Оценка рыночной позиции фирмы на примере предприятия ООО "Пять звезд"

В целом последователи лидера могут реализовывать:

1) стратегию «вакантной ниши», предполагающую концентрацию на потребителях, которыми не интересуются крупные компании.

В рамках стратегии «сбора урожая» уменьшается текущий бюджет; снижаются до минимума реинвестиции, затраты на новое оборудование, продвижение товара; незаметно снижается качество; свертываются второстепенные услуги; несколько повышаются цены. Основные усилия компании сосредоточиваются на поисках нового поля деятельности. Хотя такая стратегия приводит к сокращению продаж, но если затраты будут снижаться быстрее, то прибыль увеличится. Наконец, в самом трудном положении оказываются фирмы в кризисной ситуации, занимающие ущербную стратегическую позицию.

Причинами попадания в такое положение могут быть:

большой размер задолженности;

переоценка перспектив роста;

наступление более сильного конкурента;

высокий уровень издержек;

нерациональное использование производственных мощностей;

нехватка ресурсов для крупного прорыва;

неудачи в разработке и внедрении новинок;

ошибки в управлении. Уткин Э.А., Стратегическое планирование, М.: Экмос, 2002 - С. 203

Рассмотрим, более подробно, как положение фирмы в отрасли и на рынке, соответствие внутренней и внешней среды бизнесу. Сами позиции при этом, могут быть: защитными, консервативными, агрессивными и конкурентными.

Агрессивные позиции:

«Лидер». Имеет сильные конкурентные преимущества в адекватной среде и перспективной отрасли, что позволяет полностью контролировать свой бизнес.

«Агрессор». Фирма не лидирует, но действует в адекватной среде и имеет достаточно хорошие конкурентные преимущества в привлекательной отрасли и способна полностью контролировать условия своего бизнеса.

«Кандидат в мастера». Фирма обладает хорошим стратегическим потенциалом и осуществляет бизнес в адекватной макросреде. Однако у нее либо хорошие преимущества в непривлекательной отрасли, либо слабые -- в привлекательной.

«Авторитет». Обладает сильными преимуществами в привлекательной отрасли при достаточно высокой адекватности потенциала макросреде.

«Надежда». Фирма функционирует в условиях достаточно привлекательной отрасли конкурентных преимуществ и возможности и может контролировать макросреду.

«Еще не муж, но уже не мальчик». Фирма с достаточным потенциалом, адекватным макросреде, но функционирующая в не очень привлекательной отрасли или при недостаточных конкурентных преимуществах.

«Коллега». Фирма с высоким конкурентным преимуществом в привлекательной отрасли, но незначительным внутренним потенциалом или нестабильной макросредой.

«Испытатель». Фирма в достаточно привлекательной отрасли с хорошими

конкурентными преимуществами, но с недостаточным потенциалом или в неблагоприятной среде.

«Трудный ребенок». Фирма в недостаточно привлекательной отрасли или со слабыми конкурентными преимуществами, но с потенциалом, способным нейтрализовать негативные воздействия среды.

Консервативные стратегические позиции:

«Консерватор». Фирма с очень сильным потенциалом, способная полностью контролировать среду, однако в не очень привлекательной отрасли и без прочных конкурентных преимуществ.

«Скупой рыцарь». Обладает очень высоким стратегическим потенциалом,

работает в благоприятных условиях, но имеет низкие конкурентные преимущества в малопривлекательной отрасли.

«Свой среди чужих -- чужой среди своих». Фирма с высоким стратегическим потенциалом и адекватностью бизнеса макросреде, но с низкими конкурентными преимуществами или действующая в непривлекательной отрасли.

Таким фирмам необходимо повышать текущую доходность, снижать издержки, ликвидировать часть активов.

При этом могут использоваться следующие стратегии:

глобальной экономии;

имитации инноваций;

перехода к производству дешевой продукции;

резкого снижения цен;

ухода путем превращения в дочернюю форму клиента, распродажи части активов или полной ликвидации;

«сбора урожая»;

комбинирования усилий;

укрепления долгосрочной конкурентоспособности.

В любом случае четкие и продуманные стратегии позиционирования (как и любые другие) создают фирме хорошую репутацию и укрепляют ее положение, являются надежным условием получения долгосрочной прибыли. В то же время частая смена стратегий, направленная на использование сиюминутных возможностей, приносит лишь временные результаты.

Кулак». Фирма в непривлекательной отрасли, не обладающая конкурентными преимуществами, но с высоким стратегическим потенциалом, позволяющим контролировать условия макросреды.

«Средний класс». Фирма из малопривлекательной отрасли с низкими конкурентными преимуществами, но со стратегическим потенциалом, позволяющим противостоять изменениям среды.

«Гадкий утенок». Фирма со стратегическим потенциалом, достаточным для полного контроля изменений благоприятной макросреды, но в недостаточно перспективной отрасли и при неразвитых преимуществах.

