Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Экономическая модель управления МУП «ТеплоЭнерго»

Автор

Сыщикова А.М.

СОДЕРЖАНИЕ

экономическая модель управление

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЕ
• 1.1 Содержание, формы и принципы управления предприятием
• 1.2 Общие и специфические особенности управления муниципальным предприятием
• 1.3 Технология расчета показателей оценки управления предприятия
• 2. ЭКСПРЕСС- ДИАГНОСТИКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ МУП «ТЕПЛОЭНЕРГО»
• 2.1 Расчет показателей оценки управления
• 2.2 Анализ тенденций показателей оценки управления
• 3. РАЗРАБОТКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ
• МУП «ТЕПЛОЭНЕРГО»
• 3.1 Концептуальные аспекты экономической модели управления
• 3.2 Прогнозная оценка внедрения экономической модели в 2011 -2012 годах.
• 4. ПРОГРАММА МОДЕРНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ФИНАНСОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ, ВЫВОДЫ, РЕКОМЕНДАЦИИ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• ГЛОССАРИЙ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. На современном предприятии управление играет главную роль во всем процессе производства товаров и услуг. На каждом предприятии есть трудовой коллектив, используемое оборудование, материалы, топливо и другие ресурсы. По средствам управления предприятие обеспечивает целенаправленную и скоординированную деятельность.

Управление -- весьма сложный, постоянно действующий процесс, который носит многофункциональный характер и совершается как в рамках каждого подразделения, так и предприятия в целом. Цель такого процесса -- обеспечение определенных результатов деятельности предприятия в соответствии с задачами в рамках временного интервала.

В современной экономической науке нет единого понимания существующих форм, принципов управления предприятием. Слабо разработанной является проблема особенностей управления предприятие в условиях данной отрасли. В научной литературе существуют различные методы к оценке управления предприятием, при этом единой общепризнанной методики не существует. В муниципальных предприятиях диагностика экономической модели управления как правило осуществляется без подведения аналитических выводов. Этим и объясняется в конечном итоге актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы.

Объект исследования - экономическая модель управления предприятием.

Предмет исследования - экономические отношения между субъектами по поводу выбора эффективной модели управления предприятием.

Цель и задачи выпускной квалификационной работы. Целью является выбор экономической модели управления МУП «ТеплоЭнерго».

Для достижения поставленной цели определим следующие задачи:

ѕ раскрытие содержания, формы и принципы управления предприятием;

ѕ рассмотрение общих и специфических особенностей управления муниципального предприятия;

ѕ определим технологию расчета показателей оценки управления предприятием;

ѕ рассчитаем показатели оценки управления предприятием;

ѕ проанализируем тенденции показателей оценки управления предприятием;

ѕ предложим оптимальную модель управления предприятием;

ѕ предложим расчет прогнозных значений показателей оценки управления предприятием;

ѕ раскроем элементы финансовой и экономической безопасности предприятия;

ѕ предложим программу модернизации предприятия.

В теоретической части выпускной квалификационной работы раскрыты следующие положения: содержание, формы и принципы управления предприятием, общие и специфические особенности управления муниципального предприятия. Проанализированы существующие методики оценки параметров управления предприятием, определена технология расчета показателей оценки управления предприятием.

В практической части выпускной квалификационной работе мы произвели расчет показателей оценки управления МУП «ТеплоЭнерго» по выбранному алгоритму, такие как выработка тепловой энергии, среднеотпускной тариф, производительность труда, прибыль, рентабельность.

Проанализированы тенденции показателей оценки управления МУП «ТеплоЭнерго» за рассматриваемый период. Выявлены основные проблемы предприятия.

Раскрываются элементы финансовой и экономической безопасности предприятия, а так же предложена программа модернизации предприятия.

Предметом защиты является прогноз экономической модели управления предприятием. Предложенная прогнозная стратегия включает в себя комплекс мер, направленных на оптимизацию экономической модели управления.

Теоретической основу исследования составили работы отечественных и зарубежных ученых в области экономики предприятия, менеджмента и теории организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЕ

1.1 Содержание, формы и принципы управления предприятием

Одним из ключевых элементов механизма управления предприятием в рыночной экономике являются методы и модели управленческого воздействия на хозяйственную деятельность для создания экономических условий эффективной реализации предпринимательской деятельности, обеспечивающих получение устойчивой выгоды от осуществления этой деятельности.

Рассмотрим существующие в экономической литературе подходы к определению экономической модели управления предприятием (организацией).

