Повышение конкурентоспособности малого предприятия в условиях рынка на примере ООО "Ритейл групп"

Размещено на http: //www. allbest. ru/

ЧАСТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ»

Институт Экономики, Менеджмента и Информационных Технологий

Кафедра Экономической Теории и Экономики Предпринимательства

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Повышение конкурентоспособности малого предприятия в условиях рынка на примере ООО "Ритейл групп"

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия

1.1 Сущность конкурентоспособности

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Ритейл Групп»

2.1 Общая характеристика ООО «Ритейл Групп»

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

2.3 Анализ эффективности хозяйственной деятельности

2.4 Диагностика вероятности банкротства ООО «Ритейл Групп»

2.5 Сравнительный анализ конкурентов ООО «Ритейл Групп»

2.6 SWOT - анализ ООО «Ритейл Групп»

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Ритейл Групп»

3.1 Создание стратегии развития ООО «Ритейл Групп»

3.2 Улучшение системы управления запасами

3.3 Оптимизация ассортимента товаров

Заключение

Список использованной литературы

Введение

конкурентоспособность банкротство управление ассортимент

В современных рыночных условиях, трудно представить работу организации, не рассматривая ее конкурентов, которые являются составляющими экономической системы.

Развитие организации в условиях конкурентного соперничества является основополагающим фактором, который указывает на возможность существования организации в целом. Именно за счет конкурентной борьбы можно вычислить лидирующую сторону, которая производит лучшие и наиболее востребованные товары и услуги. Благодаря изучению конкурентов, организация принимает целесообразные решения, касающиеся повышения конкурентоспособности, что в дальнейшем приводит ее к лидирующим позициям.

Конкуренция состоит как из положительных, так и из отрицательных сторон:

- благодаря конкуренции прогресс не стоит на месте, производители двигаются вперед, создавая новые товары и услуги;

- конкуренция влияет на многие составляющие рынка, такие как цена, спрос, издержки производства;

- от конкуренции зависит норма заработной платы и прибыли.

Негативные стороны конкуренции:

- является возбудителем инфляции, безработицы, банкротства и нестабильности бизнеса;

- неравномерное распределение доходов и их дифференциация;

- во время производственного кризиса конкуренция может создавать нехватку мощностей и перепроизводство товаров.

В мире новых технологий и инноваций удовлетворить потребности покупателей способен менеджмент организации, путем изучения конкурентов и их тактик.

В конкурентной борьбе оценить своего противника и подобрать стратегию можно, выявив его слабые и сильные стороны.

Понятие конкуренции, можно охарактеризовать как сложное понятие, которое включает в себя обширные данные об организации, такие как: качество товара, новизна и инновации, технологии производства, актуальность и доступность.

Широкий список составляющих этого понятия можно объяснить большим спектром производимых товаров и услуг, которые должны соответствовать требованиям рынка и потребителей. Это не только общеизвестные параметры качества, технико-экономических и эстетических характеристик, но и уровень сервиса, временные рамки поставки, реклама, цена и каналы сбыта.

Лидерство компании на рынке зависит от ее способности предоставлять товары и услуги, соответствующие запросам потребителей и отвечающие требованиям рынка. Исходя из этого, в существующих условиях рыночной экономики значение конкуренции, как главного механизма дееспособности предприятия увеличивается и становится значимым показателем экономики в целом.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы состоит в том, что в современном мире, все организации и предприятия сталкиваются с конкурентной борьбой, в связи с этим, чтобы обеспечить нормальное функционирование и развитие организации, очень важно производить анализ состояния организации на рынке, а также найти решения по повышению конкурентоспособности.

Объектом исследования ВКР является организация - ООО «Ритейл Групп», занимающаяся реализацией спортивных и рыболовных товаров. В качестве предмета исследования рассматривается конкурентоспособность предприятия.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности и обоснование экономической эффективности предприятия на примере ООО «Ритейл Групп».

Для достижения поставленной цели автором выделяются следующие задачи:

- изучение и анализ теоретических материалов и методологических аспектов по повышению конкурентоспособности малого предприятия в условиях рынка;

- изложение общей характеристики ООО «Ритейл Групп»;

- оценка эффективности хозяйственной деятельности организации и анализ ее финансового состояния;

- анализ конкурентоспособности ООО «Ритейл Групп»;

- разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Ритейл Групп»

- обоснование внедрения предлагаемых мероприятий и их экономической целесообразности.

Оценка конкурентоспособности ООО «Ритейл Групп» будет проводиться при помощи применения следующих методов: коэффициентный метод ( ликвидность, рентабельность, финансовая устойчивость), факторный и сравнительный анализ, метод экспертных оценок.

Для проведения финансового анализа и расчетов в работе используются бухгалтерские документы, а также нормативная документация, монографическая, научная, учебная литература, журнальные статьи и интернет источники.

Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия

1.1 Сущность конкурентоспособности

В учебно-методических материалах, как правило, рассматриваются три подхода к понятию конкуренции:

- конкуренция как борьба между предприятиями на рынке;

- конкуренция, как элемент рыночной структуры, способный управлять спросом и предложением;

- конкуренция как параметр, по которому определяется вид отраслевого рынка.

Несмотря на различную интерпретацию понятия конкуренции, она носит характер соперничества между экономическими субъектами, с целью получить максимальную прибыль путем продажи своего товара на более выгодных условиях [3].

Наличие конкуренции имеет свои последствия:

- обеспечивает технический прогресс;

- приводит рыночный механизм в движение;

- удовлетворяет потребности потребителя, путем качественного обслуживания предприятий;

- позволяет организациям перейти к более эффективным технологическим процессам на производстве;

- сопутствует расширению производства и снижению цен до издержек производства новых организаций в различных отраслях.

Закон рынка гласит, что конкурентоспособна та компания, которая может не только выжить в конкурентной борьбе, но при этом и развиваться. Только при определенном состоянии рынка, конкуренция может существовать [5]. От этого состояния также зависят и различные виды конкуренции.

Выделяют рынок несовершенной и совершенной конкуренции:

Рынок совершенной конкуренции должен соответствовать следующим требованиям:

- производителей и продавцов на рынке должно быть много, но они должны быть малы по отношению к рынку;

- реализуемая продукция должна быть однородной , именно равномерностью продукции характеризуется рынок совершенной конкуренции;

- потребители должны быть хорошо и полностью информированы о предложении на рынке;

- не должно быть рыночных барьеров, все участники рынка могут свободно входить и выходить из него;

- субъекты рыночной деятельности должны формировать свои решения независимо друг от друга, исключая сговор.

