Управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях (на примере ООО "ЕвроДор")

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Анализ основных теоретических концепций стратегического планирования в российской и зарубежной науке

1.2 Анализ основных элементов стратегического планирования

1.3 Современные тенденции в разработке стратегических планов организации

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ ООО «ЕВРОДОР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ЕвроДор»

2.2 Анализ управления финансовым состоянием в ООО «ЕвроДор»

2.3 Анализ организации стратегического управления в ООО «ЕвроДор»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ООО «ЕВРОДОР»

3.1 Формирование целей и методов дальнейшего развития ООО «ЕвроДор»

3.2 Стратегия в области производственного управления

3.3 Стратегия в области финансового управления

3.4 Стратегия в области маркетинга

3.5 Прогноз основных показателей развития ООО «ЕвроДор»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современных экономических условиях одна из основных проблем функционирования предприятий связана с увеличением неопределенности в процессе ведения производственной деятельности, обусловленной повышением темпов изменения состояния внешней среды. Возрастающая непредсказуемость рынка требует от предприятия нахождения адекватных способов реагирования, обеспечивающих в перспективе сохранение или повышение эффективности его деятельности, конкурентоспособности, устойчивости развития и т.д.

Общепризнанными способами противодействия негативному влиянию неопределенности являются формирование на предприятии эффективной системы стратегического планирования и использование комплекса инструментов стратегического менеджмента. Проблемы стратегического развития становятся особо актуальными, в частности, для предприятий дорожной отрасли в связи усиленным строительством дорог, выделением государством больших сумм денежных средств, усилением конкуренции в отрасли. Перед предприятиями данной отрасли возник комплекс проблем стратегического характера: обеспечение выживаемости, выбор и реализация конкурентных и интеграционных стратегий развития в новых экономических условиях, реформирование моделей организации управления и др.

Степень разработанности проблемы. Подходы к управлению предприятием отражены в классических теориях организации (М. Вебер, Ф. Тейлор, А. Файоль, К. Хеннинг), психо-социально ориентированных теориях организации (Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, А. Маслоу, Е. Мейо, Ф. Херцберг), теории принятия решений (И. Ансофф, Дж. Марч, Г. Саймон, Е. Хайнен).

Проблемам стратегического управления предприятием посвящены работы Д. Аакера, М. Александера, И. Ансоффа, С. Бараненко, М. Гулда, Б. Карлоффа, В. Катькало, Р. Качалова, Г. Клейнера, Р. Коха, Б. Куинна, Э. Кэмпбела, Д. Львова, О. Макаренко, Г. Минцберга, А. Петрова, М. Портера, А. Поршнева, С. Прахалада, А. Стрикленда, В. Тамбовцева, А. Томпсона, Р. Фатхутдинова, Б. Хендерсона, Г. Хэмела, В. Шеметова, К. Эндрюса и др.

Цель дипломной работы - разработка практических рекомендаций, обеспечивающих эффективное управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях.

В соответствии с указанной целью были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы исследования процесса стратегического развития предприятий;

- проанализировать основные показатели деятельности предприятия, изучить влияние внешней и внутренней среды, ознакомиться с принципами управления в ООО «ГК ЕвроДор»;

- разработать концепцию управления стратегическим развитием предприятия ООО «ГК ЕвроДор».

Предметом исследования являются экономико-управленческие отношения, возникающие в процессе управления стратегическим развитием предприятия.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «ГК ЕвроДор».

Методологической и теоретической основой дипломной работы являются труды отечественных и зарубежных ученых по системному анализу, теории управления (организации) и самоуправления (самоорганизации), теории стратегии, общей экономической теории, теории конкуренции. Для решения поставленных задач были использованы формально-логические (анализ и синтез) методы в сочетании с методами системного и качественно-количественного анализа.

Информационную базу исследования составили информационные материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, статистические данные о деятельности предприятий РФ, материалы научных конференций.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Анализ основных теоретических концепций стратегического планирования в российской и зарубежной науке

Стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а, следовательно, формирует образ мышления.

К 90-м годам произошел переход к стратегическому менеджменту, который определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих задачи долгосрочного развития, и мероприятия, обеспечивающие адекватное реагирование на изменяющиеся условия внешней среды и, при необходимости, корректировку целей (задач общего развития предприятия).

Стратегический менеджмент является средством сделать бизнес компании более успешным, получать большую прибыль и увеличить стоимость самой компании. Волков В.П., Ильин А.И. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: Новое знание, 2003. - с.411;

Целостное понимание стратегического планирования в системе менеджмента как сегмент управленческой мысли предполагает рассмотрение понятия «стратегического планирования», сформулированного в рамках общего менеджмента.

Стратегическое планирование -- это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности организации на длительный период.

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги.

Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса.

Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на пятое место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.

Объем платных услуг по вопросам стратегического планирования, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 2007 года по 30 июня 2008 года, оценивается в 377 млн. рублей.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование.

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 100 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий как в России, так и за рубежом.

Основы теории стратегического планирования в условиях регулируемой рыночной экономики разработаны Н.Д. Кондратьевым в ряде работ 1920-1928гг. и нашли воплощение в разработанном под его руководством проекте перспективного плана развития сельского хозяйства России.

Н.Д. Кондратьев сформулировал основные условия эффективной организации плановой работы. К ним относятся:

сочетание генерального (перспективного) плана с более детализированными (годичными) планами;

опора при построении перспективного плана по стране в целом на детально разработанные планы в регионах;

демократический характер планирования опирается на инициативу и самодеятельность населения и товаропроизводителей;

разработанный перспективный план может периодически корректироваться и уточняться с учетом меняющихся условий производства и рынка;

перспективное планирование требует высокой научной и профессиональной квалификации занимающихся этим кадров.

Существенными для становления методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро.

Первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель БКГ (BCG).

Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30% .

Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой.

Основное внимание в модели БКГ сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес - области, либо возникает (порождается) в результате таких операций.

Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

Освобождение от данного вида бизнеса.

Известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл была разработана Модель ADL/LC . Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Т.к. модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять и различным типам бизнеса. Однако, если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Один из самых распространенных недостатков других классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают «усредненный» анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке - новом или стареющем - они находятся.

Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом, открыв путь более конкретному стратегическому планированию, а не «усредненному».

1.2 Анализ основных элементов стратегического планирования

Содержание и последовательность этапов реального эффективного процесса стратегического менеджмента должны основываться на следующих положениях:

анализ внешней и внутренней среды следует проводить совместно, и только на его основе можно определить миссию и другие стратегические цели;

необходимо учитывать человеческий фактор в стратегическом планировании в явном виде, в том числе возникновение стратегической идеи и концепции, мотивацию, внутренние ценности и подготовку работников для разработки стратегий и планов;

наряду со стратегическим планом фирмы следует разработать системы стратегического контроля и управления его реализацией. План без системы контроля и управления его внедрением всего лишь бумажный документ;

обратная связь результатов планирования должна осуществляться по всей цепочке этапов последовательно, а не на прямую на все блоки, миную промежуточные, на которых создается базовые элементы плана.

Если упрощенно посмотреть на стратегию компании, то она состоит из стратегического плана, маркетингового плана, финансового плана, плана операционной (производственной) деятельности и организационного плана. Рассмотрим характеристику каждого из этих планов.

Маркетинговый план отвечает на ряд вопросов, среди которых основными являются: кто конкуренты, каковы цены, как компания собирается продвигать продукты и услуги, или осуществлять дистрибуцию. Иными словами маркетинговый план описывает все, что необходимо для стимулирования покупателей приобретать продукты или услуги компании.

Финансовый план используется для определения того, может ли организация сделать прибыль на данном продукте или услуге. Универсальными в этом контексте являются соотношения ROI (возврат на инвестиции), или ROS (возврат на продажи), которые колеблются от отрасли к отрасли, и являются индикаторами, как компания работает в сравнении с конкурентами.

План операционной деятельности охватывает более явные аспекты деятельности компании, отвечая на вопрос: как будет производиться продукция или услуги. Сюда добавляются вопросы об объеме капитала для инвестирования, потребность в оборудовании, методы производства, оснащение рабочих мест и т.д.

Организационный план охватывает потребность в персонале, методы организации работников, средства привлечения, удержания, продвижения и вознаграждения работников, иными словами описывает средства внедрения первых трех планов. Фактически речь идет об обеспечении максимальной эффективности и производительности за счет установления стандартов в следующих областях:

- качество персонала;

- качество труда.

Стратегический план в завершенном виде - это утвержденный руководством и обязательный для выполнения персоналом компании документ, обеспечивающий реализацию выбранной стратегии развития фирмы, в котором указаны:

- поставленные долгосрочные цели, сформулированные в виде комплекса стратегических целей и ожидаемые результаты от их реализации, долгосрочные направления, приоритеты и ключевые ценности;

- стратегия фирмы и ее подразделений, как способы реализации долгосрочных целей по направлениям развития организации и видам ее деятельности, бизнес - единицам и подразделениям;

- программы, проекты и основные мероприятия по достижению поставленных целей внедрения стратегий;

- сроки начала и окончания целевых программ, стратегических проектов, основных мероприятий;

- распределение финансовых ресурсов, требуемых для реализации каждого мероприятия, проекта, программы, входящих в стратегию;

- изменения и сопутствующие действия, которые необходимо осуществить для реализации мероприятий плана и стратегического плана в целом - например, привлечь инвесторов, образовать альянс, внести изменения в законодательство и др.;

- контрольные показатели по каждому мероприятию и плану в целом;

- ответственные подразделения и руководители за реализацию мероприятий и разделов стратегического плана. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - с.142

Систему стратегического планирования образуют четыре базовых элемента:

стратегические прогнозы и сценарии,

стратегические долгосрочные качества,

среднесрочные и оперативные планы.