«Хуторянин». Фирма, занятая непривлекательным видом бизнеса и не имеющая конкурентных преимуществ, но ее стратегический потенциал позволяет в определенной мере нейтрализовывать воздействия внешней среды.

«Люмпен». Фирма, чей стратегический потенциал или недостаточно высок при благоприятной макросреде, или же тратится на преодоление негативного влияния внешних условий. Отрасль непривлекательна и нет конкурентных преимуществ.

«Блек Джек». Позиция фирмы в недостаточно привлекательной отрасли или еще не достигшей необходимых конкурентных преимуществ. Однако стратегический потенциал высок и позволяет противостоять среде.

Оборонительные позиции:

«Банкрот». Фирма, функционирующая в неблагоприятных внешних условиях при полном отсутствии стратегического потенциала, конкурентных преимуществ в неблагоприятной отрасли.

«Живой труп». Фирма с низким конкурентным статусом в непривлекательной отрасли, незначительным стратегическим потенциалом, не позволяющим противостоять неблагоприятному воздействию макросреды.

«Обломов». Фирма в непривлекательной отрасли с низкими конкурентными преимуществами, стратегический потенциал минимален, макросреда абсолютно неблагоприятна.

«Сухой лист». Фирма с низким стратегическим потенциалом, действующая в непривлекательной отрасли в условиях отсутствия конкурентных преимуществ, поэтому попадающая в полную зависимость от макросреды.

«Флюгер». Фирма с низким стратегическим потенциалом в неперспективной отрасли, находящаяся под сильным воздействием неблагоприятной макро среды.

«Коробочка». Фирма в недостаточно привлекательной отрасли с незначи тельными конкурентными преимуществами и очень низким потенциалом, не позволяющим нейтрализовать неблагоприятное влияние макросреды.

«Колхозник». Фирма из непривлекательной отрасли; у нее полностью отсутствуют конкурентные преимущества, а стратегический потенциал не позволяет полностью нейтрализовать неблагоприятное влияние среды.

«Цыган». Фирма в малопривлекательной отрасли с низкими конкурентными преимуществами и потенциалом, не позволяющим нейтрализовать существенное воздействие окружения.

Конкурентные стратегические позиции:

«Баловень судьбы». Фирма, обладающая максимально возможным конкурентным статусом в одной из наиболее привлекательных отраслей при неблагоприятных условиях макросреды и отсутствии потенциала.

«Чичиков». Фирма в достаточно привлекательной отрасли с хорошим конку рентным статусом, но неблагоприятной макросредой и отсутствием потенциала.

«Дон Кихот». Фирма с низкими конкурентными преимуществами и потенциалом, недостаточным для противостояния окружению в недостаточно првлекательной отрасли.

«Нувориш». Фирма с очень привлекательным бизнесом и высоким конкурентным статусом, но малым стратегическим потенциалом, что не позволяет нейтрализовать неблагоприятные условия среды.

«Кокон». Фирма, действующая в привлекательной отрасли и обладающая значительными конкурентными преимуществами, но слабым стратегическим потенциалом, не позволяющим противостоять макросреде.

«Трутень». Фирма, действующая в привлекательной отрасли, с невысоким конкурентным статусом, или имеющая высокий конкурентный статус в непривлекательной отрасли в условиях неблагоприятной макросреды.

«Подрастающая смена». Фирма с сильными преимуществами в очень привлекательной отрасли, но с низким стратегическим потенциалом, что не позволяет в достаточной мере противостоять среде.

«Стажер». Фирма с хорошими конкурентными преимуществами в достаточно привлекательной отрасли, но воздействия макросреды не перекрываются потенциалом.

«Собака». Фирма с незначительными конкурентными преимуществами, стратегический потенциал которой не позволяет полностью контролировать макросреду в недостаточно привлекательной отрасли. Теория системного менеджмента / Под общ. ред. В.Г. Янчевского. М.: ИНФРА -М, 2001.- С. 405.

2. Оценка рыночной позиции ФИРМЫ ООО «Пять звезд»

2.1 Описание предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «ТД «Пять звезд» - оптовый продавец алкогольной продукции в городе Архангельске и Архангельской области. Назначение организации - удовлетворение заявок по алкогольной продукции оптовых и розничных торговых предприятий имеющих лицензию на осуществление розничной продажи алкогольной продукции, помощь магазинам в формировании оптимального ассортимента по данной категории товара, предоставление необходимого пакета услуг связанного с данной деятельностью. Устав ООО «Пять звезд»

Располагается организация по адресу: г. Архангельск, Окружное шоссе 8, и имеет три филиала в г. Няндома, г. Северодвинск, г. Плесецк.