Можно с уверенностью сказать, что в наше время условия рынка совершенной конкуренции практически не соблюдаются: и производители и реализаторы продукции воздействуют как на объем, так и на цену продукции и всеми способами пытаются контролировать ситуацию на рынке [4]. Также, в связи с нынешней политической обстановкой, государство ограничивает вход на рынок многих иностранных производителей.

Исходя из вышеуказанного, большинство рынков относятся к типу рынков с несовершенной конкуренцией. Это означает, что хотя бы один признак совершенной конкуренции не соблюдается.

Чтобы определить вид рынка, стоит измерить силу рыночных факторов: размер издержек, степень конкуренции в отрасли, доля организации (объем продаж). Виды рынков несовершенной конкуренцией показаны на рисунке 1.



Рисунок 1 Виды рынков несовершенной конкуренции

Исходя из Рис. 1, можно выделить два классификационных признака:

- количество реализаторов на рынке;

-разновидность товара: дифференцированный и недифференцированный (зерно, металл, сахар, нефть и т.д.) - часть продуктов, которые определяются стандартами или созданы природой. Остальная продукция относится к дифференцированным товарам, чьи свойства и характеристики меняются производителем [7].

Под чистой монополией понимают рынок одного продавца, это может быть как частная организация, так и государственная.

Федеральный закон от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ "О защите конкуренции" - монопольно высокой ценой товара является цена, установленная занимающим доминирующее положение хозяйствующим субъектом, если эта цена превышает сумму необходимых для производства и реализации такого товара расходов и прибыли и цену, которая сформировалась в условиях конкуренции на товарном рынке, сопоставимом по составу покупателей или продавцов товара, условиям обращения товара, условиям доступа на товарный рынок, государственному регулированию, включая налогообложение и таможенно-тарифное регулирование (далее - сопоставимый товарный рынок), при наличии такого рынка на территории Российской Федерации или за ее пределами [1].

В зависимости от того, государственная это монополия или частная, меняется цена, в первом случае цена может быть ниже издержек для несостоятельных потребителей, во втором же случае наоборот -организация сама устанавливает высоту цены.

Обычно государство само регулирует деятельность чистых или почти чистых монополий, стараясь установить такие цены, которые устроили бы как производителей, так и потребителей. Без государственного регулирования монополисты постараются установить такие цены, при которых получат максимум выгод [6].

У чистой монополии есть свои негативные стороны, последствия таковы, что для монополиста не существует внешние стимулы к развитию - это происходит из-за отсутствия конкуренции, потому что именно конкурентная борьба заставляет предприятие совершенствовать свое производство, технологии и качество продукции.

В случае, если в отрасли действует несколько наиболее крупных предприятий в дело вступает олигополистическая конкуренция, она бывает чистая и дифференцированная. При чистой олигополии создаются и реализуются недифференцированные товары, такие как металлы, нефть, газ.

Дифференцированная олигополия подразумевает такие товары, как машины, то есть товары, которые не идентичны и отличаются от других товаров своими параметрами. Как правило, олигополистические предприятия ведут неценовую конкуренцию. Олигополии свойственны следующие показатели:

- как покупатели, так и продавцы могут быть крупными экономическими агентами;

- малое количество реализаторов;

- имеются существенные барьеры входа и выхода;

- в долгосрочном периоде прибыль экономических агентов далека от нуля;

- реализуемый товар может быть как однородным, так и дифференцированным;

Чистая конкуренция может существовать при условии, что большее количество организаций производит и реализует товары с однородными свойствами, такие как: сахар, зерно, масло и т.д. При чистой конкуренции выиграть в конкурентной борьбе может организация, которая имеет устойчивую репутацию надежности, качественного сервиса и эффективной системы сбыта, а также опыт успешного продвижения товаров [8].

Исходя из того, в данном случае имеется наличие множество производителей, а производимые товары одинаковы - поднимать цену выше рыночного уровня не имеет смысла. Но не стоит забывать, что в снижение цены также нет необходимости, так как предприятие итак сможет реализовать те товары, которые произвела.

Для чистой конкуренции характерны следующие черты:

- большое число экономических агентов покупателей и реализаторов;

- реализуемые товары однородны;

- ни реализаторы, ни потребители не могут повлиять на рыночную цену.

Монополистическая конкуренция подразумевает под собой дифференцированные версии одних и тех же основных продуктов. Это объясняется наличием очень важных элементов для потребителей. Исходя из того что все товары дифференцированы, организация может менять цены, но это не означает, что покупатели от конкурентов перейдут к этим производителям [10].

Для конкуренции монополистического типа характерно:

- реализаторы вступают в конкурентную борьбу, продвигая дифференцированный продукт на рынок, куда могут входить новые реализаторы;

- при монополистической конкуренции реализаторы могут осуществлять контроль над ценами;

- рыночный спрос удовлетворяется не полностью.

В общем понимании, конкуренция является двигателем прогресса. Исходя из этого, конкурент организации, который соперничает с ним, является помогающим и мотивационным фактором, за счет которого организация превосходит его в плане развития [9].

Конкурентную среду можно охарактеризовать как рынок или его сегмент, в котором реализаторы вступают в честную конкурентную борьбу, за право удовлетворять спрос потребителя.

Решающим фактором в честной конкурентной борьбе между организациями можно считать лишь выбор и мнение потребителя.

Под конкурентной борьбой понимают различные действия организации, целью которых является повышение конкурентного преимущества и вытеснение своего конкурента с рынка.

На конкурентную борьбу влияют следующие факторы:

- чем больше масштабы рынка, тем сильнее конкуренция;

- чем быстрее происходит рост рынка, тем легче реализаторы и производители входят на рынок;

- цены падают из-за излишней мощности;

- барьеры для входа и выхода из рынка являются защитой организации, от проникновения неконкурентоспособных, новых организаций;

- ценообразование;

- покупатели могут перейти с одного продукта на другой (стандартизация товаров);

- технологические платформы;

- величина капитальных вложений создает риски и барьеры для выхода на рынок;

- интеграция организации приводит к большим затратам, сложности создают организации с вертикальной интеграцией;

- небольшой размер рынка увеличивает его долю, которая требуется для повышения конкурентоспособности продукта;

- ассортимент товара быстро меняется [11].

Форма конкурентной борьбы бывает разной и зависит от разных факторов, таких как место и время, но цель остается той же: занимать большую долю рынка и вытеснить с него конкурентов. Иначе говоря, целью конкурентной борьбы является желание достичь конкурентного преимущества и стойко занимать свою позицию на рынке [14].