Главная особенность стратегических целей руководства заключается в том, что они представляют собой глобальный критерий системы, в качестве которого выступает улучшение ключевых показателей организации, например максимизация прибыли или дохода от продажи продукции, работ, услуг. Стратегические решения как решения, связанные с изменением потенциала организации, имеют существенные последствия. Последствие возникает как результат выбора, повышения эффективности по мере накопления опыта. Такие цели чаще всего -- объект долгосрочной финансовой политики.

Стратегический план дополняется разработкой стратегических целевых программ, проектов и бюджетов. Отличие целевой программы от плана заключается в том, что программа является гораздо менее гибкой, чем план. Целевая программа изначально направлена на решение связанных в единый график комплекса целевых задач с фиксированными объемами работ и продукции. Эти задачи нужно координировано выполнить точно в срок и в заданном объеме.

Важнейшим элементом стратегического планирования является финансовое планирование. Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений предприятия.

Финансовая стратегия предприятия реализуется через перспективное финансовое планирование, ориентированное на достижение заданного уровня основных параметров деятельности предприятия: объема продаж и себестоимости, прибыли и рентабельности, финансовой устойчивости и платежеспособности, ценовой конкурентоспособности.

В рыночной экономике планирование на предприятии является внутрипроизводственным, т.е. не носит элементов директивности. Основная цель внутрипроизводственного финансового планирования - обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и в конечном итоге достижение прибыльности предприятия. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предпринимательской предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в будущем периоде. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. - с.311;

Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:

- обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

- определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

- выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

- установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

- соблюдение интересов акционеров и других инвесторов; контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Значение финансового планирования для предприятия состоит в том, что оно:

- воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

- предоставляет возможности определения жизнеспособности финансовых проектов;

- служит инструментом получения внешнего финансирования.

Стратегию финансового управления в определенном смысле можно назвать стратегической финансовой политикой.

Стратегией финансового управления или финансовой политики называют систему решений и намеченных направлений деятельности, рассчитанных на долгосрочную перспективу и предусматривающих достижение поставленных целей и финансовых задач по обеспечению оптимальной и стабильной работы хозяйственной структуры, исходя из сложившейся действительности и планируемых результатов.

Методику разработки финансовой политики можно свести к алгоритму, представленному схемой 1. Романовский М.В. Финансы предприятий.- С.Петербург,2010.-с. 204.

Схема 1. Формирование финансовой политики предприятия

Основной характеристикой формирования финансовой политики предприятия является качественная последовательность действий и состояний, используемых для достижения целей организации.

Построение обоснованной финансовой политики невозможно без необходимой информации. Всякая политика строится на базе имеющихся сведений. Формируемая финансовая политика и принимаемые на ее основе решения напрямую зависят от уровня и качества информационного обеспечения.

Для оценки выполнимости стратегических управленческих решений существует три области финансовой информации:

1) ожидаемые значения объемов продаж и расходов в течение, по крайней мере, трех ближайших лет,

2) денежные потоки в течение ближайших трех лет,

3) текущие значения компонентов баланса и прогнозные балансы на время инвестиционного проекта. Галицкая С.В. Деньги. Кредит. Финансы. - М.: Экзамен, 2002. - с.87;

Финансовые отчеты и прогнозы представляют собой краткое описание (в денежных единицах) истории и будущих планов организации.

Вторая важная область финансовой информации - это значения денежных потоков в течение времени проекта, с помесячным прогнозом в течение первого года. Оценки денежных потоков показывают способность бизнеса обеспечить расходы в подходящие времена года. Прогноз денежных потоков должен определить начальное значение денежных средств на балансе, ожидаемые счета дебиторов и другие приходы, а также все выплаты для каждого месяца в течение всего года.

Последний пункт финансовой части - прогнозируемые балансы. Они показывают финансовое состояние бизнеса в определенное время. Они определяют средства бизнеса, его обязательства, инвестиции владельцев и некоторых партнеров, а также остаточную прибыль (или накопленные потери). Потенциальному инвестору должны будут продемонстрированы допущения, на основе которых составлены балансы и другие части финансового плана.

Финансовые методы планирования объединяют в себе бухгалтерский учет (финансовый и управленческий), экономический анализ (финансовый и управленческий), финансовый мониторинг, финансовое планирование, бюджетирование, финансовое регулирование, финансовый контроль. Финансы: Учебник/ под ред. Проф. В.П. Литовченко, - М.: «Дашков и К», 2011. - с.112

Бухгалтерский учет (финансовый и управленческий) обеспечивает финансовую политику необходимой информацией.