Титов В.И. определяет, что управление промышленным предприятием направлено на всемерное увеличение выпуска продукции, повышение производительности труда и совершенствование производства путем внедрения новой техники и лучшего ее использования, на улучшение условий труда и быта работников предприятия. Органы управления предприятием претворяют в жизнь хозяйственную политику и организуют коллектив на лучшее выполнение плана. На каждом промышленном предприятии работает большой коллектив трудящихся, использующих значительное количество оборудования, материалов, топлива и других ресурсов. Слаженная работа этого коллектива достигается деятельностью органов, управляющих предприятием. [44, c. 204]

Титов В.И определяет основные функции управления.

1. Организация, т. е. создание или совершенствование объекта или системы. Под организацией можно понимать соединение взаимосвязанных действий в логическую последовательность так, чтобы достигнуть намеченного результата с наименьшими затратами. Организация производства и система управления тесно связаны. Совершенствование организации производства требует новых, более адекватных систем управления, и наоборот, их внедрение предполагает совершенствование организации производства. Функция организации относится как к производству и управлению предприятием в целом, так и к отдельным производственным звеньям и исполнителям.

2. Нормирование, т. е. процесс разработки научно обоснованных величин, устанавливающих количественную и качественную меру различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция упорядочивает разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивает равномерный и ритмичный ход производства. Функция нормирования на предприятии реализуется посредством разработки и использования различных нормативных документов.

3. Планирование -- составление программы конкретных действий по достижению намеченных целей и доведение ее до производственных подразделений и конкретных исполнителей. Основой для решения задач планирования являются технико-экономические показатели работы предприятия в целом и его структурных звеньев, календарно-плановые движения производства, ресурсного обеспечения и т. д.

4. Координация -- обеспечение согласованной и слаженной работы производственных и функциональных подразделений предприятия.

5. Контроль -- выявление, обобщение, анализ и оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, выявление отклонений от плановых показателей и доведение информации до руководителей подразделений и функциональных служб с целью своевременной подготовки управленческих решений.

6. Регулирование -- принятие оперативных мер по устранению выявленных отклонений от планируемых результатов и хода производственного процесса.

Перечисленные функции управления дополняют друг друга. В совокупности и взаимосвязи они образуют соответствующий тип управления производственным процессом. [44, c. 217]

Зайцев Н.Л определяет, что управление промышленным производством предусматривает разработку и использование механизма управления для обеспечения процесса нормального функционирования производства и реализации продукции (оказания услуг) с учетом рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов и составление результатов хозяйственной деятельности предприятия с затратами. [27, c. 282]

Управление производственно - хозяйственной деятельностью отражает совокупность мер и действий с целью выполнения запланированной производственной программы при минимизации затрат (денежных, трудовых, финансовых) и для наиболее полного удовлетворения интересов потребителя.

Зайцев Н.Л выделяет главные функции управления.

1. Планирование - это функция управления, заключающаяся в принятии решения о главных направлениях экономического развития предприятия на основе разработки количественных и качественных показателей, а также определение способов их выполнения.

2. Организация производства - процесс рационального распределения трудовых ресурсов с материально- вещественными элементами производства для обеспечения запланированного выпуска готовой продукции с учетом соответствия качественных характеристик изделия и минимизация текущих затрат и трудоемкости изготовления.

3. Мотивация - представляет собой условие для эффективного осуществления принятого решения на основе морального или материального стимулирования, какой либо трудовой деятельности.

4. Контроль - это оценка соответствия результатов работы предприятия требованиям инструкции по выполнению качественных и количественных показателей экономического и социального развития предприятия.

5. Координация - обеспечение согласованности в действиях руководящего состава предприятия по выполнению производственного задания.

6. Нормирование - процесс разработки научно обоснованных норм и нормативов, отражающий экономически оправданный расход материальных и трудовых ресурсов в процессе производства и управления. Результаты нормирования служат базой для разработки календарно - плановых нормативов, производственных циклов, размеров партий.

7. Регулирование - завершающая производственная процедура, направленная на разработку плана мероприятий по предупреждению и устранению возможных отклонений и сбоев в производственном процессе. . [27, c. 284]

Дж. К. Лафта определяет четырехмерную модель управления организацией. Компоненты блоков этой модели в той или иной степени свойственны всем функциям менеджмента, который, являясь действительностью, направленной на достижение определенного конечного результата посредством принятия управленческих решений и процедур контроля, налагает на управленческую систему определенные обязанности.

Рис.1.1 Четырехмерная модель управления организацией

Перечислим ключевые аспекты управления, которые могут оказаться необходимыми при определенных условиях и пронизывать весь процесс управления и его функциональные подразделения:

ѕ принятие управленческих решений;

ѕ разрешение проблемы;

ѕ ведение переговоров;

ѕ связь с общественностью;

ѕ обмен информацией;

ѕ поведение участников внутри организации;

ѕ экономическая, социальная и экологическая ответственность.

