если уже есть положительный опыт работы с той или иной компанией, то таким клиентам охотнее отгружается товар с рассрочкой платежа. Грамотно построенная база данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств позволяют принять обоснованное решение о возможности предоставления коммерческого кредита.

Ранжирование по категориям риска необходимо для оценки необходимости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). После анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.

В компании может быть создана система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. Всех контрагентов, согласно таблицы 3.13., можно объединить в четыре группы по уровню надежности: риска; повышенного внимания; надежных клиентов; «золотых» клиентов. Оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода. Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как произведение балльных оценок по всем трем показателям.

Таблица 3.13 - Ранжирование клиентов ООО «ЕвроДор» по группам риска

Ранг клиента	Характеристика
1	Группа риска (предприятия с интегральным баллом от 1 до 4)
2	Группа повышенного внимания (предприятия с 5--12 баллами)
3	Надежные клиенты (предприятия с 12--27 баллами)
4	«Золотые» клиенты (предприятия с с 28--64 баллами)

К группе риска относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного внимания -- предприятия с 5--12 баллами, к надежным клиентам -- с 12--27, к «золотым» -- с 28--64.

Предлагаемый план отсрочек по платежам представлен в табл. 3.14.

Таблица 3.14 - План отсрочек по платежам по приобретаемой продукции по заключенным договорам ООО «ЕвроДор»

Сумма договора, тыс.руб.	Ранг клиента	Сумма обязательной предоплаты, %	Срок отсрочки платежа оставшейся части, дней
До 100	1	90	5
	2	80	10
	3	70	15
	4	50	20
От 101 до 200	1	90	10
	2	90	15
	3	80	20
	4	70	30
От 201 до 400	1	90	20
	2	80	30
	3	70	45
	4	60	50
От 401- 500	1	90	20
	2	80	30
	3	70	60
	4	55	90
От 501 и выше	1	90	30
	2	80	45
	3	65	90
	4	50	120

Затраты по данному мероприятию состоят в увеличении зарплаты сотрудникам, на которых возлагается задача присвоения ранга клиентам, контроль поступления платежей и выявления просрочек платежей, приобретения специализированного программного обеспечения дополнительной компьютерной техники и указаны в табл. 3.15.

Таблица 3.15 - Затраты на внедрение системы отсрочек по платежам ООО «ЕвроДор»

Наименование	Стоимость, тыс.руб.
Программное обеспечение для упрощения отслеживания оплаты	50
Дополнительная компьютерная техника	40
Доплата сотрудникам, ведущим расчеты (3 чел. * 12 м-цев * 3500 р.)	126
Итого:	216

Произведем расчет экономической эффективности от данного мероприятия.

Отсрочка платежа будет стимулировать заказчиков увеличивать суммы заказов, рассчитаем плановое увеличение выручки в табл. 3.16. В данном расчете учтем только крупных постоянных клиентов, разовая сумма покупки которых превышает 100 тыс.руб. и которые регулярно совершают покупки в ООО «ЕвроДор».

Таблица 3.16 - Расчет увеличения выручки за счет предоставления рассрочки платежа

Клиенты	Число клиентов	Размер выручки до мероприятия	Рост выручки за счет рассрочки платежа	Размер выручки после мероприятия	Отклонение
1 ранга	32	13610	1361	14971	1361
2 ранга	30	18671	1867,1	20538,1	1867,1
3 ранга	23	24813	2481,3	27294,3	2481,3
4 ранга	18	18168	1816,8	19984,8	1816,8
Всего:		75262	7526,2	82788,2	7526,2

Таким образом, увеличение выручки за счет внедрения системы льготных условий для крупных клиентов составит 7526,2 тыс.руб. В итоге выручка в прогнозном периоде составит 82788,2 тыс.руб.

3.5 Прогноз основных показателей развития ООО «ЕвроДор»

Далее проведем прогнозирование основных показателей деятельности ООО «ЕвроДор» в трех вариантах: худший, вероятный, лучший.