Экономический анализ является главным инструментом построения и оценки финансовой политики, выявления тенденций, измерения пропорций, планирования, прогнозирования, определения факторов, исчисления их влияния на результат, выявления неиспользованных резервов. На основе анализа делают экономически обоснованные выводы и разрабатывают рекомендации по совершенствованию управления производственной системой.

Финансовый мониторинг (мониторинг финансового состояния) -- система непрерывного контроля и анализа за финансовым состоянием и результатами работы организации.

Методы бюджетирования образуют систему построения и проведения финансовой политики в планах и прогнозах, в количественной оценке. Эти методы обеспечивают также контроль над процессом реализации финансовой политики.

Финансовое регулирование как способность влиять на финансовые процессы и их результат -- искусство финансовой политики.

Финансовый контроль позволяет проверять сохранность капитала, определять соответствие реальных процессов целям финансовой политики, устанавливать ответственность за нарушение финансовой дисциплины.

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде. Финансы: Учебник/ под ред. Проф. В.П. Литовченко, - М.: «Дашков и К», 2004. - с.119

Финансовый план предприятия - это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия, включая платежи в бюджет на планируемый период.

Финансовый план используется для определения того, может ли организация сделать прибыль на данном продукте или услуге. Универсальными в этом контексте являются соотношения ROI (возврат на инвестиции), или ROS (возврат на продажи), которые колеблются от отрасли к отрасли, и являются индикаторами, как компания работает в сравнении с конкурентами. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2007. -с.307;

1.3 Современные тенденции в разработке стратегических планов организации

Одним из стратегических направлений финансового планирования компании является финансовая реструктуризация. Основные направления финансовой реструктуризации предусматривают вполне определенные цели, в частности поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. _ М.: ИНФРА -М, 2008. - с.274 ;

Финансовая реструктуризация предприятия нацелена на решение следующих проблем:

- устранение неликвидности предприятия;

- совершенствование структуры капитала, создание предпосылок для рекапитализации.

Практическое разрешение перечисленных проблем финансовой реструктуризации возможно осуществить следующим путем:

* ликвидации нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;

* массовой скупки акций данного предприятия при наличии денежных средств;

* привлечения форм заемных средств на развитие предприятия;

* сокращения непроизводствнных издержек производства;

* списания активов с баланса предприятия;

*совершенствования механизма управления и повышения конкурентоспособности;

* совершенствование системы мотивации;

* ужесточения контроля за расходованием денежных средств;

* интеграции капитала за счет сливания с другими фирмами;

* введения маркетингового управления;

* привлечения инвестиций.

Чаще всего финансовая реструктуризация осуществляется на предприятии посредством организации системы бюджетирования.

Бюджетирование сегодня - это не просто построение детализованного плана доходов и расходов, а, скорее, сложный комплекс задач процессно-ориентированного планирования, управления активами с учетом финансовых рисков, повышения согласованности деятельности бизнес - центров. Четко выстроенная и отлаженная система бюджетирования является условием максимальной эффективности использования ресурсов. Многомерное бюджетирование с использованием комплекса аналитических измерений позволяет сформировать согласованный и систематизированный бюджет на плановый период по статьям, подразделениям, бизнес - направлениям, срочности финансовых ресурсов, сегментам рынка и др.

Привлекательность бюджетирования для российских предприятий в нынешних условиях заключается в следующем:

бюджетирование пришло на смену существовавшей ранее системы планирования, когда показатели «спускались» сверху;

бюджетирование особо привлекательно для вновь создаваемых предприятий, когда важно с самого начала представлять перспективы развития и необходимые объемы инвестиций, иметь финансовые сметы и прогнозируемые финансовые показатели;

бюджетирование дает возможность осуществление финансового контроля, принятия оперативных управленческих решений.

Но существуют определенные трудности, которые возникают при внедрении бюджетирования на предприятиях в условиях России.

Наиболее распространенными проблемами, с которыми сталкиваются предприятия при планировании бюджета, являются следующие:

1.Отсутствие четких стратегических целей предприятия.

2. Формирование бюджета по стандартной схеме, не отражающей действительные нужды предприятия.

3. Нечеткое определение центров финансовой ответственности и механизма их участия в процессе бюджетирования.

4. Неверное распределение ролей в бюджетном процессе.

5. Урезание бюджета без рассмотрения важности мероприятия.

6. Затрудненный сбор достоверной информации для анализа.