Управления как процесс, взаимосвязанное непрерывное действие по формирования и использованию управленческих ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия называются управленческими функциями. Главная функция управляющей системы состоит в определении, формировании решений постоянно возникающих проблем хозяйственной организации на соответствующем уровне управления, сборе, систематизации и анализе информации и воздействии на управляемую систему для достижения намеченных организацией целей. Таким образом, процесс управления является общей функцией управления и включает:

ѕ постановку задач;

ѕ планирование и прогнозирование;

ѕ выработку деловой политики;

ѕ организацию;

ѕ мотивацию и стимулирование;

ѕ подготовку персонала управления;

ѕ контроль (учет и анализ);

ѕ оценку и интерпретацию результатов и тенденций;

ѕ проведение корректирующих мероприятий (обратные связи);

ѕ мониторинг. [34, c. 329]

Богатин Ю.В., Швандар В.А. определяют управление как весьма сложный, постоянно действующий процесс, который носит многофункциональный характер и совершается как в рамках каждого подразделения, так и предприятия в целом. Цель такого процесса -- обеспечение определенных результатов деятельности предприятия в соответствии с принятым критерием в рамках принятого временного интервала (месяц, квартал, полугодие, год или долгосрочный период, включающий несколько лет).

Основные функции управления сводятся к следующим.

1. Учет (статистика) управленческой информации.

2. Анализ учетно-статистической информации.

3. Планирование деятельности фирмы.

4. Принятие решения и его исполнение.

5. Мотивация деятельности трудового коллектива.

6. Контроль исполнения.

7. Регулирование деятельности. [12, c. 21]

Итак, первая функция управления -- учет (статистика) управленческой информации. Без информации, как известно, нельзя принять вообще никакого решения и, следовательно, невозможна никакая управленческая деятельность.

В состав этой важной функции входят следующие управленческие операции:

1.1 -- сбор необходимой управленческо - статистической информации (информация о результатах деятельности фирмы в прошлом периоде, о ценах на выпускаемые товары на рынке, результаты исполнения баланса предприятия, оценка использования производственных ресурсов, показатели финансового состояния предприятия, информация о конкурентах, об их товарах и пр.);

1.2 -- переработка всей собранной информации и подготовка ее к последующему анализу.

Вторая функция управления анализ учетно-статистической информации. Он содержит следующие управленческие операции:

2.1 -- выявление резервов повышения эффективности бизнеса (резервы повышения чистой прибыли фирмы за счет увеличения количества продаж товара и установления его оптимальной цены, снижения издержек производства, предложений по реформированию системы налогообложения бизнеса);

2.2 -- прогнозирование состояния рынка с учетом возможного поведения фирм-конкурентов в каждой рыночной нише, в которой данная фирма имеет свои интересы (состояние показателей эластичности спроса товара по цене, по доходу потребителей, изменение платежеспособности потребителей продукции, повышение качества товаров у конкурентов данной фирмы, состояние рыночной доли продаж товара и изменения поставок товара конкурентами).

Третья функция управления -- планирование деятельности фирмы. В рамках этой важной функции выполняются следующие управленческие операции:

3.1 -- проведение необходимых расчетов и разработка нескольких альтернативных вариантов плана (обоснование критерия принятия решения, получение многовариантных оценок результатов деятельности фирмы в плановом отрезке);

3.2 -- экономическая оценка каждого варианта плана и разработка предложений по обоснованию лучшего варианта.

Четвертая функция управления -- принятие решения и его исполнение. Она предполагает выполнение таких управленческих операций, как:

4.1 -- выбор планово-управленческого решения;

4.2 -- оперативно-производственное планирование.

Пятая функция управления -- мотивация деятельности трудового коллектива. В рамках этой функции выполняются следующие управленческие операции:

5.1 -- выбор организационно-правовой формы будущего бизнеса;

5.2 -- система налогообложения бизнеса;

5.3 -- распределение будущей прибыли между участниками бизнеса;

5.4 -- формы и системы оплаты труда членов производственного процесса.

Рис.1.2 Функции, последовательность и содержание операций управления бизнесом

Шестая функция управления -- контроль исполнения. В ее состав входят следующие управленческие операции:

6.1 -- координация деятельности производственных подразделений и производственных процессов во времени и пространстве;

6.2 -- мониторинг производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

6.3 -- оценка отклонений от плана по временным интервалам и по отдельным структурным подразделениям.