ООО «ТД «Пять звезд» образовано 22 декабря 2002 года, и являясь правопреемником созданного в 1998 году ООО «Рапит», на сегодняшний день является одним из крупнейших операторов на оптовом рынке алкогольной продукции г. Архангельска и Архангельской области. Если в начале своей деятельности ООО «Рапит» занимало часть подвала одного из жилых домов в Соломбале, то сегодня это крупное торговое предприятие занимающее большую часть складов «Архоблснаба» на Окружном шоссе 8, также за время существования ООО «ТД «Пять звезд» открыл два филиала в Архангельской области, в г. Северодвинске и в г. Няндома, оба они являются самыми крупными оптовыми складами торгующими алкогольным ассортиментом.

Рассматриваемое предприятие находится на этапе зрелости. На этом этапе фирма имеет уже сложившийся коллектив, хорошо социально - защищенный. Сформировалась корпоративная культура и одновременно с ней имидж фирмы.

С 1 февраля 2005 г. открыт третий филиал в г. Плесецк. В начале своей деятельности предприятие имея в своем штате 12 человек обслуживало около 20-ти розничных магазинов г. Архангельска, постепенно с увеличением количества покупателей, и предоставления более высокого уровня обслуживания возникла необходимость более емких складов и современного офиса с удобным месторасположением. На сегодняшний день ТД «Пять звезд» имеет в своем штате 132 сотрудника и работает с более восемьюстами торговыми предприятиями г. Архангельска и Архангельской области, в своем прайсе поддерживает более 1000 наименований товара и представляет весь спектр алкогольной продукции.

Управленческая структура ТД «Пять звезд» относится к линейно-функциональному типу (Приложение 1). В структуре выделяются функционально специализированные подразделения - отдел продаж, финансовый отдел, отдел закупок, юрист и специалист по кадрам.

Для каждого работника на предприятии разработаны должностные инструкции. Происходит четкое вертикальное разделение связей на основные - линейные и дополняющие - функциональные, имеющие рекомендательный характер. Та часть функционального обеспечения, которая является строго обязательной, направляется нижестоящим подразделениям не напрямую, а через линейного руководителя (директора - коммерческого, финансового, продаж - в виде приказов, распоряжений и т.д.).

В целом, существующая структура ТД «Пять звезд» позволяет решать поставленные задачи. Однако, существуют недостатки, не позволяющие наиболее эффективно использовать ресурсы компании. К таким недостаткам относятся следующие:

Генеральный директор, одновременно являющийся учредителем компании, работает менее эффективно, управляя руководителями секторов непосредственно. Возникает крайняя необходимость создания среднего звена для решения задач компании.

Коммерческий отдел является в настоящий момент слишком отягощенным подразделением, тяжелым для управления. Особенно негативно влияет на это то, что в отделе сосредоточены не всегда совместимые функции: маркетинга, закупок и складского учета.

В существующей структуре норма управляемости в отделах весьма различна и не оправдывается содержанием функциональной деятельности.

Офис компании полностью оборудован необходимой оргтехникой и коммуникациями. В целом уровень технической оснащенности фирмы достаточен для активной и качественной работы. Транспортными услугами предприятие пользуется при помощи сторонних организаций (аренда), т.к. это для предприятия экономически более эффективно.

2.2 Описание услуг и продукции предприятия

Миссия ТД «Пять звезд» заключается в предоставлении розничным магазинам Архангельской области возможности приобретения алкогольной продукции для розничной продажи путем совершенствования существующих мощностей и внедрения новых сервисных услуг таким образом, что, опираясь на современные технологии и лояльность сотрудников, ООО сохранило бы лидирующие позиции среди конкурентов, обеспечило бы соответствующую прибыль учредителям, справедливое отношение к сотрудникам и объективную оценку их деятельности.

Основными целями предприятия являются:

Реализации алкогольной продукции для населения России;

Получение прибыли от своей предпринимательской деятельности;

Распределение этой прибыли среди участников пропорционально их долям в УК Общества.

Основными задачами ТД «Пять звезд» в организации коммерческой деятельности являются:

получение максимального собственного дохода от предпринимательской деятельности;

определение приоритетов дальнейшего развития услуг, предоставляемых компанией.

В свою очередь, подзадачами являются:

качественное обслуживание и удержание от перехода к конкурентам существующих клиентов;

привлечение новых клиентов и организация процессов обслуживания;

развитие существующих и ввод новых услуг;

стратегия конкурентоспособного ценообразования;

планирование деятельности всей компании;

организация труда, развитие персонала компании;

повышение эффективности бизнеса компании, включая оптимизацию прямых и эксплутационных затрат.

Задача ООО «Пять звезд» расширить позиции на рынке ориентируясь на их качество и количество.

В работе мне бы хотелось подробнее рассмотреть услугу ООО ТД «Пять звезд» по реализации водки производимой Архангельским ликероводочным заводом (далее АЛВИЗ).

Основными преимуществами предлагаемой продукции являются:

стабильность качества, которое обеспечивается обязательным контролем с отбором проб имеющейся на АЛВИЗе лаборатории и уполномоченных органов по Архангельской области и Архангельским центром стандартизации и метрологии с выдачей соответствующих сертификатов;

разумное сочетание цены и качества;

стабильность поставок;

четко отработанные предпринимательские контакты между ООО и заводом.