Отсутствуют структуры, которые собирали бы информацию, необходимую для внедрения бюджетирования, и анализировали во всем его многообразии. Ту информацию, которой обладает бухгалтерия, недостаточно - ни по форме, ни по регламенту. Заранее спланированный бюджет нуждается в постоянной корректировке для обеспечения его соответствия текущему положению дел, иначе он окажется малоэффективным и далеким от реальных потребностей компании. Необходимость регулярной корректировки бюджета увеличивает затраты на создание качественного бюджетного плана.

Наиболее важными требованиями, предъявляемыми к бюджетам, являются следующие:

соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия;

целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

Тема построения бюджетов, ориентированных на выполнение стратегических целей компании, сегодня крайне актуальна для многих предприятий. Бюджеты должны формироваться на основе финансовой структуры (центров финансовой ответственности), а структура - соответствовать стратегии.

В то же время цели в стратегии могут быть не только финансовые - это и показатели доли рынка, и стратегические цели в области инноваций и управления персоналом и т. д. Конечно, их можно учесть в бюджете компании с некоторой долей условности. Например, план по развитию персонала и его обучению найдет свое отражение в бюджете доходов и расходов как еще одна статья затрат и, возможно, будущих доходов. Однако детальному планированию операционных бюджетов, основанных на планах действий по достижению стратегических целей, должно быть уделено не меньшее внимания, чем мастер - бюджету.

Формирование мастер - бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов», и представляет собой единый процесс, целью которого является обеспечение коммуникации и обучения специалистов, достижение корпоративного консенсуса относительно целей и способов их достижения, через постоянное согласование различных бюджетов предприятия.

Универсально составление любого бюджета включает в себя следующие этапы:

А) Анализ корпоративной информации и информации о внешнем окружении.

Б) Формулировка исчислимых корпоративных целей предприятия.

В) Утверждение и публикация системы мотивации персонала.

Г) Планирование бюджетов по организационной и финансовой структуре предприятия.

Д) Согласование и утверждение составляющих мастер - бюджета предприятия.

Е) Исполнение бюджета и учет фактического исполнения.

Ж) Контроль за исполнением бюджета.

З) Принятие решений о перепланировании бюджетов.

Очень важно привязать к выполнению стратегического бюджета систему материального стимулирования и оценки соответствия персонала занимаемой должности, так как ни одна стратегия не будет реализована, если сотрудники не заинтересованы в выполнении поставленных задач.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых результатов реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика,2004. - с.75; Подобный анализ проводится на основе принципов и методов стратегического планирования.

На основе изложенного материала можно сделать выводы.

Стратегия -- это искусство планирования руководства, основанное на правильных долгосрочных прогнозах. При этом выделяются приоритетные задачи и направления развития различных форм деятельности и разработки механизма их осуществления.

Стратегическое финансовое планирование направлено на достижение основной цели предприятия: определения оптимального соотношения доходов и расходов для получения прибыли от производственной деятельности.

Стратегическое финансовое планирование ориентируется на собственные и привлекаемые финансовые источники, возможность превращения их в основной и оборотных капитал. В ходе планирования заранее предусматриваются возможности приобретения основных и оборотных фондов и удовлетворения социальных потребностей работающих. В силу этого финансовое планирование включает в себя определение размеров и направлений использования финансовых ресурсов для расширенного воспроизводства и материального стимулирования.

Стратегическое финансовое планирование сводится к точным расчетам экономических показателей и их балансовой увязке в соответствующем плановом документе. При формировании финансового плана могут использоваться методы прогнозирования, экономико-математические методы и моделирование расчетных показателей.

Стратегический финансовый анализ бюджетов предприятия представляет собой комплексный процесс изучения влияния факторов внешней и внутренней среды на результативность осуществления финансовой деятельности предприятия с целью выявления особенностей и возможных направлений ее развития в перспективном периоде.

Конечным продуктом стратегического финансового планирования выступает модель стратегической финансовой позиции предприятия, на основании которой разрабатывается его финансовая политика.

Основа эффективного функционирования системы финансового управления -- качество информированности руководства.

Перед составлением финансового плана проводится предварительный анализ основных показателей экономической деятельности предприятия.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ ООО «ЕВРОДОР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ЕвроДор»

Компания ООО «ЕвроДор» - поставщик геотекстильных и геосинтетических материалов для дорожного строительства, благоустройства, ландшафтного дизайна. Широкая номенклатура материалов позволяет решать задачи: армирования, фильтрации, дренажа, укрепления, гидроизоляции.

Тесное взаимодействие производства и продаж, позволяет в кратчайшие сроки осуществлять поставки материалов, со складов филиалов компании ЕвроДор из Центрального, Северо-Западного и Сибирского округа. Цены на материалы сопоставимы с ценой на производстве, за счет долгосрочных взаимовыгодных отношений.