Федеральный закон от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ "О защите конкуренции». Статья 14.1. Запрет на недобросовестную конкуренцию путем дискредитации. Не допускается недобросовестная конкуренция путем дискредитации, то есть распространения ложных, неточных или искаженных сведений, которые могут причинить убытки хозяйствующему субъекту и (или) нанести ущерб его деловой репутации, в том числе в отношении:

1) качества и потребительских свойств товара, предлагаемого к продаже другим хозяйствующим субъектом-конкурентом, назначения такого товара, способов и условий его изготовления или применения, результатов, ожидаемых от использования такого товара, его пригодности для определенных целей;

2) количества товара, предлагаемого к продаже другим хозяйствующим субъектом-конкурентом, наличия такого товара на рынке, возможности его приобретения на определенных условиях, фактического размера спроса на такой товар;

3) условий, на которых предлагается к продаже товар другим хозяйствующим субъектом-конкурентом, в частности цены товара [2].

Под конкурентной позицией понимают сравнение различных рыночных параметров организации и характеристику ее товара относительно конкурентов.

Можно выделить три подхода, которые формируют конкурентоспособность:

- наличие мотивации, направленной на положительный результат деятельности;

- присутствие ресурсов, способствующих реализации задач и цели;

- умение противостоять своим конкурентам.

Из вышесказанного следует, что конкурентоспособностью организации является положение организации, при котором она выполняет все свои обязательства и противостоит своим соперникам [12]. Это определение можно отнести к общей характеристике, которая применяется ко всем объектам без исключения.

Опыт и практика доказывают, что наилучшего финансового состояния достигают фирмы с более выраженным конкурентным преимуществом (потенциалом) [13].

В роли конкурентного потенциала организации выступает его реальная и потенциальная способность производить и реализовывать свои товары, предлагать свои услуги, делая это качественным образом с оптимальной ценой в разных сегментах рынка, удовлетворяя при этом спрос потребителя.

Охарактеризовать высокую конкурентоспособность можно тремя признаками:

- потребителя устраивает товар, и он снова его покупает;

- организация не имеет разногласий с партнерами, обществом и акционерами.

- работникам организации нравится в ней работать, остальные хотят в неё попасть.

Чтобы стать конкурентоспособной организацией требуется:

- в основных сегментах рынка обеспечивать конкурентоспособность товара (отвечать запросам потребителя по качественной и ценовой характеристике).

- повышать уровень конкурентоспособности организации до уровня мировых лидеров данной отрасли.

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Внешней средой фирмы можно назвать те факторы и условия, которые возникают вокруг, несмотря на деятельность организации и оказывают влияние на ее работу [15].

Процесс, с помощью которого можно осуществлять контроль над внешними факторами организации с целью определения возможных угроз, называется анализом внешней среды. С его помощью предприятие может получить дополнительное время и спрогнозировать все возможности, а также спланировать ряд действий для разных обстоятельств. Анализ внешней среды дает организации время для разработке стратегий , тем самым она может избежать возможные угрозы.

Проблемы и их решения можно выделить в следующих группах:

1) Экономические факторы.

Для того, чтобы понять как распределяются и формируются ресурсы нужно изучить макроокружение организации и его экономические компоненты. При этом производится анализ таких составляющих, как уровень безработицы, темпы роста инфляции, величина валового национального продукта и т.д. Любая из этих составляющих может представлять собой как новый виток развития для компаний, так и угрозу. То, что для одной организации является экономической угрозой, другой может быть прогрессом.

2) Политические факторы.

Для того чтобы иметь четкое представление о планах государственных органов касаемо развития общества и средств, за счет которых государство осуществляет свою политику, стоит ознакомиться с политической составляющей внешней среды. Рассматривая политические факторы можно выяснить следующее: как правительство относится к разным отраслям экономики в различных регионах, а также к бизнесу в целом [17].

3) Рыночные факторы.

Организация постоянно испытывать беспокойство в условиях изменчивой рыночной внешней среды. Анализ рыночной внешней среды выявляет такие факторы, которые влияют как на развитие, так и на упадок организации. Например: распределение доходов населения демографические изменения, условия проникновения на рынок, уровень конкуренции, качество и цена товаров и услуг. Главной целью анализы рыночных факторов является укрепление конкурентных позиций организации и дальнейшее планирование стратегий [19].

4) Технологические факторы.

Чтобы вовремя увидеть возможности развития техники и науки, которые создаются для производства товаров и их усовершенствования, а также модернизации, используют технологический анализ.

5) Международные факторы.

На международном рынке существуют как мелкие, так и крупные фирмы. В этой огромной системе нужно постоянно поддерживать контроль и следить за изменениями. Под международными факторами понимаются: валютный курс, сырье и материалы, политическая ситуация в странах, иностранные организации и инвесторы. Политика правления Стратегия организации в разных странах могут усиливать защиту компаний и отраслей , либо расширять их. Конкуренты, имеющие собственные стратегии толкают другие организации на введение собственных стратегий с целью укрепления внутреннего рынка, получение защиты правительства от иностранных конкурентов и продвижение международных отношений [18]

6) Факторы конкуренции.

Большое место в стратегическом управлении занимает изучение конкурентов, так как именно с ними организация борется за ресурсы которые получают и внешней среды целью обеспечения своего существования. Собственная организационная стратегия по конкурентной борьбе должна базироваться на изучении слабых и сильных сторон конкурентов.

7) Факторы социального поведения.

В эту группу входят нравы общества и их отношения, а также меняющиеся потребности и ожидания. Общество - это живой организм и он постоянно меняется, например отношение к гендерной принадлежности, к ведению бизнеса, изменению социальных решений и защите потребительских прав. При нынешнем экономическом устройстве социальный фактор имеет большое значение в жизни организации [16].

Нельзя забывать о факторах внутренней среды. Она предполагает жизнедеятельность организации, которая включает себя механизмы управления, направленные на развитие научно-технической базы организации, а также производственную и реализационную функции. Организация должна правильно функционировать и выживать, не зависимо от времени, именно внутренняя среда помогает ей существовать. Внутренняя среда состоит из нескольких сегментов, каждый из которых имеет набор основных процессов и функций организации, продуктивность которых определяется потенциалом и возможностями организации.

Кадровый сегмент внутренней среды организации включает в себя такие составляющие:

- взаимодействие рабочего и управляющего звена;

- найм на работу персонала, его обучение. Повышение квалификаций и продвижение по карьерной лестнице;

- мотивация труда и оценка способностей;

- создание благоприятной атмосферы в коллективе и поддержание рабочего настроя.