2.3 Исследование спроса

Исследование спроса включает рассмотрение вопросов его сущности и факторов, влияющих на спрос.

Спрос, с качественной стороны, - потребность людей в каком-либо товаре, подкрепленная покупательной способностью. Потребность в товаре и возможность ее удовлетворения зависят от многих факторов. Наиболее важную роль при этом играет цена товара, на который предъявляется спрос.

Анализ сбыта продукции за последние несколько лет показал относительную стабилизацию. Как показали 2004-2005 годы, произошло повышение спроса на алкогольную продукцию. Это дает возможность строить благоприятный прогноз на рост объема продаж во втором полугодии 2007 года.

Данные о фактическом объеме продаж наглядно показывают, что предприятие стабильно увеличивает наценку. Основным воздействующим фактором на величину спроса является цена: чем она выше, тем меньше величина спроса и наоборот (закон спроса).

Рассмотрим действие закона спроса при продаже водки «Поморская» в 2005 году. Скажем, если средняя цена водки составит 78 рублей, то объем платежеспособного спроса за год составит порядка 60 млн. рублей. Если же цена будет меньше на 1 рубль и составит 77 рублей, то величина спроса увеличится и составит 65 млн. рублей (см.график на рис.3).



Рис.3. График кривой спроса

На изменение спроса влияют и неценовые факторы:

изменения в денежных доходах населения. Например, рост доходов увеличивает спрос товары и услуги не первой необходимости.

изменение потребительских предпочтений под воздействием рекламы, моды и др.

Рассмотренные факторы не только немаловажны, но и во многом является определяющим в стратегии фирмы, ее гибкости в условиях рыночной экономики. Грамотная политика в отношении спроса, прибыли, издержек, их верная калькуляция, своевременная отчетность и правильное распределение средств, как по временным периодам, так и по сферам деятельности может реально изменить картину сферы сбыта компании.

2.4 Оценка микро-среды

Нормальное функционирование предприятия невозможно без взаимодействия с другими субъектами бизнеса и приспособления к изменениям окружающей среды ведения предпринимательства. В настоящее время предприятие контактирует более чем с двухстами контрагентами, ввиду чего полный перечень поставщиков и клиентов привести в работе не представляется возможным. На мой взгляд, гораздо интереснее будет рассмотреть в настоящем разделе технологию организации сбыта компании так-так она построена на современном маркетинге.

Технология организации сбыта в компании основана главным образом на работе торгового отдела, так как основные функции по работе с клиентами выполняются именно торговым отделом, это самый крупный отдел компании.

Должность торгового представителя и связанные с ней обязанности в данном случае предполагают своеобразную схему работы с внешними потребителями компании. Особенность заключается в том, что поиск клиента, переговоры, заключение договора и оформление заказа осуществляет торговый представитель, хотя условия договора диктуются дистрибьютором, и поставки товара осуществляет тоже он.

Таким образом, мы рассматриваем две формы связи с внешними потребителями:

канал переговоров (см. рис. 4);

канал поставок (см. рис. 5).

Рис. 4. Канал переговоров.



Рис. 5. Канал поставок

Ключевым звеном во всей системе сбыта компании, по сути, является торговый представитель, именно благодаря ему налаживается контакт с конечным потребителем - магазином или любой другой торговой точкой. За счет работы торгового представителя система сбыта компании является эффективной и конкурентоспособной в современных условиях. Место торгового представителя в общей системе продаж компании показано на рис.6.

Рис.6. Место торгового представителя в общей системе продаж ТД «Пять звезд»

2.5 Оценка макро- среды

Предпринимательская деятельность предприятия испытывает постоянное влияние макро- среды. В отличие от факторов микро- маркетинговой среды факторы макро- маркетингового воздействия более стабильны и в силу своей природы не поддаются воздействию маркетинговых мероприятий, вынуждая предприятие приспосабливаться к условиям внешней среды.

Воздействие макросреды слагается из шести основных факторов, представленных на рис.7. Эти факторы представляют собой те самые моменты, за которыми ТД «Пять звезд» должно внимательно следить и на которые должна реагировать.

Рассмотрим влияние некоторых факторов ТД «Пять звезд» подробнее:

Экономические факторы:

Тенденция последних лет роста цен на энергетические ресурсы;

Нестабильность процентных ставок;

Нестабильность обменных курсов валют (ТД «Пять звезд» имеет валютный счет в ОСБ);

Тенденция падения инфляции;

Тенденция экономического подъема.