Миссия компании: предложение широкой гаммы качественной и недорогой геотекстильной и геосинтетической продукции, которая удовлетворяет нужды потребителей, которыми являются различные предприятия дорожной и других отраслей.

Организационно-правовая форма ООО «ЕвроДор» - Общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью «ЕвроДор» создано 26.03.2009 году в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Уставный капитал ООО «ЕвроДор» составляет 10 тысяч рублей.

Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке.

Организация осуществляет свою деятельность на коммерческой основе в целях получения прибыли. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников.

Исполнительным органом ООО «ЕвроДор» является генеральный директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью фирмы, распоряжение имуществом, найм и увольнение персонала.

ООО «ЕвроДор» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах принятия хозяйственных решений, оказания услуг, установления цен, оплаты труда и распределения чистой прибыли.

Таблица 2.1 - Продукция предприятия

Наименование продукции	Характеристика продукции
Геотекстиль	нетканое или тканое полотно различаемое по плотности, получившее наибольшее распространение в дорожном строительстве и благоустройстве. В России выпускают аналогичный по характеристикам и применению материал называемый дорнит, строители иглопробивное полотно называют геотканью. Цены на геотекстиль зависят от марки и плотности материала, в нашей компании представлены как импортные материалы typar sf, terram, так и Российские геотекстили, которые сходны по техническим характеристикам, но отличаются по стоимости. Плотность нетканного геотекстиля от 60 г.м2, ширина рулона от 1600 мм. Геотекстиль применяется как разделяющий слой в дорожном строительстве, дренаж, армирование, укладка тротуарной плитки. Материал геотекстиль имеется в широком ассортименте на складе, для обеспечения любых строительных проектов. Любое строительство, дорожное строительство, благоустройство, строительство временных дорог начинается с геотекстиля.
Дорнит	нетканное, иглопробивное полотно для дорожного строительства и благоустройства, выполняет функции армирования и дренирования земляного полотна, производится в России по ГОСТу, широко использовался на БАМе, КАД в Москве и Санкт-Петербурге. Дорнит полный аналог импортного геотекстиля по сфере применения, различается по плотности и толщине нетканого полотна, иглопробивное полотно дорнит, обладает высокими фильтрующими и армирующими способностями, что так необходимо в строительстве. Геотекстиль дорнит - синонимы в номенклатуре дорожных материалов, обозначающие один и тот же материал.
Георешетка	сотовая конструкция из полимерных или синтетических лент, скрепленных между собой в шахматном порядке. В рабочем состоянии георешетка представляет собой модуль с ячейками, заполняются грунтом, гравием, щебнем, песком образуя единую конструкцию. Основное применение георешетки укрепление слабых оснований,крутых склонов,ландшафтный дизайн. Широко применяется в паре с геотекстилем, образуя защитный барьер от эрозии почвы и вымывания плодородного грунта.
Геосетка	рулонный сетчатый материал из полимерных или синтетических нитей покрытых защитным слоем, с одинаковыми отверстиями размером от 2,5 до 40 мм. Геосетка широко применяются для укрепления асфальтобетона и слабых грунтовых оснований. Представители : tensar, славрос.
Геомембрана HDPE, LDPE	полимерный материал, предназначенный для уменьшения или предотвращения прохода воды или жидкости через его структуру. В последнее время материал получил широкое распространение в гражданском строительстве. Яркий представитель геомембрана Тефонд, Solmax, GSE, Atarfil.
Габион	массивные объемные конструкции, выполненные из металлической проволоки двойного кручения с шестиугольными ячейкам. Конструкция похожа на "сундук" , заполнитель камень. Разновидность габионов - матрацы рено.
Газонная решетка	пластиковый или бетонный модуль, легко скрепляемый между собой, защелками, применяется для армирования основания (грунта) и защиты корневых систем растений от повреждений автомобилем, вытаптывания. Пластиковая газонная решетка применяется для организации экопарковок, детских игровых зон, вертолетных площадок, пешеходных дорожек. Модуль газонки очень прочный, состоит из множества ячеек, которые свободно пропускают влагу снаружи, изнутри растущие растения.
дренажная труба	применяются в дренажных системах, представляют собой гибкий гофрированный трубопровод из полиэтилена, состоящий из муфт, тройников, заглушек. В продаже дренажные трубы с обмоткой из геотекстиля, для лучшей фильтрации мелких частиц.
сухие смеси	Сухие смеси Лахта применяются для гидроизоляции и ремонта строительных конструкции, модификации бетона. Мастики битумно-полимерные холодного применения Славянка для гидроизоляционных, изоляционных, кровельных работ. Мастики и герметики горячего применения Ижора для гидризоляционных,

Далее рассмотрим технико-экономические показатели деятельности предприятия.