Организационный сегмент состоит из:

- процессы коммуникации;

- организационные подразделения;

- иерархичность;

- свод правил, норм и процедур;

- рассредоточение ответственности и прав.

Производственный сегмент включает в себя:

- создание продукта;

- логистика на складе;

- техническое обеспечение;

- разработки и исследования.

В маркетинговый сегмент входит:

- реализация товара и процессы, связанные с ним;

- продуктовая стратегия;

- ценовая стратегия;

- движение товара на рынок;

- определение рынка сбыта;

- выбор системы распределения.

Финансовый сегмент состоит из:

- эффективное использование денежных средств;

- обеспечения денежного движения;

- соблюдение нормальной ликвидности;

- повышение прибыльности;

- инвестиционный анализ.

Внутренняя среда организации не может существовать без организационной культуры, которая также должна тщательно изучаться одновременно с анализом внутренней среды организации [20].

Конкурентоспособной организации с устойчивым развитием предшествовала организационная культура, делая компанию успешной, но в тоже время она может существенно ей навредить, не давая развиваться (это происходит при высоком техническом и финансовом потенциале организации).

Важной особенностью проводимого анализа стратегического управления является ее способность выявления отношений между организационными группами и осуществление сильного влияния на построение связей между организацией и внешней средой. Ввиду того, что организационная культура очень неярко проявляется, ее изучение имеет свои сложности.

1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия

Осуществление анализа конкурентного преимущества организации является одним из самых продуктивных методов стратегического менеджмента, потому как исходя из него, создаются стратегии организации. В этом параграфе будут рассмотрены несколько подходов к осуществлению конкурентного анализа.

1) SWOT-анализ.

Для того чтобы изучить внешнюю и внутреннюю среду организации часто используют SWOT-анализ.

Этот метод помогает разработать ряд стратегических манипуляций, которые в дальнейшем будут направлены на повышение конкурентных способностей организации и ее развитие.

Суть SWOT-анализа состоит в выявлении слабых и сильных сторон организации, внутренние факторы помогают или создают барьеры для эффективной деятельности организации (Strengths - Weaknesses); угрозы и возможности - это факторы которые относятся к внешней среде, они также способствуют благоприятному развитию и создают препятствия для здорового функционирование фирмы (Opportunities - Threats). На основе этих данных создается таблица SWOT (см. таблицу 1).

Таблица 1.1 Общая структура SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. … 2. … 3. …	1. … 2. … 3. …
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	1. … 2. … 3. …	1. … 2. … 3. …

Далее следует задать вопросы:

- какие сильные стороны имеет компания, которые будут основой ее стратегии;

- какие слабые стороны организации должны быть исправлены чтобы она была менее уязвимой в конкурентной гонке;

- какими ресурсами и опытом владеет фирма для возможности продвижения вперед;

- какие угрозы нужно предотвратить для безопасности организации.

Ответив на вопросы нужно создать связь между внутренней и внешней средой с помощью SWOT матрицы из четырех составляющих (см. таблицу 1.2).

Таблица 1.2 Развернутая структура SWOT-анализа

	Список сильных сторон: 1. … 2. … 3. …	Список слабых сторон: 1. … 2. … 3. …
Список возможностей: 1. … 2. … 3. …	- как развить бизнес с помощью возможностей используя его сильные стороны? - как можно увеличить сильные стороны используя возможности?	- как снизить слабые стороны организации используя возможности внешних факторов?
Список угроз: 1. … 2. … 3. …	-как ослабить угрозы стоящие перед организацией, с помощью ее сильных сторон?	(не заполняется)

Проводя SWOT-анализ в каждой колонке таблицы нужно рассмотреть все возможные варианты группировок, и далее выделить те, что будут использоваться в разработке стратегии организации. Создавая стратегии, не стоит забывать, что угрозы и возможности могут противоположно влиять на деятельность организации. Например: незадействованная возможность в будущем может стать угрозой, если перейдет в руки конкурентов, а своевременное предотвращение угрозы может превратиться в сильную сторону организации, если эта же угроза стоит перед конкурентами [22].

2) Модель пяти сил конкуренции М. Портера.

Любая организация, существующая на рынке, должна изучать своих конкурентов, их действия и силы которые оказывают на нее влияние, все это модель движущихся сил М.Е. Портера. Она основывается на созданном им концепте конкурентной стратегии. Модель показана на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 Концепция конкурентной стратегии

Модель Портера носит цель обеспечения наилучшего управления организацией, где главным фактором выступают конкурентные силы рынка. Финансовое положение предприятия, его рентабельность включает в себя угрозы новых конкурентов в особенности наиболее конкурентоспособные товары и их импорт. Внутри собственной отрасли также существуют конкуренты, исходя из рыночной ситуации, конкурентами могу быть также потребители и поставщики, а конкурентные барьеры могут представлять товары-заменители (субституты).

" Барьер входа в отрасль" -- это понятие, которое определяет высоту ограничений, которую следует соблюдать внутриотраслевым организациям и тем, кто выходит в новые отрасли.

Степени высоты барьера можно определить следующими показателями:

1. Экономические масштабы. Новые организации, впервые вошедшие на рынок начинают с малых масштабов, в отличие от тех, кто давно уже продвигает свой товар на рынке. Исходя из этого производственно-сбытовые затраты новых организаций существенно выше, что говорит о получении меньшей прибыли и возможных убытках.

2. Знаменитые марки товаров. Известно, что потребители отдают свои предпочтения привычным и разрекламированным брендам. Следовательно, новым фирмам следует сделать свои товары и услуги популярными и предпочтительным для потребителя.

4. Финансовые затраты. Выпуск нового продукта предполагает создание новых основных фондов.

5. Доступность в системе товародвижения. Существующие производители создают барьеры на пути входа новых фирм, ограничивая их действия в функционирующих каналах сбыта. Исходя из этого, новым производителям товаров и услуг нужно создавать и находить другие сбытовые сети. Что подразумевает под собой высокие затраты и вложения.

6. Доступность отраслевых систем снабжения. Этот фактор имеет те же барьеры, что и товародвижение.

7. Недостаточное количество опыта в производстве товара, что приводит к высокой себестоимости продукта по сравнению с имеющимися производителями в отрасли.

8. Защита конкурентами своих интересов. Некоторые организации отрасли лоббируют свои интересы в правительстве и других структурах власти, получая налоговые льготы, тем самым затрудняя вход на рынок других производителей.