Таблица 3.17 - Прогноз основных показателей ООО «ЕвроДор» при реализации предложенного стратегического плана развития

Показатели	До мероприятия	Стратегия в области производства	Стратегия в области финансов	Стратегия в области маркетинга
Худший вариант
Выручка	75262	3238,7	0	Прирост на 5930,6 т.р.
Себестоимость	61563	Снижение на 84,5 т.р. (оптимизация запасов) Рост себестоимости на 1859,94 т.р. (за счет логистики)	0	Прирост себестоимости на 5337,54 т.р.
Валовая прибыль	13699	+ 84,5 т.р. + 1378,76 т.р.	0	+593,06
Кредиторская задолженность	12916	0	Снижение на 10% или на 1291,6 т.р.	0
Запасы	12493	Снижение на 2977 т.р.	0	0
Вероятный вариант
Выручка	75262	6477,41	0	Прирост на 11861,2 т.р.
Себестоимость	61563	Снижение на 169 т.р. Рост себестоимости на 3719,88 т.р. (за счет логистики)	0	Прирост себестоимости на 10675,08 т.р.
Валовая прибыль	13699	+ 169 т.р. + 2757,53 т.р.	0	1186,12 т.р.
Кредиторская задолженность	12916	0	Снижение на 30% или на 3874,8 т.р.	0
Запасы	12493	Снижение на 5954 т.р.	0	0
Лучший вариант
Выручка	75262	6477,41	0	Прирост на 15419,56 т.р.
Себестоимость	61563	Снижение на 169 т.р. Рост себестоимости на 3719,88 т.р. (за счет логистики)	0	Прирост себестоимости на 13877,6 т.р.
Валовая прибыль	13699	+ 169 т.р. + 2757,53 т.р.	0	1541,96 т.р.
Кредиторская задолженность	12916	0	Снижение на 50% или на 6458 т.р.	0
Запасы	12493	Снижение на 5954 т.р.	0	0

Таким образом, были рассмотрены варианты дальнейшего развития ООО «ЕвроДор» в трех вариантах, худшем, вероятном и лучшем.

Таблица 3.18 Оценка основных показателей деятельности ООО «ЕвроДор» при развитии наиболее вероятного варианта реализации стратегии

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	+/-	В %
Выручка	75262	93600,6	18338,6	124,37
Себестоимость	61563	65113,9	3550,88	105,77
Валовая прибыль	13699	28486,7	14787,7	207,95
Кредиторская задолженность	12916	9041,2	-3874,8	70,00
Запасы	12493	6539	-5954	52,34
Рентабельность продаж, %	18,20	30,43	12,2	Х

Таким образом, за счет реализации предложенной стратегии предприятие сможет увеличить выручку на 18338,6 тыс.руб. или на 24,37%. При этом рост себестоимости составит 3550,88 тыс.руб. или 5,77%. Это обусловит значительный рост валовой прибыли на 14787,7 тыс.руб. или на 107,95%. Также нужно отметить снижение кредиторской задолженности на 3874,8 тыс.руб. или на 30%, запасы снизятся на 5954 тыс.руб. или на 47,66%. Также значительно улучшится рентабельность продаж по валовой прибыли, с 18,2% до 30,43%.

Таким образом, предложенная стратегия имеет высокие показатели эффективности и может быть предложена к внедрению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тема данной дипломной работы: управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях. Данная тема обусловила следующую цель дипломной работы: разработка практических рекомендаций, обеспечивающих эффективное управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях.

Тема дипломной работы раскрывалась на примере предприятия ООО «ЕвроДор».

Компания ООО «ЕвроДор» - поставщик геотекстильных и геосинтетических материалов для дорожного строительства, благоустройства, ландшафтного дизайна. Широкая номенклатура материалов позволяет решать задачи: армирования, фильтрации, дренажа, укрепления, гидроизоляции.

Анализ основных экономических показателей позволил сделать следующий вывод: выручка предприятия за 2011 год выросла на 10315 тыс.руб. или на 15,88%. При этом себестоимость увеличилась на 11359 тыс.руб. или на 22,63%. Темп увеличения себестоимости выше темпа роста выручки, что обусловило снижение валовой прибыли на 1044 тыс.руб. или на 7,08%. У предприятия выросли затраты на рубль реализованной продукции с 0,77 коп., до 0,82 коп. Можно отметить, что на предприятии наблюдается рост производительности труда на 18,93% за счет снижения численности и роста выручки. При этом фонд заработной платы снизился на 168 тыс.руб., это связано со снижением численности, так как заработная плата на одного сотрудника не уменьшилась, а выросла на 200 руб., или 0,93%. Со стороны трудовых ресурсов явных проблем не наблюдается. Также была проведена оценка финансового состояния предприятия, которая показала, что предприятие находится в кризисном финансовом состоянии. Устранить ситуацию можно путем снижения кредиторской задолженности, а также оптимизацией уровня запасов.