Заключительная, седьмая функция управления -- регулирование деятельности. Данная функция предусматривает осуществление внутрифирменной управленческой обратной связи между входом в систему и выходом из нее. При выполнении всех названных функций и технологических управленческих операций фирма может рассчитывать на положительные результаты в своей производственно-хозяйственной деятельности и обеспечить их выполнение в рамках установленного планового диапазона. [13, c. 23]

На основании рассмотренной экономической литературы сформулируем определение управления предприятием. Управление это процесс направленный на регулирование материальных, трудовых, финансовых ресурсов для достижения целей предприятия (увеличение выпуска продукции, получение прибыли и др.) В процессе управления предприятием (организацией) необходимо выделить следующую систему функции (рис 1.3).

Планирование - это определение основных направлений деятельности предприятия с установкой заданных целей и способов осуществления задуманного.

Организация - это распределение трудовых, материальных и финансовых ресурсов для осуществления целей предприятия.

Координация - это обеспечение согласованных действий по выполнению производственных задач.

Мотивация - это стимулирование деятельности участников процесса для наилучшего результата.

Учет - это ведение статистики показателей деятельности для последующего анализа.

Анализ - это оценка результатов деятельности предприятия.

Контроль - это отслеживания деятельности всего предприятия согласно запланированной программы.

Регулирование - это планирование действий направленных на устранение ошибок и сбоев в процессе производства.

Рис. 1.3 Функции системы управления организации *

Взаимосвязи между функциями образуют ту или иную организационную структуру управления предприятием. Связи между элементами структур подразделяют на линейные, функциональные и межфункциональные. Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор -- начальник цеха -- мастер).

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха - производственно-диспетчерский отдел по вопросам формирования производственной программы цеха).

Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между начальниками разных цехов или руководителями разных функциональных подразделений предприятия).

В зависимости от характера перечисленных связей определяется тип организационной структуры управления.

Наиболее простой организационной структурой является линейная (рис. 1.4 Кружками обозначены исполнители.). Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5--10 человек (в зависимости от ситуации), иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.

Рис. 1.4 Схема линейной структуры

Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины. Однако у линейной структуры есть крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия. Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.

При функциональной структуре (рис. 1.5 Кружками обозначены исполнители.) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры -- прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток -- сложность и неэкономичность (много подразделений, а следовательно, и каналов управления). Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структуры. При руководителях создаются «штабы», т. е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т. д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства.

Рис. 1.5 Схема функциональной структуры *

Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 1.6). Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные подразделения обладают автономными структурами, осуществляющими основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач. Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

Рис. 1.6 Схема дивизиональной структуры

Дивизиональная структура обладает и весьма существенными недостатками. Среди них -- противоречия интересов отдельных подразделений и всего предприятия, дублирование функций управления и, следовательно, рост административного аппарата и неэкономичность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т. п. Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур (рис. 1.7).

Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции -- руководителями проектов. Последние являются лицами, принимающими решения, наделяются специальными полномочиями, аккумулируют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль над ходом реализации проекта. С ними письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей, касающиеся работ по данному проекту.

Преимущества такой структуры -- гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности. [27, c. 218]

Рис. 1.7 Схема матричной структуры

На практике различают структуры двух типов:

1. механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти на предприятии, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно- функциональную, продуктовую, региональную, ориентированную на рынок, дивизиональную структуру;

2. органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые структуры.

Совершенствование организационной структуры -- естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, а также опытом и знаниями руководителей. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

Рассмотрим факторы, который оказывают влияние на построение организационных структур управления, имеют ситуационный характер. Можно выделить следующие группы таких ситуационных факторов:

1. состояние внешней деловой среды, т.е. всего того, что окружает предприятие;

2. технология работы на предприятии;

3. стратегический выбор руководства предприятия в отношении его целей.

Все перечисленные факторы могут по отдельности или в комбинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них. [13, с. 290]

Выделим основные принципы управления предприятием.

1. Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы).

2. Власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты).

3. Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; в основном -- результат возможностей руководства).

4. Единство распорядительства (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю).

5. Единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей).

6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам (менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом).

7. Вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей).

8. Централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты).

9. Цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным).

10. Порядок (все должны знать свое место в организации).

11. Равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму).

12. Стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации).

13. Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи).

14. Корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).

Применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление. [7, c. 49]

В результате проведенного исследования взаимосвязей элементов управления, видов, принципов и факторов организационных структур управления, а также принципов управления предприятием сделали следующие выводы. Экономическая модель управления должна быть универсальной и гибкой, охватывать все подразделения и каналы управления для того чтобы обеспечить быстрое принятие управленческих решений, наибольшую эффективность с наименьшими затратами, согласно целей и задач системы управления.

Рассмотрим особенности современной модели управления в следующем параграфе.

1.2 Общие и специфические особенности управления муниципальным предприятием

Сформулируем следующие особенности современного управления предприятием.

1. Постепенный отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Выдвижение на первый план проблем гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей системы общественных отношений (экономических, политических, социальных), составляющих среду менеджмента на предприятии. Целесообразная, разумная интеграция методов «жесткого» и «мягкого» типов управления в единую, адекватную условиям среды систему управления.

2. Рассмотрение предприятия как целостной системы, позволяющей исследование предприятия в единстве его составных частей, которые неразрывно связаны с внешней средой, причем границы предприятия с внешней средой проницаемые. Предприятие как система не самообеспечивается, а зависит в своей деятельности от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне.

3. Применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому вся организация внутри предприятия есть реакция на различные воздействия извне. Главное -- это ситуации, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу предприятия в данный период времени.

4. Признание необходимости разработки и реализации системы стратегического управления предприятием. Суть ее состоит в том, что, с одной стороны, на предприятиях должно существовать четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействий его отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции при изменяющихся условиях внешней среды и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

5. Поворот бизнеса к управлению организационной культурой как системой ценностей, разделяемых персоналом и связанных с конечными целями предприятия. Организационная культура предприятия включает и установление высоких стандартов деятельности для каждого работника, и обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты, создание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы и др. Особое значение приобретают способность и готовность делегировать полномочия подчиненным ступеням структуры управления и исполнителям, продуктивное взаимодействие руководителей и подчиненных, заинтересованный подход к стратегии управления, использование современных информационных технологий.

6. Признание определяющего значения для будущего предприятия формирования и функционирования инновационного менеджмента, обеспечивающего восприимчивость предприятий ко всему новому, к достижениям научно-технической мысли. Основой инновационного менеджмента на предприятии являются создание соответствующего организационного климата, инициатива сотрудников, создание адекватных форм инновационной деятельности и ее стимулирование.

7. Осознание ведущей роли лидера в организации как носителя нового хозяйственного мышления, ориентированного на инновации и интеграцию усилий работников, на рациональный, оправданный риск, на использование культурно-этических инструментов руководства.

8. Признание социальной ответственности управляющих как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, работающими на предприятии. Предприятие -- это, прежде всего социальная система, эффективность которой зависит от главного ее ресурса -- человека. Задача менеджера состоит в том, чтобы организовать эффективную совместную работу, в процессе которой каждый человек способен в максимальной степени раскрыть свой потенциал. Практическое воплощение этих принципов управления весьма сложно и требует коренного пересмотра всей философии бизнеса. Изменения психологии работников (в том числе самих менеджеров), повышения их квалификации. Несмотря на это, все больше предприятий пытается отойти от прежних командно-иерархических отношений и усилить позиции, лучше используя сильные стороны персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития предприятия и его целей, к построению структуры предприятия и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффективности работы предприятия, его подразделений и работающих.

Традиционное предприятие является ответом на стандартную технологию и неменяющуюся внешнюю среду. Современное (или новое) предприятие -- это реакция на быстрые перемены, на непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность внешней среды. Современный подход к предприятию представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывной адаптации к изменениям внешней среды. Современная система управления должна быть простой и гибкой. [13, с. 279]

Специфические особенности управления муниципальным унитарным предприятием:

1. Предприятие создано в монополизированных сферах. Таким образом существует прямая связь от тарифов на энергоресурсы для выработки тепловой энергии.

2. Цель управления муниципальных предприятии заключается в достижении безубыточности производства и получение прибыли. Модель управления таким предприятием не является гибкой, с выраженной рациональной организацией производства, направленная только на снижение издержек.

3. Унитарные предприятия основываются на праве хозяйственного ведения и оперативного управления. В этой ситуации предприятие не наделено правом на закрепленное за ним имущество.

4. Предприятие не имеет возможности прогнозировать финансовые результаты и вести долгосрочное планирование, т.к. тарифы на услуги фирмы устанавливаются Единым тарифным органом Челябинской области на 1 год.

Муниципальные унитарные предприятия экономисты считают пережитком коммунистического прошлого.

На основании исследованного материала подведем итог. Экономическая модель управления современным предприятием должна быть единой универсальной системой с четко определенными целями и задачами, организовывая эффективную работу всего предприятия раскрывая потенциал каждого работника. Рассмотрим расчет, структуру и динамику основных показателей эффективности деятельности предприятия в следующем параграфе.

1.3 Технология расчета показателей оценки управления предприятия

Под «эффективностью системы управления» следует понимать результат ее функционирования, обеспечивающий предприятию в условиях конкуренции достижение поставленных целей при наименьших затратах на управление.

Рассмотрим в Блоке 1 «Общую характеристику теплового предприятия».

Последим динамику и структуру работы предприятия. Это позволит нам рассмотреть фактические показатели работа управления предприятием.

Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными считаются следующие показатели.

Экономические - прибыль, рентабельность, доход - в нашем случае Блок 2 Оценка эффективности экономической деятельности.

Комплексный - производительность труда - Блок 3 Оценка эффективности экономической деятельности.

Эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия любой формы собственности в условиях рыночной экономики оценивается ее результативностью. Способность предприятия обеспечить неуклонный рост прибыли и, следовательно, собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов. В общем виде показатели, характеризующие финансовые результаты деятельности предприятия подразделяются на две основные группы: абсолютные и относительные.

К первой группе относятся прибыль (убыток) от продаж; прибыль (убыток) от прочих операций; прибыль (убыток) от обычной деятельности; чистая прибыль -- прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и др. Ко второй группе -- показатели рентабельности. Согласно существующих методик составим Блок 2 Оценка эффективности экономической деятельности [7, 159 c]

Прибыль предприятия -- это и цель его функционирования, и главный результат деятельности.

Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность или прибыльность работы предприятия. Изучение показателей рентабельности позволяет дать оценку работы предприятия как в целом, так и по отдельным направления деятельности: производственной, инвестиционной, финансовой. Анализ рентабельности предприятия в целом и отдельных направлений его деятельности более полно, по сравнению с абсолютными финансовыми результатами деятельности предприятия, отражает конечные результаты хозяйственной деятельности. Прежде всего, это вызвано тем, что рентабельность отражает полученный эффект по отношению к наличным или потребленным ресурсам. Изучение тенденций изменений показателей рентабельности в динамике дает возможность определить способность предприятия совершенствовать свою производственную деятельность, удерживать и укреплять свои позиции в данной сфере рынка. Разумеется, в ходе анализа необходимо выделять влияние факторов, определивших изменения рентабельности. [7, с. 165]

Рассмотрим следующие основные показатели:

а) коэффициент рентабельности текущих затрат (Р_тз). Он характеризует уровень прибыли, полученной на единицу затрат на осуществление операционной (производственно-коммерческой) деятельности предприятия. Для расчета этого показателя используется следующая формула:

, (1.1)

где ЧП_рп--сумма чистой прибыли, полученная от операционной (производственно-коммерческой) деятельности предприятия в рассматриваемом периоде;

И --сумма издержек производства (обращения) предприятия в рассматриваемом периоде;

б) коэффициент рентабельности реализации продукции или коэффициент коммерческой рентабельности (Р_рп). Он характеризует прибыльность операционной (производственно-коммерческой) деятельности предприятия. Расчет этого показателя производится по следующей формуле:

, (1.2)

где ЧП_рп--сумма чистой прибыли, полученная от операционной (производственно-коммерческой) деятельности предприятия, в рассматриваемом периоде;

ОР -- общий объем реализации продукции в рассматриваемом периоде;

в) коэффициент рентабельности всех используемых активов или коэффициент экономической рентабельности (Р_а). Он характеризует уровень чистой прибыли, генерируемой всеми активами предприятия, находящимися в его использовании по балансу. Расчет этого показателя осуществляется по формуле:

, (1.3)

где ЧП_о-- общая сумма чистой прибыли предприятия, полученная от всех видов хозяйственной деятельности, в рассматриваемом периоде;

А -- средняя стоимость всех используемых активов предприятия в рассматриваемом периоде (рассчитанная как средняя хронологическая);

г) коэффициент рентабельности собственного капитала или коэффициент финансовой рентабельности (Р_ск). Он характеризует уровень прибыльности собственного капитала, вложенного в предприятие. Для расчета этого показателя используется следующая формула:

, (1.4)

где ЧП_о--общая сумма чистой прибыли предприятия, полученная от всех видов хозяйственной деятельности в рассматриваемом периоде;

СК -- средняя сумма собственного капитала предприятия в рассматриваемом периоде (рассчитанная как средняя хронологическая);

Коэффициенты рентабельности могут быть рассчитаны также по отдельным видам активов, отдельным формам привлеченного заемного капитала, отдельным объектам реального и финансового инвестированная.

[7, с. 147]

Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.

Производительность труда - количественная характеристика выполняемой персоналом работы, которая связана с уровнем эффективности труда. Производительность труда - является показателем экономической эффективности.

Основная проблема организаторов производства в настоящее время, вне зависимости от форм собственности - тенденция к снижению эффективности производства. В связи с этим главными целями деятельности служб управления персоналом в этом направлении являются:

ѕ сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

ѕ повышение гибкости производства;

ѕ повышение качества товаров;

ѕ совершенствование процессов технического и технологического контроля.

Производительность связана с количеством (количеством часов, трудозатратами) и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала). Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда.

Определение прямых трудозатрат (путем оценки соотношения прямых трудозатрат к нормо-часам определяется фактическая интенсивность).

Оценка отношения объема продаж к затратам на стоимость контроля качества и гарантированного ремонта, которая включает:

ѕ численность производственных рабочих и всего персонала;

ѕ дополнительные показатели: время накладки/ оплаченные часы, число принятых изделий/ число проверенных изделий, запланированные изделия/ произведенные изделия, все производственное время/ фактически отработанное время, вспомогательные расходы/прямые расходы, численность производственных рабочих/ численность работников управления, количество часов по не принятым нарядам/ количество отработанных часов, фактическая доля накладных расходов/ запланированные накладные расходы. 10, с.205

Проведем анализ существующих методик оценки использования трудовых ресурсов в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Анализ существующих методик

Показатель Автор	Зайцев Н.Л.	Мельник М. В.	Шадрина Г.В.	Сергеев И.В.
Выработка	+			+
Трудоемкость	+	+	+	+
ФОТ		+	+	+
Численность работников	+	+	+
Индекс трудоемкости			+
Индекс производительности труда			+	+
Экономия ФЗП	+			+
Экономия РС				+

В таблице 1.1 во всех методиках оценки использования трудовых ресурсов приведен расчет трудоемкости и производительности. Согласно результатам анализа методик составим Блок 3.

Выработка измеряется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего в год (квартал, месяц). Это наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда.

Выработка в натуральном или стоимостном выражении определяется по формуле:

, (1.5)

где ВП - выработка продукции,

ОП- объем продукции

ПП- среднесписочная численность персонала предприятия.

Трудоемкость -- это затраты рабочего времени на производство единицы продукции. В зависимости от состава включаемых в нее трудовых затрат различают технологическую трудоемкость, трудоемкость обслуживания производства, производственную трудоемкость и трудоемкость управления производством.

Под полной трудоемкостью единицы продукции (Тд) понимается сумма всех затрат живого труда на изготовление единицы продукции, измеряемая в человеко-часах:, (1.6)

где ОВ -- количество отработанного времени, чел-час;

ОП- объем продукции, тыс. руб.

Также рассчитаем следующие показатели:

а) удельный вес рабочих (Др, %) в общей численности персонала по формуле:

Др, (1.7)

где Р- среднесписочное количество рабочих (производственный персонал),чел;

ПП- среднесписочное общее количество персонала предприятия, чел.

б) удельный вес прочего персонала (Д проч, %) по формуле:

Дпроч, (1.8)

где Упр- среднесписочное количество прочего персонала (управленческий персонал, ИТР),чел;

ПП- среднесписочное общее количество персонала предприятия, чел.

в) среднее количество часов (ОВ общ ср, час) отработанных 1 человеком по формуле:

ОВ общ ср, (1.9)

где ОВ -- количество отработанного времени, чел-час;

ПП- среднесписочное общее количество персонала предприятия, чел.

г) средняя продолжительность рабочего дня (ОВср, час) по формуле:

ОВ ср, (1.10)

где ОВ -- количество отработанного времени, чел-час;

Д - общее количество отработанного времени, чел-дней.

д) средне годовая выработка на одного рабочего (ВП ср г, тыс руб) по формуле:

ВП ср, (1.11)

е) среднедневная выработка на одного рабочего (ВП ср д, тыс руб) по формуле:

ВП ср д, (1.12)

ж) средне часовая выработка на одного рабочего (ВП ср ч, тыс руб) по формуле:

ВП ср, (1.13)

Блок 1. «Общая характеристика теплового предприятия»

Таблица 1.1Структура показателей производства предприятия

Показатели	Период
	2007	2008	2009	2010
Выработка тепловой энергии, Гкал
Полезный отпуск тепловой энергии, Гкал
Отапливаемая площадь, м2
Расход топлива, т(м3)
Расход электроэнергия, тыс. квт\ч
Расход воды, м3
Цена топлива, тыс. руб
Цена электрической энергии, тыс. руб
Цена воды, тыс. руб
Среднеотпускной тариф, руб/Гкал

Таблица 1.2 Динамика производства предприятия

Показатели	Период	За весь рассматриваемый период
	2008	2009	2010
	+-?	Темп роста	+-?	Темп роста	+-?	Темп роста	+-?	Темп роста
Выработка тепловой энергии, Гкал
Полезный отпуск тепловой энергии, Гкал
Отапливаемыя площадь, м2
Расход топлива, т(м3)
Расход электроэнергия, тыс. квт\ч
Расход воды, м3
Цена топлива, тыс. руб
Цена эл.энергии, тыс. руб
Цена воды, тыс. руб
Среднеотпускной тариф, руб/Гкал

Блок 2. «Оценка эффективности экономической деятельности»

Таблица 1.3 Структура прибыли от продаж продукции

Показатели	Период
	2007	2008	2009	2010
	Тыс. руб	% к итогу	Тыс. руб	% к итогу	Тыс. руб	% к итогу	Тыс. руб	% к итогу
Выручка (нетто) от продаж товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налогов)
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
Прибыль (убыток от продаж)
Чистая прибыль (убыток)
Итого		100 %		100 %		100 %		100 %

Таблица 1.4 Динамика прибыли от продаж продукции

Показатели	Период	За весь рассматриваемый период
	2008	2009	2010
	+-?	Темп роста	+-?	Темп роста	+-?	Темп роста	+-?	Темп роста
Выручка (нетто) от продаж товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налогов)
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
Прибыль (убыток от продаж)
Чистая прибыль (убыток)

Анализ коэффициентов рентабельности будем производить в таблице 1.5 согласно Блока 2.

*100%

*100%

*100%

*100%

Таблица 1.5 Анализ коэффициентов рентабельности

Показатель	Период	За весь период
	2007	2008	2009	2010	min	среднее	max
Рентабельность текущих затрат
Рентабельность продаж
Экономическая рентабельность
Финансовая рентабельность

Блок 3. «Оценка использования трудовых ресурсов»

Таблица 1.6 Структура обеспеченности трудовыми ресурсами

Показатели	Период
	2007	2008	2009	2010
Среднесписочное общее количество персонала предприятия, чел.
Среднесписочное количество рабочих предприятия, чел.
Общее число отработанных человеко- дней, тыс
Общее число отработанных человеко- часов, тыс

Таблица 1.7 Динамика обеспеченности трудовыми ресурсами

Показатели	Период	За весь рассматриваемый период
	2008	2009	2010
	+-?	Темп роста	+-?	Темп роста	+-?	Темп роста	+-?	Темп роста
Среднесписочное общее количество персонала предприятия, чел.
Среднесписочное количество рабочих предприятия, чел.
Общее число отработанных человеко- дней, тыс
Общее число отработанных человеко- часов, тыс

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами будет производиться в таблице 1.8.

Таблица 1.8 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Показатель	Период	За весь период
	2007	2008	2009	2010	min	среднее	max
Выработка продукции на одного работающего, тыс. руб
Удельная трудоемкость, %
Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %
Удельный вес прочего персонала в общей численности персонала, %
Среднее количество часов отработанных одним рабочим, час
Средняя продолжительность рабочего дня, час
Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс. руб
Среднедневная выработка на одного рабочего, тыс. руб
Среднечасовая выработка на одного рабочего, тыс. руб

На основании анализа показателей оценки управления МУП «ТеплоЭнерго» можно выявить факторы, которые влияют на эффективность работы предприятия, потенциальные возможности предприятия, разработать мероприятия, повышающие степень его деловой активности.

В рамках выбранной методики будет проведен расчет согласно данного алгоритма.

2. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ МУП «ТЕПЛОЭНЕРГО»

2.1 Расчет показателей оценки управления

Муниципальной унитарное предприятие МУП «ТеплоЭнерго» зарегистрировано 22 мая 2006г. и основано на праве хозяйственного ведения. Предприятие является муниципальной собственностью муниципального образования Катав-Ивановское городское поселение. Учредителем предприятия является отдел имущественных отношений Катав-Ивановского городского поселения.[2, c.1]

Предприятие создано в целях обеспечения потребителей Катав-Ивановского района тепловой энергией для отопления и горячего водоснабжения. Является единственной организацией обеспечивающей теплоснабжение и горячее водоснабжение г. Катав- Ивановска. Тарифы на все разрабатываются в соответствии с методическими указаниями и утверждаются Советом депутатов Катав-Ивановского городского поселения и Единым тарифным органом Челябинской области..

Для реализации целей организации осуществляются следующие виды деятельности:

- производство пара и горячей воды котельными для отопления, горячего водоснабжения и других целей;

- передача и распределение пара и горячей воды по тепловым сетям среди потребителей (населения, промышленных предприятий и т.д.), деятельность по оперативно- диспетчерскому управлению технологическими процессами в тепловых сетях;

- обеспечение работоспособности котельных и тепловых сетей, в том числе монтаж, наладка, ремонт и техническое обслуживание теплотехнического и другого технологического оборудования, аппаратуры и средств защиты котельных и тепловых сетей; - производство общестроительных работ по прокладке магистральных и местных трубопроводов систем горячего и холодного водоснабжения, отопления , канализационных сетей и прочих трубопроводов , воздушных и кабельных линий связи и электропередачи, а также производство вспомогательных работ (строительство насосных станций, трансформаторных подстанций и т.д.)