Говоря об угрозах, которые несут товары заменители, имеются в виду продукты, которые удовлетворяют те же потребности что и старые товары, но созданные более инновационным методом. Оценивая угрозы, стоит помнить о продуктовых характеристиках и ценовой политике товаров заменителей, так как цена на новый продукт может быть довольно высока по отношению к старым товарам, из-за замены кадров и оборудования [21].

Устойчивые позиции поставщиков обуславливаются типом рынка на котором они осуществляют свою деятельность и отраслевые предприятия в целом.

Эти позиции можно определить такими факторами, как:

1. Хороший ассортимент и высокое качество товаров и услуг.

2. Возможность замены поставщиков.

3. Величина затрат на переход потребителей к другим поставщикам и их продукцию, что обуславливается высокой ценой на новое оборудование, технологии, и другие организационные вопросы.

4. Масштабы объемов продукции, которые закупаются у поставщиков. Поставщики зависят от предприятий, которые закупают у них материалы, сырье и всё необходимое в больших количествах.

Устойчивые позиции покупателей, как и в предыдущем случае обуславливаются типом рынка, на котором существуют и предприятия и потребители. В этом случае подразумевается рынке производителей и потребителей в том числе.

Устойчивость потребительских позиций можно определить такими факторами, как:

1. Переход покупателя на использование других товаров.

2. Величина затрат связанная с этим переходом.

3. Количество потребляемых товаров.

Вышеперечисленные факторы влияют на предпочтительность отрасли для создания в ней своего бизнеса.

Исходя из того, что эти показатели осуществляет влияние на затраты, инвестиции, цены, издержки, можно сказать что именно они обуславливают уровень прибыльности предприятий в этой отрасли.

После проведенных исследований, организация сможет определить преимущества своих конкурентов для дальнейшего интенсивного соперничества.

3) Метод сравнительного анализа конкурентов.

Для того чтобы провести сравнительный анализ необходимо иметь сведения о качестве продукции конкурентов, о ее максимальной и минимальной цене, также необходимо определить достоинства и недостатки конкурентных организаций и измерить сферы влияния этих организаций на рынок. Для поиска информации используют официальные данные о конкурирующих организациях, статистические сводки, публикации информацию с рынков сбыта: от поставщиков и персонала, различных сегментов организации, также анализируется материалы с конференций, совещаний и презентаций. Цель сравнительного анализа заключается:

- в определении слабых и сильных сторон в конкурентной деятельности;

- в выявлении более слабых и более сильных конкурентов;

- в планирование стратегий с целью атаки или защиты от конкурентов.

Оценка конкурентов по различным факторам с помощью балльной системы встречается наиболее часто. Она происходит с помощью экспертного метода, расставляя приоритеты в виде баллов для каждой организации по шкале от 1 до 5 баллов, в которой наивысший балл означает отличный результат, а наименьший - неудовлетворительный.

Если при расстановке баллов у организации по какому-либо параметру стоит оценка 1, то он указывает на слабую сторону организации, которую следует исправить, и наоборот, 5 баллов указывает на параметры лидерства. Оценка параметров организации проводится с помощью таблицы, которая показывает рейтинг организаций (см. таблицу 1.3).

Рассматривая результаты деятельности конкурентных организаций на рынке и занимаемые ими позиции, нужно изучить следующие факторы:

- организация и её имидж;

- товар и его концепция, на которой основывается деятельность организации;

- качество и уровень товара на мировом уровне;

- ассортимент товара и диверсификация деятельности;

- общее количество рыночных долей по видам бизнеса;

- научно-исследовательский потенциал и мощности конструкторской базы, которые обуславливаются разработкой новых товаров, сюда входит: количество сотрудников, техническое оснащение, бюджет и эффективность НИОКР.

- производственный потенциал, который обуславливается переходом на выпуск новых товаров и увеличение объемов выпускаемых товаров, включает: объем издержек, количество занятых сотрудников, уровень и эффективность управления основными фондами;

- собственные и заемные средства;

- рыночная цена, включая льготы и наценки;

- маркетинговые исследования;

- готовность к привлечению потребителей за счет предпродаж;

- реализация товаров различными путями, которая приводит эффективному сбыту продукции;

- повышение и стимулирование реализации товаров;

- уровень деятельности рекламных подразделений;

- эффективность послепродажного сервиса;

- политика организации, которая характеризует отношения с разными структурами власти и общества во внешней среде.

Вся вышеперечисленная информация описывается в таблице 1.3.

Таблица 1.3 Анализ результативности деятельности организаций- конкурентов для сравнения данных

Критерий	Наше предприятие	Конкурент1	Конкурент2	Конкурент3	Конкурент N
Имидж организации
Концепция товара
Качество товара
Рыночная доля
Рыночная цена
Предпродажная подготовка
Послепродажное обслуживание
1-очень плохая позиция; 2-плохая; 3-средняя; 4-хорошая; 5-отличная.

Проводя сравнительный анализ эффективности организаций-конкурентов нужно дать объяснение, почему у организации стоит тот или иной балл. По истечению проверки можно увидеть истинное состояние организации по отношению к конкурентам на рынке. При выделении и сопоставлении отдельных факторов таблицы с общими значениями, руководство организации может понять какие параметры нужно улучшить, чтобы повысить свою конкурентоспособность (см. рисунок 1.3.)

Рисунок 1.3 Многоугольник конкурентоспособности

На рисунке 1.3 показаны значения всех рассматриваемых признаков (в данном примере использовалось восемь признаков) для которых применяется разный масштаб параметров. Применяя на одном графике несколько многоугольников конкурентоспособности различных компаний можно проанализировать конкурентное преимущество каждой по определенным параметрам.

Отрицательной стороной данного метода считается невозможность спрогнозировать данные, по которым анализируемые компании могут повысить свою эффективность.

Данный анализ необходим для выявления основных конкурентов на рынке, а так же тех компаний, которые не представляют угрозы для организации.

Оценить конкурентные силы организации можно с помощью следующих критериев:

1) уровень оперативности - отображает конкурентоспособность товара. При оценке используется экспертный, интегральный, квалиметрический методы.

2) уровень тактичности - отражает общее состояние организации. При оценке используется метод комплексной оценки хозяйственной и финансовой деятельности организации.

3) уровень стратегии - отражает рентабельность организации. При оценке используется доходный, сравнительный, опционный и затратные методы.

Повысить свои конкурентные позиции и достичь преимущества над другими организациями, фирма может при помощи:

1) Снижение затрат на реализацию товара и его создание. Незначительные затраты указывают на способность организации планировать, создавать и реализовывать продукцию с такими же функциями, как у конкурентов, но с меньшими издержками.