Предприятие ООО «ЕвроДор» находится на жизненном этапе роста, об свидетельствуют такие показатели, как увеличение числа клиентов компании, расширение числа сегментов, интересующих компанию, рост выручки. Однако в его деятельности наблюдается ряд серьезных проблем, которые представляют собой угрозу дальнейшего развития компании. Назовем основные из них: наиболее важной проблемой для предприятия является низкая рентабельность, на втором месте по значимости стоит недостаточно активный поиск крупных клиентов, на третьем месте по значимости - «кредиторская задолженность», «нехватка оборотных средств», «высокий уровень запасов», данные проблемы взаимосвязаны.

Данные проблемы сдерживают развитие фирмы, влияют на прибыль и рентабельность деятельности предприятия, поэтому необходимо разработать стратегию дальнейшего развития ООО «ЕвроДор» с учетом мероприятий по устранению выявленных проблем.

Для устранения проблем было предложено:

1. В области совершенствования производственной деятельности:

- оптимизация издержек с помощью логистики, в частности, было предложено организовать загрузку транспортного средства (которое на текущий момент едет пустым), попутным грузом.

- внедрение системы оптимального заказа запасов

2. В области совершенствования финансовой деятельности:

- Мероприятия по оптимизации коммерческих расходов;

- Внедрение системы контроля счетов;

3. В области совершенствования маркетинговой деятельности:

- Повышение уровня узнаваемости компании;

- Участие в выставках;

- Активный поиск крупных клиентов.

За счет реализации предложенной стратегии предприятие сможет увеличить выручку на 18338,6 тыс.руб. или на 24,37%. При этом рост себестоимости составит 3550,88 тыс.руб. или 5,77%. Это обусловит значительный рост валовой прибыли на 14787,7 тыс.руб. или на 107,95%. Также нужно отметить снижение кредиторской задолженности на 3874,8 тыс.руб. или на 30%, запасы снизятся на 5954 тыс.руб. или на 47,66%. Также значительно улучшится рентабельность продаж по валовой прибыли, с 18,2% до 30,43%.

Таким образом, предложенная стратегия имеет высокие показатели эффективности и может быть предложена к внедрению.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ.; 7-е изд. / Д. Аакер; под ред. С.Г. Божук. СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации: пер. с англ. Под науч. ред. А.Г. Сеферяна / И. Адизес. СПБ.: Питер, 2007. - 384 с.

Атаманчук, Г. В. Управление фактор развития (размышления об управленческой деятельности). / Г. В. Атаманчук. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2002. - 567 с.

Балтаев, В. В. Теоретико-методологический подход к разработке корпоративных методов управления предприятиями промышленности / В. В. Балтаев // Вестник Саратовского социально-экономического университета. 2006, № 13(2). С. 5 - 7.

Бараненко, С. П. Стратегическая устойчивость предприятия / С. П. Бараненко, В. В. Шеметов. М.: ЗАО Центрполиграф, 2004. - 493 с.

Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. 6-е изд., доп. -М.: Институт новой экономики, 2004. -- 1376 с.

Друкер, П. Энциклопедия менеджмента.: пер. с англ. / П. Друкер. -М.: ООО «И. Д. Вильяме», 2006. 432 с.

Журавлева, Г. П. Экономика: учебник / Г. П. Журавлева. -Юристь, 2002. 574 с.

Имаи, М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний: пер. с англ. / М. Имаи. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. -- 274 с.

Ингиу О. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / О. Ингиу; под ред. и с предисл. В.А. Спивака. -- М.: Эксмо, 2007. 160 с.

Катькало, В. С. Эволюция теории стратегического управления / В. С. Катькало. СПб. : Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. - 548 с.

Качалов, Р. М. Управление хозяйственным риском / Р. М. Качалов. -М.: Наука, 2002. 192 с.

Кеннеди, К. Гуру менеджмента: «Кто есть кто» в бизнес-элите: пер с англ. Д. Ищенко / К. Кеннеди. М.: ACT: ACT МОСКВА: Транзит-книга, 2006. - 284 с.

Клейнер, Г. Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - 568 с.

Коротков, Э. М. Концепция российского менеджмента / Э. М. Коротков. М., 2004.- 896 с.

Кох, Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию: 2-е изд. / Р. Кох. СПб.: Питер, 2003. - 320 с.

Крейнер, С. Ключевые идеи менеджмента: пер. с англ. / С. Крейнер М.: ИНФРА - М, 2002. - 347 с.

Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент: учебник; 2-е изд., перераб. и доп. / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. М.: Высшее образование, 2007. - 492 с.

Кушелевич, Е. И. Модели жизненных циклов организаций / Е. И. Кушелевич, С. Р. Филонович. В кн.: Менеджмент: век XX -- век XXI. -- М.: Экономистъ, 2004. С. 304-320.

137. Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент: учебник; пер. с англ. Н.И. Алмазовой / Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон. М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. -- 336 с.

Лазарев, В. Н. О взаимосвязях конкурентных стратегий и моделей организации управления / В. Н. Лазарев И Труды Ульяновского научного центра РАЕН «Ноосферные знания и технологии». Том 7, выпуск 1. Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2008. - С. 24 - 39.

Лазарев, В. Н. Обоснование выбора конкурентной стратегии развития предприятия / В. Н. Лазарев // Труды Ульяновского научного центра РАЕН «Ноосферные знания и технологии». Том 7, выпуск 1. -- Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2008. С. 7 - 24.

Лазарев, В. Н. Принятие стратегических управленческих решений в условиях неопределенности: тезисы докладов и сообщений Шестого всероссийского симпозиума: Стратегическое планирование и развитие предприятий / В. Н. Лазарев. М.: ЦЭМИ РАН, 2005.

Лапин, Н. И. Формализация и реализация современной инновационной стратегии организаций / Н. И. Лапин. В кн. Управление социально-экономическим развитием России: концепции, цели, механизмы. М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2002. -- 702 с.

Лукина, А. В. Создание конкурентного преимущества на основе дифференциации /А. В. Лукина // Маркетинг в России и за рубежом. 2007. - №3. - С. 88-95.

Масленченков, Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы / Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. М., 2005. - 375 с.

Менеджмент: учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2008. -399 с.

Миклтуэйт, Дж. Магия менеджмента: пер с англ. М.В. Изместьева / Дж. Миклтуэйт, А. Вулдридж. М.: ООО «Издательство ACT»: ООО «Транзит-книга», 2004.-414 с.

Миронов, В. Экономический рост и конкурентоспособность промышленности: ценовые и неценовые факторы анализа / В. Миронов // Вопросы экономики. 2006. - №3. - С.43 --61.

Молодчик, А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учеб. пособие для вузов / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. М.: Изд. Дом ГУ ВШЭ, 2005. -296 с.

Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. / М. Портер. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 715 с.

Пригожин, А. И. Организационная культура и ее преобразование / А. И. Пригожин // Общественные науки и современность. -2003.-№5.-С. 12-23.

Рубин, Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе / Ю. Б. Рубин. М.: Маркет ДС, 2008. - 464 с.

Салимова, Т.А. Самооценка деятельности организации: учебное пособие / Т. А. Салимова, Ю. Р. Еналеева. М.: Академический Проект, 2006. - 279 с.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер, 2006.-496 с.

Стратегическое развитие организации / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин, Т. А. Лачинина. М.: КНОРУС, 2005. - 250 с.

Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Д.С. Львов и др.; под ред. Д.С. Львова, А. Г. Гранберга, А.П. Егоршина; ООН РАН, НИМБ. 2-е изд., доп. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. -603 с.

Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. / Р. Кох. СПб.: Питер, 2003. - 320 с. ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента».)

Филонович, С. Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике С. Р. Филонович // СОЦИС. 2005. -- № 4. -- С.53-64.

Философова, Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность / Т. Г. Философова, В. А. Быкова; под ред. Т. Г. Философовой. -М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2007.-271 с.

Хулей Г. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование: пер. с англ. / Г. Хулей, Д. Сондерс, Н.Перси. -Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. 800 с.

Размещено на Allbest.ru