Природные факторы:

В нашей области созданы наиболее благоприятные природные условия для возникновения потребности в предлагаемой продукции для населения и услугах для розницы (отсрочка и прочее);



Политические факторы

Экономические факторы

Культурные факторы

Макро-маркетинговая среда ООО ТД «Пять звезд»

Демографические факторы

Природные факторы

Научно-технические факторы

Рис.7. Факторы макро- среды ТД «Пять звезд»

2. Негативным фактором выступает суровый климат, с резкими перепадами температур. (т.к. продукция стеклянная и из-за понижения температуры может замерзнуть, тара лопнет и может также потерять свои вкусовые качества, кроме этого непродолжительное и холодное лето сказывается уменьшении на объема продаж, например, пива)

Географические факторы:

География оказывает прямое влияние (доставка продукции - большие издержки), учитывая и то, что Архангельская область находится в неблагоприятных климатических условиях (длительный зимний период);

Научно-технические факторы:

Для рынка алкогольной продукции России характерен подъем научно-технического уровня и оснащенности в целом. ТД «Пять звезд» как один из лидеров в данной отрасли в регионе выступает «законодателем мод» научно-технической оснащенности в данный период, все это положительно сказывается как на имидже, так и на деловой активности предприятия;

Усовершенствование форм связи и информатизации также выступает плюсом научно-технического потенциала компании, посредством этого доступ к различным источникам информации ускорен и удешевлен.

Долгосрочная стратегия ТД «Пять звезд» нацелена на закрепление своих позиций на местном рынке по продаже алкоголя потребителям. Развитие и модернизация оборудования для занятия конкурентоспособного положения на внешнем рынке в области реализации алкогольной продукции - основа ведения бизнеса компании. Предприятие нацелено на увеличение объема и спектра услуг, а также на укрепление своего финансового положения и роста объема прибыли.

2.6 Сегментирование рынка сбыта фирмы

ООО ТД «Пять звезд» ориентируется на 3 основных сегмента потребителей:

Оптовые предприятия

Розничные магазины

Собственная филиальная сеть

Конкурентная борьба на рынке алкогольной продукции строится в основном на цене. Кроме того, рынок алкогольной продукции можно разделить на сегменты - водка, винно-коньячная продукция, ликерная продукция, пиво. Потребители в каждом сегменте свои, соответственно могут наблюдаться и различные тенденции на том или ином сегменте.

Основными конкурентами являются ЗАО «Алвиз-Росалко», ООО «ДАВ», ООО «Севалко», ООО «АВФ-алко», ООО «ДИАЛ» и др. Наибольшую долю рынка занимают оптовые фирмы ООО «АВФ-алко» и ЗАО «Алвиз-Росалко» предлагающие ассортиментный товар, в основном за счет характерного для нашего региона метода личных продаж и более широкого ассортиментного перечня товаров.

Рассчитаем емкость рынка водки в регионе:

Ep = Nc x n x Ц, где

Ep - годовая емкость рынка, тыс. руб.

Nc - количество покупателей из целевого сегмента, фирм.

n - норма потребления, тонн в год

Ц - средняя цена покупки, тыс. руб.

Ep1 = 30 х 36 х 45 тыс. руб.. = 48 600 тыс. руб.

Ep2 (Целевой)= 800 х 40 х 45 тыс. руб. = 144 000 тыс. руб.

Ер3 = 3 х 12 х 45 тыс. руб. = 1620 тыс. руб.

Ep = Ep1 + Ep2+ Ep3 = 194220 тыс. руб.

Рассчитаем долю рынка ООО ТД «Пять звезд»:

Dp = N / n x 100%, где

Dp - доля рынка, %

n - Число фирм закупающих водку в Архангельской области;

N - Число клиентов ООО «Пять звезд».

Dp = 194 /890x 100% = 62%

Рассчитаем плановый объем:

Qпл = Ep x Dp,

Qпл = 194220 тыс. руб x 22% = 42 728,4 тыс.руб.

ООО ТД «Пять звезд» по водке следует сосредоточить свои усилия на плановом объеме 43 млн.рублей в год.

Рассмотрим матрицу хозяйственного портфеля компании изображенную на рисунке 2.

Матрица BCG

Рисунок 2 Матрица хозяйственного портфеля компании

Доля на рынке услуг:

«Звезды» 14% (вина)

«Дойные коровы» 24 % (пиво)

«Собаки» 62 % (водка)

«Вопросительные знаки» 1 % (коктейли, джин-тоники)

Исходя из матрицы BCG, весь ассортимент товаров, продаваемой ООО «относится», относится к т. н. «Собакам», которые требуют больших объемов затрат и не обещают стать серьезными источниками дохода. «Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Однако, сильные «собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Чтобы сделать собак сильнее, необходимо повлиять на их привлекательность в сторону увеличения.

Необходимо расширять ассортимент товаров и связанных с ним услуг, востребованных рынком г. Архангельска, например, безалкогольные напитки и т.д.

2.7 Позиционирование товара на рынке

Главным предприятием, составляющими конкуренцию ТД «Пять звезд», является ООО «АВФ-Алко».

По реализуемой водочной продукции производимой этими предприятиями приведен сравнительный анализ конкурентных характеристик и представлен в таблице 5.

Таблица 5

Сравнительная таблица конкурентных характеристик

Критерии	"АВФ"	"Пять звезд"
	Абс.пок-ль	Баллы	Абс.пок-ль	Баллы
Цена	Ниже средних значений по рынку	5	Средние значения	4
Скидки, льготы	На часть продукции	4	На весь перечень ассортимента	5
Доставка	В черте города	5	В черте города	5
Допол.Услуги		4		4
Местоположение	центр	5	окружное	4
График работы	стандарт	4	стандарт	4
Реклама	ТВ, радио, газеты, буклеты	5	Газеты, радио	4
Сбыт		5		4
Поставщики		5		5
Частота поставок	регулярно	5	регулярно	5
Наличие склада	+	5	+	5
Ассортимент	+	5	+	5
ЦЕНА		4,5		4,5
КАЧЕСТВО УСЛУГ		4,7		4,5

Из анализа конкурентных характеристик факторов бизнеса ООО ТД «Пять звезд» можно сделать вывод о том, что качество услуг конкурирующей компании выше за счет маркетинговых мероприятий и удачного расположения предприятия в городе. Цена на водочную продукцию в АВФ ниже средних значений по рынку, ООО «Пять звезд» старается удерживать цену на уровне цен конкурентов и ниже за счет скидок и бонусов.

Таблица 6

Учетная карточка сравнение ООО «Пять звезд» с основным конкурентом ООО «АВФ-алко»

Конкурент	АВФ-алко	Пять звезд
Дата образования	1999	2000
Адрес компании	Ленинградский 3/1	Окружное 8
Форма собственности	ООО	ООО
Контактные телефоны	616008	241506
Часы работы	9-18	9-18
Число сотрудников	112	63
Ассортимент продукции	ЛВИзд.	ЛВИ
Деловая активность	Расширяется	Расш.

Представленные конкурирующие фирмы на протяжении долгих лет занимают значительную долю рынка алкогольной продукции в регионе, поэтому ООО «Пять звезд» следует сосредоточить усилия по сбору информации и получении знаний о поведении этих фирм для оперативного и адекватного реагирования на рынке.

Как видно из рис.8, ТД «Пять звезд» в круге позиционирования занимает рыночную нишу качеством услуг ниже, чем ООО «АВФ» и одинаковой ценой.

Анализ качества услуг показал, что они, в принципе соответствует базовым аналогам. У ТД «Пять звезд» ассортимент такой же, как и у конкурентов. Это говорит о том, что предприятие проводит хорошую работу с поставщиками, адекватно реагирует на конъюнктуру рынка, старается вовремя пополнить свои товарные запасы. Исходя из всего перечисленного, можно констатировать, что ТД «Пять звезд» среди конкурентов г. Архангельска конкурентоспособен, но следует подтянуть позиции по отстающим критериям.

									5
		АВФ
										КАЧЕСТВО
			Пять Звезд
									4
											ЦЕНА
5					4				3					2					1
									2

Рис.8. Место ТД «Пять звезд» и ООО «АВФ-алко» круге позиционирования

Таблица 7

Общая матрица ООО «Пять звезд»

Внешняя среда	Внутренняя среда
	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
	Широкий ассортимент товаров. Высокое качество обслуживания. Большая доля на рынке Работа маркетингового отдела Финансовая стабильность	Пассивность участия в выставках Отсутствие возможности увеличения производства
Возможности
Расширение ассортимента продукции (появление новинок) Увеличение доли предприятия на рынке алкогольной продукции Увеличение качества услуг, и снижение цен в сравнении с конкурентами. Рост спроса на данный вид услуг и товаров.	Стратегии направленные на развитие и диверсификацию	Стратегии направленные на компенсацию слабых сторон за счет хороших внешних возможностей
Угрозы	Стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды	Поменять профиль работы.
Потеря прямых связей с поставщиками. Улучшение качества услуг у конкурентов. Растущая требовательность покупателя. Снижения уровня доходов населения.

Таблица 9

Оценка сильных и слабых сторон ТД «Пять звезд»