Предпосылки: объем доли рынка высок, организация имеет конкурентное преимущество (малые затраты на реализацию и доставку товара, низкие цены на сырье), контроль финансовой деятельности, снижение расходов на сервис, технические исследования, маркетинг и рекламу.

Преимущества: рентабельность организации поддерживается не смотря на сильное конкурентное давление, даже если соперники несут убытки; не значительные издержки создают сложности на вход в рынок; продукты-заменители дают лидирующей организации возможность снижать затраты и свободно распоряжаться своими действиями в отличие от конкурентов; не высокий уровень издержек уменьшает влияние поставщиков.

Риски: конкурирующие организации могут использовать методы снижения затрат других фирм; высокий уровень инноваций и технологических новинок делает накопленный опыт ненужным; изменения рыночный требований может быть упущено в связи с концентрацией внимания на снижении издержек; различные факторы (инфляция, политические факторы) могут оказать влияние на сильный разрыв в ценах с конкурентами.

2) Создание дифференцированных товаров. Дифференциация подразумевает под собой преимущество организации в обеспечении потребителя продуктом наивысшей ценности, качества и стоимости.

Предпосылки: организация занимает высокие позиции на мировом рынке и имеет большой статус; имеет возможность для выполнения НИОКР; использование сырья высокого качества; новизна в оформлении; желание и требования потребителя полностью выполняются.

Преимущества: покупатели отдают свое предпочтение товарам именно этой организации; эксклюзивность товара и его популярность среди покупателей создают преграды на вход в рынок; новизна и особенные функции товара уменьшают влияние со стороны покупателей; взаимоотношение с поставщиками упрощает высокая доходность и прибыльность.

Риски: цена на эксклюзивный и качественный продукт может быть слишком велика, вследствие чего покупатели отдадут предпочтения маркам других производителей; другие организации могут скопировать производственную продукцию, что ведет к уменьшению преимуществ дифференцирования; потребительские предпочтения постоянно меняются, что также приводит к уменьшению дифференцирования товара и его значения.

3) Фокусировка внимания организации на сегменте. Обычно действия организации неразрывно связанны с конкретным сегментом рынка, не смотря на это фирма также пытается занять лидирующие позиции исходя из сокращения затрат или дифференциации продукта, или и того и другого.

Предпосылки: главной задачей организации является удовлетворение потребностей покупателя наиболее эффективно, чем это могут сделать конкуренты.

Преимущества: выше перечисленные.

Риски: большой разрыв в ценах на товар специализированных организаций и тех, кто охватывает весь рынок, могут дезориентировать потребителя в преимуществе товара данного сегмента.

Сущность товаров и услуг представляет собой основной метод получения прибыли и является главным фактором в конкурентной борьбе, так как является ее материальной составляющей.

Повышение конкурентоспособности товара направленно на улучшение деятельности организации с помощью организационных мер, представлено на рисунке 1.4.



Рисунок 1.4 Меры по повышению конкурентоспособности товара

Исходя из вышеперечисленного и анализируя направление, связанное с повышением конкурентоспособности организации, можно прийти к выводу, что для решения этого вопроса нет основной и общепринятой методики. Вариантов очень много, и в этой ситуации нужно придерживаться главного принципа: нужно выделить подход, основываясь на проблемах деятельности организации, провести полную диагностику предприятия с условием, что данный подход будет соответствовать условиям организации и системе управления с целью создания устойчивой позиции фирмы на рынке.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Ритейл групп»

2.1 Общая характеристика ООО «Ритейл Групп»

Компания ООО «Ритейл Групп» зарегистрирована 14 мая 2013 года регистратором Межрайонная Инспекция Федеральной Налоговой Службы №15 по Санкт-Петербургу.

Генеральный директор организации - Хоронжин Дмитрий Викторович. Компания ООО «Ритейл Групп» находится по адресу 192012, город Санкт-Петербург, проспект Обуховской Обороны, 229/7, 9. Основным видом деятельности является «Розничная торговля спортивными товарами, рыболовными принадлежностями, туристским снаряжением, лодками и велосипедами». Организации присвоен ИНН 7811551548, ОГРН 1137847190810.

Внутренними документами организации ООО «Ритейл Групп» являются Устав предприятия и Договор учредителей.

Устав ООО «Ритейл Групп» утвержден в законодательном порядке и состоит из следующих разделов:

1) Общие положения;

2) Цель и виды деятельности;

3) Имущество Общества;

4) Уставный капитал;

5)Права и обязанности участника Общества;

6) Порядок перехода доли в уставном капитале;

7) Выход участника Общества;

8) Управление в Обществе;

9) Ведение списка участников Общества;

10) Аудит;

11) Реорганизация и ликвидация Общества;

12) Заключительные положения.

Высшим органом управления ООО «Ритейл Групп» является собрание учредителей.

Исполнительным органом организации выступает директор, который был избран собранием учредителей.

Первостепенной задачей ООО «Ритейл Групп» является получение максимальных выгод и прибыли из вложенных средств , с помощью осуществления различные виды деятельности , не противоречащие действующему законодательству.

Компания ООО «Ритейл Групп» осуществляет следующие виды деятельности:

1) Основной вид деятельности:

- розничная торговля спортивными товарами, рыболовными принадлежностями, туристским снаряжением, лодками и велосипедами;

2) Дополнительные виды деятельности:

- рыболовство, рыбоводство и предоставление услуг в этих областях;

- оптовая торговля одеждой, включая нательное белье, и обувью;

- оптовая торговля спортивными товарами, включая велосипеды;

- розничная торговля в неспециализированных магазинах;

- розничная торговля одеждой;

- розничная торговля играми и игрушками;

- розничная торговля, осуществляемая через телемагазины и компьютерные сети (электронная торговля, включая Интернет);

- деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта;

- организация перевозок грузов и т.д. (см. рисунок 2).



Рисунок 2.1 Ассортимент продукции ООО «Ритейл Групп» за 2016 г.

Общая площадь предприятия составляет 118 кв.м., в том числе торговый зал 70 кв.м.

Планы дальнейшего развития ООО «Ритейл Групп»: увеличение ассортимента рыболвной продукции, автоматизации процессов реализации рыболовной продукции и развитие нового направления.

ООО «Ритейл Групп» работает с крупными дистребютерами, такими как:

-АО «Нормарк», Финляндия;

- ООО «Рыболов-сервис», Москва;

- ООО «Экотехнология», Санкт-Петербург;

- ООО «ДВП», Санкт-Петербург.