Таблица 2.2 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ЕвроДор»

Показатели	Ед.изм.	2010 год	2011 год	Отклонения
				"+/-"	%
Выручка от реализации продукции, услуг	тыс.руб.	64947	75262	10315	115,88
Себестоимость реализации услуг	тыс.руб.	50204	61563	11359	122,63
Валовая прибыль	Тыс.руб.	14743	13699	-1044,00	92,92
Затраты на рубль реализованной продукции	коп.	0,77	0,82	0,04	105,82
Стоимость ОПФ	тыс.руб.	40	24	-16	60,00
Фондоотдача	тыс.руб.	1623,68	3135,92	1512,24	193,14
Фондоемкость	тыс.руб.	0,00062	0,00032	-0,0003	51,78
Численность	чел.	39	38	-1	97,44
Фондовооруженность	тыс.руб./чел	1,026	0,632	-0,39	61,58
Фонд оплаты труда	тыс.руб.	10108,8	9940,8	-168,00	98,34
Среднемесячная заработная плата	тыс.руб./чел	21,6	21,8	0,20	100,93
Производительность труда	тыс.руб./чел	1665,31	1980,58	315,27	118,93

Выручка предприятия за 2011 год выросла на 10315 тыс.руб. или на 15,88%. При этом себестоимость увеличилась на 11359 тыс.руб. или на 22,63%. Темп увеличения себестоимости выше темпа роста выручки, что обусловило снижение валовой прибыли на 1044 тыс.руб. или на 7,08%.

Отметим, что у предприятия выросли затраты на рубль реализованной продукции с 0,77 коп., до 0,82 коп. Это является угрозой экономической стабильности предприятия, поэтому в дальнейшем необходимо выявить причины роста затрат и разработать мероприятия по их снижению. Также можно отметить, что данное предприятие с точки зрения стоимости основных производственных фондов не является затратным, нет необходимости в дорогостоящем оборудовании, это связано с отраслевой спецификой предприятия, поэтому со стороны производственных фондов каких-либо рисков для деятельности предприятия не наблюдается.

Если рассматривать соотношение производительности труда и заработанной платы, то можно отметить, что на предприятии наблюдается рост производительности труда на 18,93% за счет снижения численности и роста выручки. При этом фонд заработной платы снизился на 168 тыс.руб., это связано со снижением численности, так как заработная плата на одного сотрудника не уменьшилась, а выросла на 200 руб., или 0,93%. Со стороны трудовых ресурсов явных проблем не наблюдается. Далее проведем оценку финансового состояния предприятия.

2.2 Анализ управления финансовым состоянием в ООО «ЕвроДор»

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал и какой доход они приносят.

Оценка стоимости имущества организации включает изучение структуры имущества и ее изменений, выявление источников формирования имущества. Анализ структуры имущества организации осуществляется на основе информации, содержащейся в активе ее баланса.

В процессе анализа определяют удельный вес внеоборотных и оборотных активов в общей сумме имущества организации (валюте баланса), затем проводят детальный анализ внеоборотных и оборотных активов.

Для того, чтобы оценить состав и структуру имущества предприятия проанализируем данные, представленные в следующей таблице.

Таблица 2.3 - Динамика состава и структуры основных статей актива ООО «ЕвроДор»

п/п	Разделы, группы статей баланса	2010	2011	Изменения 2011 к 2010 (+/-)
		тыс.руб.	Удельный вес, %	тыс.р	Удельный вес, %	тыс.р	Удельный вес, %
1.	Внеоборотные активы	40	0,23	24	0,16	-16	-0,07
1.1	Основные средства	40	0,23	24	0,16	-16	-0,07
2	Оборотные активы	17476	99,78	15199	99,84	-2277	0,07
2.1.	Из них: Запасы	12420	70,91	12493	82,07	73	11,16
2.2	Дебиторская задолженность	4936	28,18	1536	10,09	-3400	-18,09
2.3	Денежные средства	120	0,69	29	0,19	-91	-0,49
	Баланс	17515	100	15223	100	-2292	0,00

На основании данных, представленных в таблице можно сделать следующие выводы: в 2011 году произошло снижение внеоборотных активов на 16 тыс.руб., также снизился их удельный вес в общей структуре актива баланса. Это произошло за счет того, что средства в 2011 году не обновлялись, производилась только амортизация основных средств.

Оборотные активы также имеют тенденцию к снижению, их показатель снизился на 2277 тыс.руб. Рассмотрев статьи оборотных активов, мы видим, что данное снижение произошло за счет снижения дебиторской задолженности на 3400 тыс.руб. данное обстоятельство является положительным, отметим также незначительное количество остатков денежных средств на счете предприятия, с 120 тыс.руб. в 2010 году они снизились до 29 тыс.руб. в 2011 году, т.е. на 91 тыс.руб.