№п/п	Факторы	Оценка	Важность
		Оч.с.	Сил.	Нейт	Сл.	Оч.сл.	Выс.	Ср.	Низ.
		5	4	3	2	1	1	2	3
1. Маркетинг
1.1	Известность			1.1			1.1
1.2	Местоположение			1.2			1.2
1.3	Надежность товара		1.3				1.3
1.4	Внешний стиль			1.4				1.4
1.7	Доп.свойства			1.7				1.7
1.8	Наличие службы маркетинга		1.8				1.8
1.9	Участие в выставках				1.9		1.9
2. Финансы
2.1	Доступность финансов		2.1				2.1
2.2	Прибыль			2.2			2.2
2.3	Собственные средства			2.3			2.3
2.4	Стабильность			2.4			2.4
2.5	Платежеспособность		2.5				2.5
2.6	Скидки		2.6				2.6
2.7	Система учета		2.7				2.7
2.8	Простота бух.учета		2.8				2.8
3. Производство (услуга)
3.1	Новизна оборудования		3.1				3.1
3.2	Современность технологии		3.2				3.2
3.3	Ассортимент товаров		3.3				3.3
3.4	Быстрота выполнения заказов		3.4				3.4
3.5	Наличие очередей			3.5			3.5
3.6	Атмосфера обслуживания		3.6				3.6
3.7	Квалификация персонала			3.7			3.7
3.8	Возможность увеличения производства				3.8		3.8
3.9	Новинки			3.9			3.9
4. Организация
4.1	Руководство		4.1				4.1
4.2	Менеджеры		4.2				4.2
4.3	З/плата			4.3			4.3
4.4	Сплоченность коллектива			4.4			4.4
4.5	Дисциплина			4.5			4.5
4.6	Результативность труда			4.6			4.6
4.7	Разделение и кооперация труда			4.7			4.7

ООО «Пять звезд» имеет стабильное положение. Предприятию необходимо сделать акцент на участие в выставках и поискать пути увеличения производства.

Таблица 10.

Матрица «Сводная»

Высокая	Очень слабая	Слабая	Нейтральная	Сильная	Очень сильная
		1.9 3.8	1.1 1.2 1.4 1.6 1.7 2.2-2.4 3.5 3.7 3.9 4.3-4.7	1,3 1.5 1.8 2.1 2.5-2.8 3.1-3.4 3.6 4.1 4.2 1.6
Средняя			1.4 1.7
Низкая

ООО «Пять звезд» должно работать над совершенствованием слабых сторон, сохранить и приумножить сильные, используя возможности и попытаться избежать угроз внешней среды.

Таблица 11.

Анализ сильных и слабых сторон внешней среды

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1	1 высокая	2 средняя	3 низкая
1. Покупатели:
- объем спроса по каждому покупателю		?				?
- угроза неплатежа со стороны покупателей			?			?
- важность появления нового покупателя			?			?
2. Конкуренты:
- преимущества			?			?
- слабость			?			?
3. Поставщики:
- надежность		?				?
- необходимость поиска нового поставщика			?			?
- необходимость отказа от сотрудничества				?		?
- цена поставок по каждому поставщику			?			?
4. Законодательная база:
- устойчивость законов, по которым работает фирма		?				?
- возможность появления новых законов			?			?
- льготы, предоставляемые законодательством				?		?
- ограничения, налагаемые законодательством		?				?

ООО «Пять звезд» необходимо сосредоточить усилия на развитии конкурентоспособности услуг, т.к. предприятие не имеет существенных преимуществ перед конкурентами.

Таблица 12

Анализ слабых сторон и мероприятия по устранению слабых сторон

Критерий	Слабые стороны	Мероприятия
Квалификация персонала	Нехватка квалифицированных специалистов	1. Проведение аттестации персона. Персонал неудовлетворительно прошедший аттестацию должен быть обучен или заменен квалифицированным персоналом
Разделение и кооперация труда	Отсутствие персонала способного заменить сотрудников при их отсутствии по разного рода причинам	2. При отборе персонала внимательно изучать дополнительные качества работников
Оборудование и технологии	Износ и поломка торгового оборудования приводит к дорогостоящему ремонту	3. Совершенствование оборудования (продажа старого, закупка нового)
Наличие службы маркетинга	Отсутствие отлаженной системы продвижения товара на рынке.	4. Служба маркетинга (маркетологи) в штате не так давно, поэтому необходимо активировать их деятельность

При выполнении предложенных мероприятий по устранению слабых сторон ООО «Пять звезд» сможет существенно усилить собственную позицию на рынке

Заключение

Неопределенность рыночной среды является главной объективной причиной, влияющей на возможность формирования достаточной информации (данных) о настоящем и будущем состоянии предприятия и его среды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятельности предприятия с учетом ее изменений определяется самой природой рынка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий. В числе этих действий используются: стратегии вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, создание предпринимательских сетей, установление контрактных отношений и другие действия. Суть действий в рамках вертикальной интеграции заключается в том, что внешние (рыночные) отношения заменяются внутрифирменными. При этом следует учитывать, что возможности вертикальной интеграции, в свою очередь, ограничены. Наиболее эффективный контроль спроса может обеспечить эффективная маркетинговая деятельность на предприятии. Ее развитие позволяет обеспечить адаптацию предприятия к потребительскому спросу, нуждам и требованиям покупателей. Однако действующие конкурентные силы в отрасли не позволяют устанавливать полностью контролируемые и устойчивые отношения с потребителями.

Согласно данным проведенных исследований оценки положения фирмы ООО «Пять звезд» на рынке можно сделать вывод, что для эффективного позиционирования необходимо покрыть издержки и получить удовлетворительную прибыль.

Отсюда значение изучения различных подходов в политике фирмы, особенностей, условий и преимуществ их практического применения.

Руководители ТД «ПЯТЬ ЗВЕЗД» должны поставить перед собой следующие цели:

- обеспечение выживаемости;

- максимизация текущей прибыли;

- завоевание лидерства по показателям доли рынка или по показателям качества товара;

В целях достижения хороших результатов в коммерческой деятельности необходимо дальнейшее углубление такого рода знаний на основе изучения мирового опыта.

По итогам проделанной работы можно сделать следующие выводы:

Рассчитанная емкость рынка водки в Архангельской области в среднем составляет 194220 тыс. руб. в год, из которых 62% занимает ТД «Пять Звезд». При успешном комплексе маркетинга предприятие получит доход от реализации водочной продукции в размере 42 728,4 тыс. руб.

Следует отметить также, что одним из главных условий эффективного функционирования фирмы - это деятельность высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

После внедрения планирования и распространения его по всем подразделениям, после того как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

рыночная позиция конкурентный

Список литературы

1. Федеральный закон от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" (с изм. и доп. от 31 июля 1998 г., 21 марта 2002 г., 22 августа 2004 г.)

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.- 365с.

3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. М.: Финпресс, 2000.- 456с.

4. Бухвальд Е.Р., Виленский А.Л., Кредитование малого предпринимательства// Вопросы малого предпринимательства, 2005, №3. - С.92-99

5. Баканов М.И. Теория экономического анализа, М.: Финансы и статистика, 2002.- 361с.

6. Виссема X.А. Стратегический менеджмент и предпринимательство М.: Финпресс, 2000- 270с.

7. Виханский О.Л., Наумов А.И., Менеджмент учебник. 3-е издание М.: Гардарики, 2002 -321с.

8. Виханский О.С.Стратегическое управление- М.: Гардарики, 2001-296с.

9. Горлач Е.Т. Российская экономика в 2006 году, Тенденции и перспективы, М.: Гардарики, 2007.- 236с.

10. Гежаев В.Г. Проблемы реализации стратегии управления// Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. -№ 6. -С. 31-35.

11. Дадашев А.И., Эффективность поддержки малого предпринимательства // Вопросы экономики, №7, 2004-. С.127-139

12. Забелин Г.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие - СПб.: ПИТЕР, 2001. - 195с.

13. Леховцов А. Законодательство и развитие малого бизнеса в регионах // Вопросы экономики, 2005, №4.- С.86.

14. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент- М.: ЮНИТИ, 2001 -375с.

15. Малый бизнес // Экономика и жизнь - 2005, №6.- С.27-28

16. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, №5.- С.9.

17. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Стратегический менеджмент СПб: ПИТЕР, 2001-224с.

18. Обучающее предпринимательство: Управление развитием и изменениями на предприятии / Под ред. М.М. Колонтая, П.А. Ройша. Мн.: Технология, БГЭУ, 2002.- 229с.

19. Орлов А., Перспективы развития малого предпринимательства в России // Вопросы экономики, 2004, № 7.- С.119-126.

20. Петров А.Н. Стратегическое планирование, М.: Знание, 2003.- 345с.

21. Попов Е.В. Стратегия малого бизнеса - М.: Экономика, 2003.- 364с.

22. Прогноз развития малых предприятий в России // Экономика и жизнь - 2005, №4. -С.31-32

23. Прыкина Л.В., Экономический анализ предприятия, М.: ЮНИТИ, 2002.-368с.

24. Рыжиков С.В. Экономический справочник руководителя фирмы, М.: Феникс, 1999.- 289с.

25. Салливан О.Д. Экономика малого бизнеса. М.: Инфра-М, 2002.- 456с.

26. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С.Г. Беляева, Е.И. Кошкина. М.: ЮНИТИ, 2002.- 399с.

27. Теория системного менеджмента / Под общ. ред. В.Г. Янчевского, Р.С. Седегова, В.А. Кривцова. Мн.: Академия управления при Президенте РБ, 2001.- 560с.

28. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент М.: ЮНИТИ, 2003-576с.

29. Тренев Н.Н. Стратегическое управление - М.: Приор, 2000.-288с.

30. Уткин Э.А. Стратегическое планирование, М.: Экмос, 2002 -440с.

Приложение 1

Генеральный Директор

Советник генерального директора

Юристконсульт

Коммерческий директор

Финансовый директор

Директор по продажам

Специалист по кадрам

Отдел закупок

Главный бухгалтер

Отдел продаж (Супервайзер, менеджеры по продажам, торговый отдел)

Отдел маркетинга

Бухгалтерия

Обособленные подразделения (Северодвинск, Плесецк, Няндома)

Отдел складского учета

Кассиры обособленных подразделений

Отдел госмонополии

Рис.1. Организационная структура ООО ТД «Пять звезд»

Размещено на Allbest.ru