Общее количество штатных сотрудников составляет 7 человек:

- генеральный директор;

- директор по развитию;

- менеджер по работе с клиентами;

- менеджер по работе с оптовыми клиентами;

- водитель;

- два продавца.

Также организация использует услуги аутсорсинговых компаний по бухгалтерии и программированию.

Организационная структура ООО «Ритейл Групп» показана на рисунке 2.1.

Рисунок 2.2 Организационная структура ООО «Ритейл Групп»

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Бухгалтерский баланс организации является одним из самых информативных источников для оценки и анализа ее финансового состояния. Строка актива баланса отражает имущество организации, включая материальные средства, входящие в состав владения. Строка пассива баланса отражает права на ценности в процессе хозяйственной деятельности организации.

Чтобы получить более подробное представление об изменениях в структуре актива баланса будут использованы временной и структурный анализ. Состав и структура актива баланса ООО «Ритейл групп» за 2014-2016гг. представлен в таблице.

Таблица 2.1 Временной анализ актива баланса ООО «Ритейл Групп» В тыс. руб.

Актив баланса	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонение 2015/2014	Отклонение 2016/2014
				+/-	%	+/-	%
Внеоборотные активы
Нематериальные активы	0	0	0	0,00	-	0,00	-
Основные средства	1234	1198	1334	-36	97,08	100	108,11
Незавершенное	0	0	0	0,00	-	0,00	-
Долгосрочные	47	47	47	0,00	-	0,00	-
Прочие внеоборотные	0	0	0	0,00	-	0,00	-
Итого по разделу I	1281	1245	1381	-36	97,19	100	107,82
Оборотные активы
Запасы	10858	12516	12487	1658	115,27	1629	115
НДС	2	2	0	0,00	100	-1	0,00
Дебиторская задолженность	1848	2421	2899	573	131,02	1051	156,90
Краткосрочные финансовые вложения	0	0	0	0,00	-	0,00	-
Денежные средства	26	12	23	-14	44	-3	88
Прочие оборотные активы	4	4	0	0,00	100	-3	0
Итого по разделу II	12738	14955	15409	2217	117,41	2673	120,99
Баланс	14019	16200	16790	2181	115,57	2773	119,79

В таблице 2.2 отразим вертикальный анализ актива баланса ООО «Ритейл Групп» в процентах.

Таблица 2.2 Структурный анализ актива баланса ООО «Ритейл Групп», в %

Актив баланса	2014 г.	2015г.	2016 г.	Отклонение 2015/2014	Отклонение 2016/2014
Внеоборотные активы
Нематериальные активы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Основные средства	9,80	8,39	8,94	-1,41	-0,86
Незавершенное строительство	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Долгосрочные финансовые вложения	0,34	0,29	0,28	-0,05	-0,06
Прочие внеоборотные активы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Итого по разделу 1	10,14	8,68	9,22	-1,46	-0,92
Оборотные активы
Запасы	78,48	78,29	75,39	-0,19	-3,09
НДС	0,02	0,02	0,00	0,00	-0,02
Дебиторская задолженность	14,18	15,94	18,27	1,76	4,09
Краткосрочные фин. вложения	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Денежные средства	0,19	0,08	0,14	-0,11	-0,05
Прочие оборотные активы	0,03	0,03	0,00	0,00	-0,03
Итого по разделу 2	92,9	94,36	93,8	1,46	0,9
Баланс	100,00	100,00	100,00	0,00	0,00

Исходя из данных, аналитических таблиц 2.2 и 2.1, можно заключить, что:

1) общий объем имущества организации, по сравнению с начальным 2014 годом в 2015 году увеличилась на 16, 57%, а в 2016 году на 20,8%, что говорит об активной финансовой деятельности компании;

2) ООО «Ритейл Групп» более чем на 90% имущества состоит из оборотных средств;

3) основные фонды формируют внеоборотные активы организации;

4) рост активов произошел благодаря вложению в запасы и дебиторскую задолженность оборотных средств;

5) уровень денежных средств на расчетном счете и в кассе очень низкий, что является отрицательным показателем, и организации следует прибегать, в таких случаях, к краткосрочным вложениям.

Анализ структуры и состава пассива ООО «Ритейл групп» поможет осуществить оценку потенциала имущества организации ( см. таблица 2.2 и 2.3).

Таблица 2.3 Временной анализ пассива баланса ООО «Ритейл Групп», в тыс. руб.

Пассив баланса	2014г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2015/2014	Отклонение 2016/2014
				+/-	%	+/-	%
Собственные средства
Уставный капитал	122	122	122	0	100,00	0	100,00
Добавочный капитал	0	0	0	0	-	0	-
Резервный капитал	195	195	195	0	100,00	0	100,00
Фонд социальной сферы	0	0	0	0	-	0	-
Нераспределенная прибыль	10977	12228	14196	1251	111,40	3219	129,33
Итого по разделу 3	11294	12545	14513	1251	111,08	3219	128,51
Заемные средства
Долгосрочные кредиты и займы	0	0	0	0	-	0	-
Краткоср. кредиты и займы	794	1151	61	357	145,02	-733	7,57
Кредиторская задолженность	1929	2502	2216	573	129,72	287	114,89
Другие краткоср.обязательства	0	0	0	0	-	0	-
Итого по разделу 5	2723	3653	2277	930	134,18	-446	83,61
Итого обязательств	2723	3653	2277	930	134,18	-446	83,61
Баланс	14017	16198	16790	2181	115,57	2773	119,79

Таблица 2.3 Структурный анализ пассива баланса ООО «Ритейл Групп», в %

Пассив баланса	2014 г.	2015 г.	2016г.	Отклонение 2015/2014	Отклонение 2016/2014
1	2	3	4	5	6
Собственные средства
Уставный капитал	0,87	0,76	0,73	-0,11	-0,14
Добавочный капитал	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Резервный капитал	1,37	1,19	1,15	-0,18	-0,22
Фонд социальной сферы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Нераспределенная прибыль	79,33	76,51	85,57	-2,82	6,24
Итого по разделу 3	82,58	79,46	87,16	-3,13	5,87
Заемные средства
Долгосрочные кредиты и займы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Краткосрочные кредиты и займы	4,66	6,10	0,64	1,44	-5,30
Кредиторская задолженность	12,76	14,44	12,20	1,68	-0,56
Другие краткосрочные обязательства	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Итого по разделу 5	17,42	20,54	12,84	3,13	-5,87
Итого обязательств	17,42	20,54	12,84	3,13	-5,87
Баланс	100,00	100,00	100,00	0,00	0,00

Исходя из полученных данных, в таблицах 2.2 и 2.3, можно сделать выводы:

1) в 2014 году 82% собственных средств составляют капитал организации, но уже к 2016 показатель вырос до 87%;

2) Нераспределенная прибыль ООО «Ритейл Групп» формирует практически весь собственный капитал организации, число которого увеличилась практически до 30%;

3) Организация ООО «Ритейл Групп» не прибегает к долгосрочным займам, пользуясь краткосрочными кредитами;

На основе проделанного внутреннего анализа баланса ООО «Ритейл Групп» можно заключить следующее:

- отраслевая принадлежность организации объясняет то, что имущество предприятия в основном состоит из оборотных активов;

- организацию можно назвать финансово устойчивой, так как ее собственный капитал выше заемного.