Осуществляя хозяйственную деятельность, предприятие располагает различными видами имущества: здания, оборудования, материалы и инструменты, денежные средства и т.д.

Рассмотрим подробнее источники образования имущества на примере предприятия ООО «ЕвроДор».

Таблица 2.4 - Динамика состава и структуры основных статей пассива ООО «ЕвроДор»

Источники средств	2010	2011	Изменения 2011 к 2010 (+/-)
	тыс.руб.	в % к итогу	тыс.руб.	в % к итогу	тыс.руб.	Удельный вес, %
1	4	5	6	7	8	9
1. Источники средств всего, их них:	17515	100	15223	100	-2292	0,00
1.1. Собственный капитал	2284	13,04	2157	14,17	-127	1,13
1.2. Заемный капитал, в том числе:	15231	86,96	13066	85,83	-2165	-1,13
1.2.1. Краткосрочные кредиты и займы	9	0,05	150	0,99	141	0,93
1.2.2. Кредиторская задолженность	15223	86,91	12916	84,85	-2307	-2,07

Анализируя данные таблицы заметим, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом доля собственного капитала увеличилась с 13,04% до 14,17%, при этом в денежном выражении стоимость собственного капитала снизилась на 127 тыс.руб. Общая сумма пассивов снизилась на 2307 тыс.руб., соответственно основная доля снижения произошла за счет снижения заемного капитала, а именно, кредиторской задолженности. Это явление закономерное, снизилась дебиторская задолженность, с предприятием рассчитались поставщики, предприятие направило денежные средства на погашение собственных долгов.

Далее проведем оценку ликвидности баланса предприятия.

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы:

наиболее ликвидные активы, денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги);

быстро реализуемые активы, дебиторская задолженность и прочие активы;

медленно реализуемые активы, запасы и затраты;

труднореализуемые активы, основные и прочие внеоборотные средства.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность, а также ссуды, не погашенные в срок);

краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты и заемные средства);

долгосрочные пассивы (долгосрочные кредиты и заемные средства);

постоянные пассивы (источники собственных средств за вычетом величины по статье «Расходы будущих периодов» и суммы иммобилизации оборотных средств по статьям раздела III актива плюс строки 630--660 пассива баланса).

Таблица 2.5 - Оценка ликвидности баланса ООО «ЕвроДор», тыс.руб.

Показатель	2010	2011
Актив
А1	120	29
А2	4936	1536
А3	12420	12493
А4	40	24
Баланс	17515	15223
Пассив
П1	15223	12916
П2	9	150
П3	0	0
П4	2284	2157
Баланс	17515	15223

Значительно снизились наиболее ликвидные активы, снизилась дебиторская задолженность.

В пассивах же происходит снижение кредиторской задолженности.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения: А1 > П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 > П4.

Таблица 2.6 - Сравнение соответствующих групп активов и пассивов

Баланс ликвидностей при соблюдении условий	2010	2011
А1>П1	А1<П1	А1<П1
А2>П2	А2>П2	А2>П2
А3>П3	А3>П3	А3>П3
А4<П4	А4<П4	А4<П4

Из таблицы видно, что баланс ООО «ЕвроДор» практически ликвиден, в 2010 и 2011 годах выполнились три неравенства их четырех, что говорит о допустимом уровне ликвидности баланса.

Далее рассмотрим показатели ликвидности ООО «ЕвроДор».

Таблица 2.7 - Показатели ликвидности ООО «ЕвроДор»

Показатель	Нормативное значение	2010 год	2011 год
Коэффициент текущей ликвидности (коэф-нт покрытия)	>2,0	1,147	1,076
Коэффициент быстрой ликвидности	0,8-1,0	0,332	0,120
Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2	0,008	0,002

Коэффициент срочной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Этот показатель снизился по сравнению с показателем 2010 года и составил 0,12 в 2011 году, что не соответствует нормативному значению (Ккл >= 0,8.) и говорит о неплатежеспособности организации в срочной перспективе.

Коэффициент текущей ликвидности показывает обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения его срочных обязательств. Значение коэффициента текущей ликвидности должно быть на уровне 2. В нашем случае текущая ликвидность снизилась по сравнению с показателем 2010 года и составила 1,076, что говорит о снижении долгосрочных источников финансирования запасов, показатель ниже нормативного.

В итоге проведенного анализа можно сделать вывод об неустойчивом финансовом состоянии организации, ситуация ухудшается.

Необходимо снижать кредиторскую задолженность, так как она значительно превышает дебиторскую задолженность.

Финансовая устойчивость предприятия -- это такое состояние финансовых ресурсов предприятия, при котором оно способно обеспечить непрерывный производственный процесс, расширение хозяйственной деятельности и не испытывать трудностей с финансированием.

Для определения и анализа финансовой устойчивости используют ряд общепринятых показателей.