Для того, чтобы установить абсолютные значения финансовой устойчивости, преобразуем баланс ООО «Ритейл Групп» в агрегированный баланс, путем группировки статей. Основные данные для финансового анализа внесены в таблицу 2.5.

Таблица 2.5 Агрегированный баланс ООО «Ритейл Групп», в тыс. руб.

Статья	2014г.	2015г.	2016г.
Актив
1. Оборотные активы
Денежные средства и их эквиваленты	26	12	23
Расчеты с дебиторами	1848	2421	2899
Запасы и прочие оборотные активы	10862	12520	12487
Итого по разделу 1	12736	14953	15409
2. Внеоборотные активы
Основные средства	1234	1198	1334
Прочие внеоборотные активы	47	47	47
Итого по разделу 2	1281	1245	1381
Всего активов	14017	16198	16790
Пассив
1. Заемный капитал
Краткосрочные пассивы	2723	3653	2277
Долгосрочные пассивы	0	0	0
Итого по разделам 4 и 5	2723	3653	2277
2. Собственный капитал
Уставный капитал	122	122	122
Фонды и резервы, нетто	11172	12423	14391
Итого по разделу 3	11294	12545	14513
Всего источников	14017	16198	16790

Руководствуясь показателями агрегированного баланса можно произвести расчет трехмерного показателя финансовой эффективности и устойчивости ( см. таблицу 2.6).

Таблица 2.6 Анализ финансовой устойчивости ООО «Ритейл Групп», в тыс. руб.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2015/2014	Отклонение 2016/2014
1. Источники собственных средств	11294	12545	14513	1251	3219
2. Внеоборотные активы	1281	1245	1381	-36	100
3. Собственные средства (п.1 - п.2)	10013	11300	13132	1287	3119
4. Долгосрочные кредиты и заемные средства	0	0	0	0	0
5. Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат (п.3 + п.4)	10013	11300	13132	1287	3119
6. Краткосрочные кредиты и займы	2723	3653	2277	930	-446
7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (п.5 + п.6)	12736	14953	15409	2217	2673
8. Величина запасов и затрат

Подобные документы

• Методы прогнозирования потенциального банкротства фирмы на примере ОАО "Удмуртагрохим"

  Теоретические основы банкротства предприятия и методы анализа вероятности его наступления. Диагностика банкротства на примере анализа финансового состояния ОАО "Удмуртагрохим". Краткая характеристика предприятия. Пути выхода из кризисного состояния.
  
  курсовая работа [51,4 K], добавлен 29.06.2009
  

• Разработка мероприятий по обеспечению конкурентоспособности фирмы на примере ООО "Океаник-тур"

  Изучение теоретических аспектов рынка туристических услуг, анализ деятельности турфирм и их конкурентоспособности. Разработка комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности туристической фирмы на примере фирмы ООО "Океаник-Тур".
  
  курсовая работа [60,9 K], добавлен 18.12.2010
  

• Анализ финансового состояния ОАО "Гипроавтоагрегат"

  Анализ экономической и маркетинговой деятельности, ликвидности, платежеспособности, рентабельности оборотного капитала, инвестиционной активности, конкурентоспособности предприятия. Расчет вероятности его банкротства. Выбор стратегии развития компании.
  
  курсовая работа [140,7 K], добавлен 09.07.2015
  

• Анализ и повышение конкурентоспособности ООО Компании "Виолет"

  Понятие, факторы и оценка конкурентоспособности предприятия. Оценка конкурентного статуса фирмы. Характеристика ООО Компании "Виолет", ее организационная структура. Расчет технико-экономических показателей предприятия и анализ его конкурентоспособности.
  
  курсовая работа [2,1 M], добавлен 29.01.2013
  

• Ликвидация и банкротство фирмы: теория и практика

  Виды и признаки банкротства, его причины и основные процедуры проведения. Методологические аспекты оценки, диагностика вероятности и прогнозирования банкротства на примере ООО "Автострой-2000". Рекомендации по улучшению финансового состояния фирмы.
  
  курсовая работа [398,0 K], добавлен 23.11.2014
  

• Совершенствование конкурентоспособности промышленного предприятия

  Анализ рынка промышленного оборудования в Российской Федерации. Диагностика конкурентоспособности предприятия на примере ООО "ПКП "Завод ВТО". Разработка системы мониторинга конкурентной среды предприятия с учетом основных факторов состояния рынка.
  
  дипломная работа [336,5 K], добавлен 03.06.2011
  

• Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия

  Сущность конкуренции и конкурентоспособности. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, методы и критерии оценки. Анализ и оценка конкурентоспособности ООО ПКФ "Ваш дом", сравнительный анализ конкурентов. Диагностика вероятности банкротства.
  
  дипломная работа [390,9 K], добавлен 30.01.2010
  

• Конкурентоспособность на ООО "Сфератон"

  Теоретические и методологические аспекты конкуренции и конкурентоспособности. Анализ текущего состояния внешней и внутренней среды и оценка уровня конкурентоспособности предприятия. Разработка мероприятия по управлению конкурентоспособностью фирмы.
  
  дипломная работа [410,5 K], добавлен 18.01.2009
  

• Анализ проблемы повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия

  Понятие соперничества и факторы, влияющие на способность фирмы к соревнованию. Теоретические основы развития эффективности предприятия и ее критерии. Диагностика, комплексная система управления конкурентоспособностью компании: сущность и составляющие.
  
  курсовая работа [326,7 K], добавлен 05.02.2011
  

• Теоретические основы анализа и оценки качества и конкурентоспособности продукции ОАО "Продтовары"

  Основные методики формирования, поддержания и оценки конкурентоспособности фирмы с учетом зарубежной и белорусской практики. Анализ и оценка конкурентоспособности на примере ОАО "Продтовары", разработка рекомендаций по реализации стратегии ее повышения.
  
  курсовая работа [312,8 K], добавлен 21.09.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам