Совершенствование системы стимулирования и оплаты труда персонала на ООО "ДОМЗ"

Для совершенствования системы оплаты труда в организации ООО «ДОМЗ» необходимо было провести и анализ мотивационных факторов и потребностей.

ООО «ДОМЗ» использует оплату труда, как важнейшее средство стимулирования работников для выполнения работы более качественно. Поэтому стоит отметить незначительное использование нематериального стимулирование.

Социальный пакет оформляют сопряженные с материальными расходами методы мотивации, предназначение которых состоит в формирование удобных условий для работы и отдыха работников компании, напрямую нацеленных на увеличение его эффективности труда.

Социальный пакет сотрудников ООО «ДОМЗ» включает:

повышение квалификации (внутри компании);

бронирование туристических услуг для себя и своих родственников по себестоимости;

выплаты по семейным обстоятельствам.

Нематериальное стимулирование подразумевает действия руководителей по наказанию или поощрению работников, а также применение инструментов стимулирования, которые не связаны с прямым расходованием денежных средств.

Действиями руководителей в рамках нематериального стимулирования в ООО «ДОМЗ» являются:

конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и отклонений от желаемых результатов;

поздравления с Днем Рождения;

индивидуальная и публичная похвала.

Поэтому более подробнее остановимся на материальном стимулировании труда в ООО «ДОМЗ».

Ежемесячное премирование вводится в целях усиления материального стимулирования руководящих работников, специалистов и служащих ООО «ДОМЗ» в выполнении госзаказа и обязательств по заключенным договорам, повышения качества, эффективного создания и внедрения научно-технической продукции, а также предоставления руководителям подразделений права дифференцированного распределения устанавливаемой премии.

Обязательным условием для начисления премии является выполнение утвержденного плана по научно-технической продукции и выполнение обязательств по госзаказам и договорам.

Премирование руководителей, специалистов и служащих основных подразделений.

Премиальный фонд определяется в следующем порядке: месячный фонд оплаты труда сотрудников основных подразделений и руководителей и специалистов рассчитывается как произведение базовой среднесписочной численности работников на базовую среднюю заработную плату.

Базовая средняя заработная плата и базовая численность конкретному подразделению устанавливается генеральным директором ООО «ДОМЗ» в течение календарного года 1 раз и могут быть изменены только в исключительных случаях.

При фактической численности ниже базовой, фонд оплаты труда, образованный на разницу между базовой и фактической численностью, остается в распоряжении подразделения и используется на дополнительное поощрение сотрудников, выполняющих установленные плановые задания меньшей численностью или увеличением объема работ.

В случаях превышения фактической численности относительно базовой, при расчете фонда оплаты труда используется базовая численность.

Расчетный месячный фонд оплаты труда подразделения по решению генерального директора может быть увеличен в случаях привлечения работников к работе на объектах, в выходные и праздничные дни, в ночное время, а также для руководства стажировкой молодых специалистов и наставничества студентов.

Общая сумма премиального фонда определяется как разница между установленным подразделению месячным фондом оплаты труда за отчетной период и фактически начисленным фондом оплаты труда.

Общая сумма премиального фонда состоит из двух частей:

- базовой части премии, составляющей 20% от окладного фонда, на который начисляется премия;

- стимулирующей части, определяемой как разница между премиальным фондом и базовой частью премии.

Часть стимулирующей составляющей премии может быть зарезервирована руководителем подразделения для выплаты при завершении значительных этапов работ.

При распределении как базовой, так и стимулирующей части премии, установленной подразделению, руководителю подразделения предоставляется право устанавливать премию сотрудникам вверенного подразделения дифференциально в зависимости от эффективности работы сотрудника по выполнению установленного задания и производственных упущений.

Премиальный фонд конкретному подразделению в полном объеме начисляется при условии выполнения подразделением всех установленных товарных позиций и выполнения всех позиций тематического плана компании в установленные сроки.

При подведении итогов работы за планируемый период при наличии перенесенных позиций плана размер премии подразделению уменьшается на 0,2% за каждый процент перенесенных позиций плана.

Максимальный размер уменьшения премии - 15%. Руководителю основных научных подразделений базовая премия при отсутствии претензий по сроку и качеству выполнения плановых заданий устанавливается по среднему размеру премии по подразделению, но не выше 25%от окладного фонда руководителя за фактически отработанное время в рассматриваемый период.

Премия заместителям руководителей основных научных подразделений устанавливается не выше среднего размер премии по подразделению.

Премирование руководящих работников ООО «ДОМЗ».

К руководящим работникам компании относятся: генеральный директор, его заместители и помощники, главный инженер и его заместители, главный бухгалтер, главный технолог, главные конструкторы изделий.

Премия указанным работникам начисляется в размере 25% от окладного фонда за фактически отработанное время соответствующего работника.

При невыполнении организацией обязательств по госзаказам и договорам премия работникам компании не начисляется.

Конкретная сумма премиального фонда основным научным подразделениям, отделам управления и размер премии руководящим работникам предприятия устанавливается приказом генерального директора компании после анализа выполнения плана и проведения ООТиЗ предварительных расчетов сумм премий.

Начисление премии производится бухгалтерией компании на основании ведомостей, составленных руководителем подразделения, согласованных с заместителями генерального директора по направлению, начальником ООТиЗ и главным бухгалтером компании.

Начисленные суммы премии учитываются при расчете среднего заработка и относятся на себестоимость продукции.

Вознаграждение за выслугу лет выплачивается ежемесячно постоянным работникам списочного состава предприятия в зависимости от стажа работы в долях к месячной тарифной ставке в следующих размерах в таблицах 1.12., 1.13.

Таблица 1.12.

Вознаграждение за выслугу лет рабочим цехов производства ООО «ДОМЗ»

При непрерывном стаже работы	Размер месячного вознаграждения в долях к тарифной ставке
От 1 года до 3 лет	7%
От 3 лет до 5 лет	8%
От 5 лет до 10 лет	17%
От 10 лет до 20 лет	25%
Свыше 20 лет	29%



Таблица 1.13.

Остальным категориям работников предприятия ООО «ДОМЗ»

При непрерывном стаже работы	Размер месячного вознаграждения в долях к тарифной ставке
От 2 лет до 5 лет	5%
От 5 лет до 10 лет	8%
От 10 лет до 15 лет	11%
От 15 лет до 20 лет	13%
Свыше 20 лет	17%

В 2016 году в ООО «ДОМЗ» был проведен тест на удовлетворенность работой для того чтобы выявить параметры, удовлетворяющие или неудовлетворяющие сотрудников ООО «ДОМЗ». Тест состоял из 10 утверждений, каждое из которых оценивалось сотрудником по шкале от 1 до 5 баллов.

При этом оценка результатов производилась по следующей шкале:

- 11-16 баллов - сотрудники вполне удовлетворены работой;

- 17 - 28 баллов - сотрудники удовлетворены работой;

- 29 - 40 баллов - сотрудники недостаточно удовлетворены;

- 41 - 46 баллов - сотрудники не удовлетворены

- свыше 46 баллов - сотрудники крайне не удовлетворены работой.

Утверждения, по которым проводился опрос, представлены в таблице 1.14.

Таблица 1.14.

Тест «Удовлетворенность работой»

Утверждение:
Оцените удовлетворенность вашей работой в ООО «Туристическое агентство «Дилижанс»
Удовлетворенность рабочим местом (тепло, удобно, комфортно)
Удовлетворенность коллективной работой
Удовлетворенность работой начальника
Удовлетворенность размером заработной платой по отношению к выполняемой вами работе
Удовлетворенность служебным продвижением
Удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности
Удовлетворенность требованиями работы к интеллекту человека
Удовлетворенность длительностью рабочего дня
Удовлетворенность в коллективных мероприятиях для сплочения сотрудников

Сотрудникам предлагалась следующая шкала, по которой они должны были оценить утверждения:

1 - вполне удовлетворен;

2 - удовлетворен;

3 - не вполне удовлетворен;

4 - неудовлетворен;

5 - крайне неудовлетворен.

Тест был пройден всеми работниками без исключения анонимно. Это необходимо для того, чтобы сотрудники не боялись высказывать свое мнение, боясь потерять работу.

Обработанные данные теста приведены в таблице 1.15.

Таблица 1.15.

Обработанные данные теста «Удовлетворенность работой»

Степень удовлетворенности	Количество, %
	Рабочие	Специалисты и служащие	Руководители
Вполне удовлетворены работой (11-16 баллов)	0	5	20
Удовлетворены работой (17-28 баллов)	0	15	20
Не вполне удовлетворены работой (29-40 баллов)	20	20	60
Не удовлетворены работой (41-50)	80	60	0

Из таблицы 1.15. можно сделать вывод о том, что основной долей недовольных и неудовлетворенных своей работой являются рабочие. Наоборот, наибольшую долю довольных работой составляют руководители. Это обусловлено тем, что рабочие в большей степени не удовлетворены заработной платой, продолжительностью рабочего дня и рабочим местом. Руководители занимают одни из высочайших должностей в ООО «ДОМЗ» и удовлетворены своим положением в карьерной лестнице. Большую часть недовольных руководителей составили те, которые считают, что на своей работе они недостаточно могут использовать свой опыт и умения.

Среди специалистов и служащих наибольшую неудовлетворенность вызывает отсутствие карьерного роста и коллективных мероприятий для сплочения. Заработной платой они вполне довольны.

Таким образом, проведенный анализ управления персоналом в ООО «ДОМЗ» позволил установить следующие недостатки:

1. Не учитываются нематериальные потребности сотрудников.

2. Отсутствует возможность развития творческого потенциала.

3. Не учитывается время работы сотрудника на одной должности, т.е. «перегорание», и как следствие неэффективность работы.

4. Отсутствуют мероприятия, направленные на сплочение коллектива, что в свою очередь не создает дружескую атмосферу в работе отделов.

Выводы

Таким образом, можем подвести итог по разделу исследования системы стимулирования и оплаты труда в ООО «ДОМЗ».

Сотрудникам требуется дополнительные материальные мотивационные факторы, такие как поощрения за самостоятельность и инициативность в работе по итогам месяца, квартала, полугодия или года, за переработке в случае не предвиденных ситуаций.

В свободное время сотрудники хотят саморазвиваться и совершенствовать свои навыки.

Проведение коллективных тренингов с пригашенными специалистами по улучшению внутреннего состояния коллектива. Которые будут направлены на рассмотрение различных ситуаций по разрешению споров и конфликтов между самими сотрудниками, так же между сотрудниками и клиентами, снижение агрессии в различных ситуация необходимо уметь делать, и не каждый сотрудник может с этим справиться.

Сотрудники, в первую очередь, это люди. И важно, чтобы руководитель понимал, как «работает» человек: от чего ему хорошо, от чего плохо, от чего он счастлив на самом деле и другие элементы, крайне важны при управлении людьми. И если руководитель понимает данный вопрос, он может использовать сотрудников для повышения результатов и роста своих доходов.



2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЧАСТЬ. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ДОМЗ»

2.1 Рекомендации по совершенствованию организации оплаты труда

Для эффективной работы предприятия необходимо, чтобы его работники хорошо трудились, чтобы оплата их труда устраивала, была справедливой. Чтобы увеличить рост производительности труда нужно заинтересовать работников в улучшении качества их работы. Необходимо, чтобы работник вкладывал свой личный вклад в работу, чтобы, понимал от того в каком количестве и как он сделает свою работу зависит оплата проделанной им работы. При этом часто срабатывает принцип: зачем работать больше и лучше, если все равно получишь не больше установленной ставки или оклада. В этом понимании повременная система оплаты труда не очень эффективна. Потому как эта система подразумевает оклад за отработанное время, а на эффективность сделанной работы. Поэтому более эффективной системой оплаты труда на предприятии является сдельная.

Проанализируем системы оплаты труда в ООО «ДОМЗ». Выявим, в каком количество на предприятии числятся работники на повременной оплате труда и сколько на сдельной в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Удельный вес сдельщиков и повременщиков на предприятии

Категория	Количество в чел.	Удельный вес в %
Рабочие всего	78	64,46
из них:
сдельщики	46	38,52
повременщики	32	25,94
Специалисты всего	43	35,54
Итого	121	100

Как видно, всего на предприятии числятся 121 человек. Рабочих 78 человек и специалистов 43. Все специалисты находятся на повременной оплате труда. Из числа рабочих: повременщиков 32 человека, а сдельщиков 46 человек. Удельный вес сдельщиков к общему числу сотрудников - 38,52%. Получается, что только лишь 38,52% работников получают заработную плату по сдельным тарифным ставкам. Подавляющее количество работников получают заработную плату по установленным окладам.

Повременная оплата труда в силу своих характеристик, расслабляет и не заинтересовывает работника в высокопроизводительном труде. Работник знает, что выполнив дополнительный объем работы он не получит выше заработную плату, поэтому зачем ему стараться.

Очевидной рекомендацией по совершенствованию оплаты труда на предприятии ООО «ДОМЗ» является рассмотрение перехода от повременной оплаты труда к сдельной оплате труда.

Так же было выявлено, что установленная окладная часть заработной платы в ООО «ДОМЗ», установленной штатным расписанием, иногда не соответствует ни средним зарплатам на рынке, ни квалификации персонала.

Поэтому будет целесообразно ввести систему грейдов, по которой будет определяться размер оклада того или иного сотрудника.

Грейдинг становится популярен в России, т.к. в сознании людей он увязывается с известной еще с советских времен системой присвоения профессиональных разрядов в соответствии с квалификацией работников и более-менее периодической аттестацией (переаттестацией).

Принципиальные положения системы грейдинга и подробная идеология системы заключается в следующем:

Грейд - оценка деятельности человека за вполне определенный момент деятельности. Если эта оценка частичная без эмоциональной окраски, то есть оценивается не человек, а его действие, то она его не ранит. При этом объективность и прозрачность оценки являются главными залогами адекватного принятия сотрудником этой цели и его мотивации на дальнейшее профессиональное развитие и высокие достижения.

Определить такую оценку не просто. Для этого создаются рабочие комиссии. Но главное это - определение набора критериев для оценки всех должностей. Универсальной измерительной шкалы, подходящей как компаниям-производственникам, так и предприятиям сферы финансов, увы, пока не изобрели. Поэтому созданные рабочей группой ключевые факторы оценки должны отвечать потребностям бизнеса, быть понятными всему коллективу и распределяться по уровням сложности (таблице 2.2).

Таблица 2.2.

Общие критерии оценки должностей ООО «ДОМЗ»

Знания и навыки	Квалификация. Необходимость освоения нового. Бизнес-экспертиза. Условия труда.
Коммуникация	Влияние. Межфункциональное взаимодействие. Взаимодействие с контрагентами.
Управление	Количество человек в подчинении. Бюджет. Разнообразие и уровень регламентации деятельности подразделения. Работа с людьми.
Принятие решений	Уровень регламентации и контроля. Условия принятия решений. Объем и разнообразие информации. Уровень ответственности. Самостоятельность. Цена ошибки. Уровень влияния на стратегию.
Масштаб услуг	Объем услуг. Разнообразие продуктов. Уровень ответственности за формирование ценовой политики. Необходимость находить и привлекать новых клиентов. Уровень стратегичности в управлении клиентами. Продвижение продукта. Управление территорией.

Внедрение грейдинга направлено на создание системы сквозного целеполагания для всех руководителей и специалистов Общества. Повышение материальной заинтересованности сотрудников и определения индивидуального вклада каждого в достижение целей компании.

Данная система является инструментом коммуникации между сотрудником и его непосредственным руководителем о результатах работы, сотрудник и руководитель являются партнерами в этом процессе, и собеседования проводятся в атмосфере доброжелательности и доверия.

Используемая на предприятии система грейдов будет представлять собой шкалу уровней должностей, принятых в ООО «ДОМЗ». Грейд включает в себя оклад и социальный пакет. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной. Должности всех сотрудников в предприятия ранжируются по их значимости в структуре организации. В один грейд входят должности одного уровня из разных подразделений предприятия, а работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов: уровня знаний, опыта, ответственности и т.д. Плюс данной системы в том, что она позволяет избежать ситуации, когда высококлассный специалист одного подразделения может зарабатывать меньше, чем такого же уровня специалист другого структурного подразделения. Оценка позиции осуществляется на нескольких уровнях, для того чтобы уменьшить риски субъективности оценки.

Система грейдов, позволит ОО «ДОМЗ»:

- определять реальную ценность существующих и будущих должностей;

- оптимизировать оплату труда;

- повышать мотивацию сотрудников;

- регулярно проводить независимую оценку сотрудников;

- создавать эффективную и универсальную стратегию мотивации и оценки персонала.

Для сотрудников ООО «ДОМЗ» система грейдов позволит:

- осознать место, которое занимает его должность в существующей иерархии должностей и оценить ее роль для предприятия;

- получить справедливое вознаграждение за труд -- в зависимости от уровня сложности, ответственности и т. п. выполняемой работы;

- оценить перспективы своего профессионального и карьерного роста;

- получить возможность «горизонтального» карьерного развития (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий) -- изменение грейда или подгрейда и связанного с ними уровня оплаты труда;

- приобретать новые профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы на более высокой должности.

В данный момент с начисленной заработной платой сотрудник ООО «ДОМЗ» может ознакомиться, только получив на руки бумажный расчетный листок. Это крайне неудобно. Бумажный листок легко потерять или испортить и мало кто из работников сохраняет их в течении года, а бывают моменты когда необходимо посмотреть начисленную заработную плату прошедшего месяца. Для улучшения взаимодействия с работниками предприятия можно создать корпоративный сайт в интернете. Для доступа к корпоративным данным и приложениям предприятия. В котором у отдельного сотрудника был бы личный кабинет с индивидуальным паролем. В личном кабинете мог бы посмотреть начисленную и выданную заработную плату, нарастающим итогом с начала года, и по месяцам, суммы премий, пособий, удержанного налога, динамику работы своего отдела и в целом предприятия. Какие ожидаются изменения в оплате труда, например, увеличение прожиточного минимума, или пособий по оплате труда. Изменение внутренних документов, распоряжений, приказов, связанный с оплатой труда работника. Сайт удобен тем, что можно включить компьютер в любой момент когда это необходимо и посмотреть интересующую информацию.

2.2 Предложения по совершенствованию системы материального стимулирования и премирования персонала

Анализ системы мотивации, существующей в ООО «ДОМЗ», показал, что руководству предприятия следует уделить особое внимание системе материального стимулирования персонала. В связи с чем, предлагается внедрить систему мотивации персонала, основанную не на штрафах, а на премировании (по результатам KPI).

KPI (key performance indicator) - это ключевые показатели эффективности, с помощью которых компания может оценить эффективность действий, выполняемых персоналом. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников.

Ключевые показатели эффективности разрабатываются в соответствии с целями компании и учитывают необходимый для сотрудника уровень выполнения стоящих перед ним задач. Соответственно, в KPI уже заложены параметры оценки эффективности того или иного работника. То есть, чтобы оценить эффективность работы сотрудника, необходимо посмотреть его показатели выполнения KPI за отчетный период (это может быть поквартальный мониторинг или полугодовая оценка результатов деятельности) и сравнить их с нормативами (т.е. с теми показателями, которые сотрудник должен достичь). Внедрение системы KPI позволяет направить действия сотрудников разных подразделений на достижение целей организации, мотивировать их на саморазвитие в целях увеличения размера вознаграждения.

Система KPI основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе. Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту (определенный набор факторов, отражающий результат деятельности данного сотрудника), самостоятельно управляет процессом решения задач, самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей работы.

Работники мгновенно получают обратную формализованную связь о результатах своей работы. Система KPI предусматривает измерение результатов, расчеты, и итоговый рейтинг, что позволяет каждому человеку видеть, как согласно этой системе руководитель оценивает результаты работы.

Удовлетворяется и условие справедливости вознаграждения, так как работник видит, какой вес в его деятельности занимает та или иная задача, как должны распределяться его усилия и каким образом происходит расчет заработной платы.

Система KPI хороша тем, что она не только мотивирует персонал, но и осуществляет систематическую оценку деятельности сотрудников. Оценка персонала систематизирована, стандартизирована и не требует дополнительных затрат при осуществлении. С помощью системы ключевых показателей деятельности оценка персонала получается объективной и актуальной.

Однако для эффективного внедрения системы KPI как мотивационной системы нужно выполнить несколько условий:

все расчеты должны производиться автоматически;

информация должна быть актуальной и из достоверных источников;

ключевые показатели должны быть определены в соответствии с обязанностями сотрудника и быть в его компетенции;

цель должна быть достижимой, планы реальными.

Создавая систему мотивации, необходимо знать все элементы системы управления, их взаимосвязь и взаимное влияние, необходимо выяснить ожидания собственников и руководителей компании.

При внедрении системы мотивации по системе KPI необходимо, чтобы руководители компании понимали, что они должны быть честными перед своими сотрудниками, выполнять обещания и не завышать планы, так как обман и изначально нереальные цели демотивируют сотрудников значительно сильнее, чем отсутствие вознаграждения за достижение цели.

Для того чтобы система мотивации на базе KPI была эффективной, необходимо правильно и четко сформулировать данные показатели, т.е. соблюдать определенные требования к KPI:

каждый показатель должен быть четко определен;

количество показателей должно быть ограничено;

показатели должны быть измеримы, т.е. представлены в цифровом выражении;

должна быть прямая связь показателей с целями компании;

подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы;

показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;

показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

показатель должен иметь смысл;

показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого работника, т.е. «привязаны» к задачам работника по достижению целей компании.

Система KPI в мотивации персонала имеет ряд преимуществ над другими системами материального поощрения:

100%-ная ориентация на результат;

Управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезного изменения самой системы;

Понятность-сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результаты и сколько он готова заплатить;

Неизменность - любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации.

Мировая практика убедительно доказывает, что использование системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Система оплаты труда, ориентированная на результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность повысить производительность труда.

Основная сущность построения системы мотивации на базе KPI будет состоять в том, что в начале отчетного периода руководителям и сотрудникам будут устанавливаться цели и задачи, за достижение которых к основной части заработной платы (окладу) будет начисляться дополнительное вознаграждение (премия). Т.е. внедрив систему мотивации персонала на основе KPI, предлагается использовать систему оплаты труда, которая будет учитывать результаты проделанной сотрудником работы, состоять из постоянной и переменной частей:

ЗП = О ?Ш+ П, (2.1)

где ЗП - заработная плата;

О - должностной оклад;

Ш - штрафы;

П - премии согласно достигнутым показателям KPI (переменная часть).

Для этого, для начала необходимо определить основные показатели результативности труда работников, т.е. разработать систему KPI. Так как большую долю сотрудников компании составляют менеджеры по продажам, рассмотрим разработку системы материальной мотивации персонала на их примере.

Так как цель компании ООО «ДОМЗ» - увеличение прибыли, проанализируем работу данной системы на сотрудниках Отдела продаж. Задачи менеджера по продажам для достижения данной цели компании: увеличение объемов продаж, привлечение новых клиентов, количество положительных отзывов заказчиков и т.д. Тогда система KPI менеджера по продажам будет иметь следующий вид (таблицу 2.3.).

Таблица 2.3.

Система KPI менеджера по продажам ООО «ДОМЗ»

Наименование показателя	Измеритель
Объем продаж	Объем продаж за период (руб.)
Количество новых клиентов	Количество компаний-заказчиков
Количество рекомендация	Количество рекомендательных писем

На основе данных показателей можно легко оценить деятельность менеджера по продажам: сколько сделок он заключил, сколько новых клиентов привлек, сколько клиентов потерял и т.п.

Следующим шагом в разработке системы премирования персонала на основе показателей KPI является присвоение каждому показателю веса исходя из значимости каждого показателя (таблицу 2.4.).

Таблица 2.4.

Вес показателей эффективности менеджера по продажам

Наименование показателя	Вес показателя, Bi
Объем продаж	0,7
Количество новых клиентов	0,1
Количество рекомендация	0,2
Итого	1



Затем, следует установить нормативные значения данных показателей. Пример нормативных значений представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Нормативные значения показателей

Наименование показателя	Норма в месяц
Объем продаж	1 500 000 руб.
Количество новых клиентов	3 компании
Количество рекомендация	5 писем

По окончании месяца оцениваются фактические значения KPI.

Для примера взяты следующие значения показателей: фактический объем = 2 млн. руб., количество новых клиентов = 6 компаний, количество рекомендаций = 0 писем.

Зная вес показателя, его норму и сравнив с фактическим результатом, определяется коэффициент результативности каждого KPI (Рi) по формуле:

Рi = факт/норма х Вi, (2.2)

где Рi - коэффициент результативности каждого KPI;

факт - фактическое значение показателя;

норма - нормативное значение показателя;

Вi - вес показателя.

Пример расчета коэффициентов результативности представлен в таблице 2.6.



Таблица 2.6.

Показатели результативности деятельности менеджера по продажам ООО «ДОМЗ»

Ключевые показатели	Вес показателя, Bi	Норма в месяц	Фактические значения показателей (пример)	Коэффициент результативности KPI, Pi
Объем продаж	0,7	1 500 000 руб.	2 000 000 руб.	0,93
Количество новых клиентов	0,1	3 компании	6 компаний	0,20
Количество рекомендация	0,2	5 писем	0 писем	0
Итого	1			1,13

Затем рассчитывается «средневзвешенный» коэффициент результативности, отражающий общую эффективность деятельности менеджера по продажам за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI.

Порядок расчета «средневзвешенного» коэффициента результативности представлен в формуле:

Рср = (Р1+Р2+Р3+Рn)-1, (2.3)

где Рср - «средневзвешенный» коэффициент результативности;

Рi - Коэффициент результативности i-го показателя.

В данном случае «средневзвешенный» коэффициент результативности составит 1,13.

Теперь, зная размер оклада сотрудника, можем вычислить размер премии по формуле:

Премия = Оклад х Рср, (2.4)

где П - премия,

О - оклад,

Рср - «средневзвешенный» коэффициент результативности, Т.е. при «средневзвешенном» коэффициенте результативности, равном 1,13, и окладе менеджера по продажам 40 тыс.руб./мес. Премия будет составлять 4 520 руб.

Тогда работник получит зарплату:

Зарплата менеджера = 40 000 руб.+4 520 руб. = 44 520,00 руб.

При этом ожидается увеличение объема продаж как минимум на 40 %, , и соответственно увеличение прибыли. Премии предполагается выплачивать из прибыли.

Для автоматизации процесса расчета премии по результатам KPI предлагается использовать программу KPI- Drive.

KPI-Drive - это автоматизированная система управления персоналом, позволяющая контролировать выполнение поручений, оценивать ключевые показатели эффективности (KPI), рассчитывать премии и повышать результативность всего предприятия. Система основана на GOAL-технологии Александра Литягина. GOAL-технология и программа KPI-Drive подходят для любых отраслей и могут внедряться на любом этапе деятельности организации. Технология позволяет полностью автоматизировать управление персоналом предприятия вплоть до удаленного управления.

С помощью модулей «Показатели» (ключевые показатели эффективности), «Задачи» (поручения), «Оценки» (оценка стандартов выполнения) и «Оплата» (расчет премии или зарплаты), предусмотренных в программе KPI-Drive, руководитель может контролировать эффективность работы персонала, премировать сотрудников и оплачивать их работу по реальному результату. Стоимость данной программы составляет 330 тыс. руб. и включает техническую поддержку, бесплатное обновление версии и учебно-консультационную поддержку (УКП) внедрения.

В результате покупки данной программы и внедрения предложенной системы материального стимулирования затраты на оплату труда будут обоснованы, т.к. будут напрямую зависеть от качества выполненной сотрудником работы. Усилится мотивация менеджера по продажам к работе и его заинтересованность в достижении целей и задач компании, увеличится объем продаж, а соответственно и прибыли компании.

На наш взгляд, в ООО «ДОМЗ» не хватает премирования по результатам работы в целом по отделу. Если ввести премирование за результаты работы отдела, это может привести к большей заинтересованности к эффективной работе каждого сотрудника. Ведь тогда сотрудник будет понимать, что от его участия зависит результат работы в целом за отдел. Это мощная мотивация к увеличению желания для достижения лучших результатов в работе. А это прямое улучшение функции оплаты труда как стимулирование работника. Также это может улучшить атмосферу в коллективе, ведь каждый будет понимать, что он является частью чего-то целого, что отдел является командой по достижению поставленных целей

2.3 Направления совершенствования мотивации персонала на предприятии

Одной из важных проблем в ООО «ДОМЗ» является обучение персонала. Как было выявлено, 2 из 10 сотрудников, проходивших обучение, не сдали успешно экзамен с первой попытки по новой программе, что говорит о плохой подготовке сотрудников, либо о неудачном способе обучения персонала.

Из данных, полученных после опроса 10 сотрудников прошедших обучение по новой программе для работы со станками, было выявлено, что 80% сотрудников были не удовлетворены помещением, где проводилось обучение. Основными проблемами, с которыми сталкивались обучающиеся сотрудники были: душное непроветриваемое помещение, отсутствие столов, что негативно сказывалось на настроении обучаемых и не позволяло сконцентрироваться на изучаемом материале.

Для того, чтобы исключить подобные случаи необходимо произвести ремонт помещения, оборудовав его всем необходимым.

Поэтому предлагается проводить обучение на территории ООО «ДОМЗ».

Положительно на производстве скажется и обучение персонала начальниками отделов. Огромным преимуществом данного вида обучения является то, что сотрудники будут обучаться не только теории, но и практике. Это позволит лучше усвоить изучаемый материал и сэкономить организации на переобучении сотрудников. Начальники отделов, в свою очередь, получат возможность дополнительного заработка, что позитивно скажется на их настроении.

Знания и навыки персонала не должны устаревать. Учебные материалы необходимо постоянно обновлять. Наиболее благоприятными условиями для увеличения эффективности корпоративного обучения является корпоративная культура обучающейся организации. А целью системы обучения является превращение собственной организации в самообучающуюся компанию.

Помимо классического вида обучения (лекции и практические занятия) необходимо ввести в организации такие методы, как деловые и ролевые игры - кейс-методы.

Кейс - это некоторая смоделированная ситуация, приближенная к реальной профессиональной деятельности. Она позволяет задействовать и проявить у работников определенные профессиональные навыки.

Еще одним эффективным методом обучения персонала, который необходимо внедрить в ООО «ДОМЗ», является метод обучения персонала Shadowing (дословный перевод - «бытие тенью»). Суть данного метода заключается в следующем: сотруднику предоставляется возможность побыть «тенью» действующего руководителя. Данный метод позволяет сотруднику получить информацию о том, какие существуют особенности этой профессии, какие знания необходимы для выполнения обязанностей на данной должности, какие задачи необходимо решать данному руководителю. Данный метод применим как для обучения сотрудников новым навыкам, так и для повышения по службе. Также возможно использование данного метода при приеме на руководящую должность. Обучение по данному методу заканчивается дополнительным интервью в конце рабочего дня, в котором делаются выводы о специфике работы на данной должности.

В организациях, где ограничены возможности продвижения сотрудников по карьерной лестнице, применяется метод Secondment. Данный метод заключается в командировании сотрудника на другое место работы (в другой отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение сотрудников может быть краткосрочным (около 100 часов рабочего времени) или долгосрочным (до 1 года). Метод Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и получают новые знания. Также они повышают свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах. Например, сотрудники службы по работе с клиентами отправляются к поставщикам и клиентам. Это делается для того, чтобы сотрудники могли проследить технологическую цепочку «от и до».

К ООО «ДОМЗ» применимы все вышеуказанные методы, так как они не требуют больших затрат и достаточно эффективны исходя из имеющихся данные по их использованию другими компаниями.

Большое значение в управлении персоналом имеет корпоративная культура. Ее недооценка может привести к снижению эффективности деятельности организации. Взаимоотношения организации с клиентами и персоналом должны основываться на взаимном уважении, честности и открытости.

Руководство ООО «ДОМЗ» стоит в начале пути по созданию корпоративной культуры. В результате исследования был выявлен ряд противоречий и слабых мест, мешающих ООО «ДОМЗ» создать сильную корпоративную культуру, например: в ООО «ДОМЗ» до сих пор не принято формулировать корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников в соответствии с этими нормами и ценностями;

Для более плодотворной и эффективной работы сотрудников предприятия необходимо провести работу по развитию корпоративной культуры, направленную на воспитание у каждого ООО «ДОМЗ» ответственности за результат не только своей деятельности, но и всей организации в целом.

В ходе опроса сотрудников ООО «ДОМЗ» было выявлено, что в организации по регламенту предусматриваются вознаграждения и поощрения, но зачастую сотрудники их не получают. Для исключения случаев, связанных с невыполнением поощрения необходимо назначить ассистента менеджера ответственным за отслеживанием случаев вознаграждения сотрудников. Также необходимо ввести на предприятии стенды, где отражаются результаты работы организации. В стендах необходимо отображать не только экономические показатели, но и причины их ухудшения или улучшения. В случае, если показатели улучшились за определенный период, необходимо выявить группу людей, которая этому способствовала. Эта группа должна получить поощрение в качестве отгула или премии и предоставить руководству отчет о проделанной работе, способствовавшей достижению данного результата и, возможно, провести обучение других сотрудников своему мастерству.

Для сплочения коллектива и усиления корпоративного духа необходимо проводить массовые корпоративные мероприятия в виде выездов на природу, спортивных мероприятий и деловых игр.

Ежегодно проводить праздник «Лидерства», где хвалят лучших сотрудников, отмечают успехи и достижения, вручают грамоты, благодарности, дарят подарки, данные мероприятия положительно скажутся на общем настроении персонала, и приведет к желанию сотрудников трудиться лучше.

Корпоративная культура ООО «ДОМЗ» - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками ООО «ДОМЗ» и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Характеристики культуры организации, вышеперечисленные, взятые вместе, будут отражать и придадут смысл концепции корпоративной культуры в ООО «ДОМЗ».

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -- AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений -- неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Материальная форма мотивации несомненно более универсальна, так как не зависит от занимаемого положения. Работники предпочитают денежные вознаграждения, так как имеют возможность выбора в распоряжении полученными средствами.

Рассмотрим самые действенные методы нематериальной мотивации, которые возможно применить в ООО «ДОМЗ».

1. Предоставлять лучшим работникам приоритет в построении графика отпусков.

2. Предоставлять сотрудникам возможности расширенных полномочий на своем рабочем месте, например право распределения обязанностей среди работников.

3. Создание «минуты славы» на рабочем месте, а именно объявление по громкой связи имени лучшего работника и его успеха в работе раз в неделю.

4. Предоставлять возможность уйти с работы пораньше или взять дополнительный выходной за хорошо выполненную работу или по уважительной причине.

5. Предоставление лучшим сотрудникам возможности участвовать в важных встречах в качестве консультанта совместно с начальником своего отдела. Данное мероприятие будет способствовать повышению самооценки сотрудника.

6. Каждому человеку приятно знать, что о нем заботятся, поэтому, как еще один способ мотивации можно использовать угощение руководителем работников предприятия чем-то вкусным и обязательно без повода.

7. Еще одним нематериальным способом является общение руководителя со своими работниками. Раз в месяц необходимо устраивать встречу руководителя с несколькими сотрудниками для общения, ответа на волнующие их вопросы и предложение помощи в решении каких либо проблем. В случае внеплановых вопросов у работников, необходимо назначить ответственного по экстренным неотложным вопросам, который бы помогал в их решении.

8. Мотивировать работников к лучшей работе может не только руководитель, но и его коллеги. Для этого необходимо на доске почета публиковать благодарственное слово сотрудника к коллеге. Например, за помощь в более быстром выполнении работы.

9. По возможности, оказание помощи сотрудникам в поступлении детей в детский сад, школу. Руководитель должен стараться быть в курсе важных для сотрудников жизненных вопросов.

10. В использовании нематериальных методов мотивации стоит не допускать обыденности в способах поощрения. Необходимо хотя бы раз в год придумывать новые способы награды для лучших работников. Для этого будут попеременно назначаться ответственные из разных отделов.

Выводы

Подводя итоги проделанной работы нужно отметить, что в ООО «ДОМЗ» оплата труда является главным стимулирующим фактором для работника. От того как работают сотрудники на предприятии, с каким настроем они отдаются своей работе, с каким энтузиазмом подходят к своим обязанностям зависит финансовое благополучие предприятия в целом.

Как видно, всего на предприятии числятся 121 человек. Рабочих 78 человек и специалистов 43. Подавляющее количество работников получают заработную плату по установленным окладам. Повременная оплата труда в силу своих характеристик, расслабляет и не заинтересовывает работника в высокопроизводительном труде. Работник знает, что выполнив дополнительный объем работы он не получит выше заработную плату, поэтому зачем ему стараться.

Очевидной рекомендацией по совершенствованию оплаты труда на предприятии ООО «ДОМЗ» является рассмотрение перехода от повременной оплаты труда к сдельной оплате труда.

Так же было выявлено, что установленная окладная часть заработной платы в ООО «ДОМЗ», установленной штатным расписанием, иногда не соответствует ни средним зарплатам на рынке, ни квалификации персонала. Поэтому будет целесообразно ввести систему грейдов, по которой будет определяться размер оклада того или иного сотрудника.

С целью совершенствования системы мотивации сотрудников ООО «ДОМЗ» предлагается внедрить в систему материальной мотивации премии по показателям KPI.

Для этого разработаны показатели деятельности персонала (на примере менеджера по продажам): объем продаж, количество новых клиентов и количество рекомендательных писем. Каждому показателю присваивается весовое значение. Затем показателям устанавливаются нормативные значения за месяц. Далее рассчитывается коэффициент результативности каждого показателя, как отношение фактического значения на нормативное, умноженное на вес. Премия рассчитывается умножением суммы коэффициентов результативности на оклад сотрудника. Чем выше коэффициент результативности, тем больше премия и, соответственно заработная плата сотрудника. Работники, у которых коэффициент результативности меньше единицы, премию не получают. Предлагаемая методика расчета премии позволит компании мотивировать сотрудников на более эффективную работу, что приведет к росту объема продаж и соответственно прибыли компании, т.е. приведет к достижению целей компании. Для автоматизации расчета премии по показателям KPI предложено использовать программу KPI-Drive.

Было разработано несколько групп мероприятий, направленных на совершенствование нематериальной мотивации персонала в ООО «ДОМЗ», а именно мероприятия в области обучения персонала, а так же укрепление корпоративной культуры в ООО «ДОМЗ».



3. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ОЦЕНКА ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ДОМЗ»

3.1 Оценка эффективности предложенного варианта организации оплаты труда для предприятия

Экономический эффект от внедрения системы KPI оценивается на различных стадиях ее создания и эксплуатации. При разработке проектного задания ожидаемый экономический эффект определяется ориентировочно. На стадии проектирования последовательно уточняется. По факту получаемый эффект определяют в процессе эксплуатации. Основные затраты на внедрение системы KPI:

- единовременные затраты на покупку программного продукта;

- эксплуатационные затраты;

- затраты на обучение сотрудников.

Расчет капитальных затрат на внедрение программного комплекса для системы KPI приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Расчет капитальных затрат на внедрение программного комплекса для системы KPI

Наименование единовременных затрат	Сумма, руб.
Приобретение программного продукта	192000
Эксплуатационные затраты	62000
Затраты на обучение сотрудников	35000
Итого:	289000

Таким образом стоимость затрат на внедрение программного продукта для KPI составляет 289000 руб.

Среднечасовая заработная плата работников 155 рублей (22000 рублей в месяц).

Относительная экономия фонда заработной платы составит:

75*155 = 11625 рублей в месяц, 139 500 рублей в год.

Срок окупаемости капитальных вложений на внедрение системы KPI-это период времени (в годах), в течение которого капитальные затраты на KPI окупаются экономией, получаемой в процессе эксплуатации KPI.

То=К\Э=289000/139500 = 1,9 года

Тн = 2 года - нормативный срок окупаемости капитальных вложений в KPI.

Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений на внедрение KPI:

Ек = Э\К = 139500/289000 = 0,48 = 48%

Таблица 3.2.

Показатели эффективности внедрения KPI

Показатели	Единицы измерения	Значения
1. Затраты на внедрение программного продукта	Руб.	289 000
2.Значения показателей оперативной эффективности Значение цикла управления в базисном варианте Значение цикла управления при применении программного продукта Сокращение цикла управления в абсолютном выражении Коэффициент снижения временных затрат	Сут. Сут. Раз %	490 340 1,4 44,2
3. Экономия трудовых ресурсов в стоимостном выражении Прямая экономия в стоимостном выражении в год	Рубли	11 625
4. Срок окупаемости программного продукта	месяцев	21
5. Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений на внедрение программного продукта	%	48

3.2 Расчет эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала

Анализируя эффективность материальной мотивации, мы увидели, что она воздействует по следующим направлениям:

1. Приводит на практике к изменениям в характере и содержании труда;

2. В отличие от традиционно существующих по форме коллективных, а по содержанию индивидуальных форм организации труда, труд управленцев в основном разобщен;

3. Инженерным коллективам представляется большая оперативность и тактическая самостоятельность не только в решении конструкторских, технологических, организационных проблем подготовки производства, но и в вопросах оценки затрат труда;

4. Резко возрастает социальная и творческая активность инженера;

5. Расширяется диапазон выбора и применения, новых по отношению к инженерному труду систем оплаты и доплат за высокую;

6. Увеличиваются возможности более широкого применения нестандартных режимов учета рабочего времени;

7. Происходит процесс оптимизации труда управленцев и рабочих, так как новые формы организации предполагают интеграцию и оптимизацию коллективного труда.

Социально-экономическая эффективность работников в рамках предприятия, объединения можно выразить вполне конкретными социально-экономическими показателями, по формуле:

Экфот=Эоб+Этр+Эс+Эр+Эм+Эв+Экв+Этк+Эрац+Эзп+Экач, (3.2)



Где Экфот - социально-экономическая эффективность ФОТ;

Эоб - эффективность от роста объема производства по конструкторской и технологической подготовке производства, %

Этр - эффективность от роста производительности труда;

Трудоемкость годового объема производства определенной продукции можно рассчитать по формуле:

Тр=Тн/Квн, (3.3)

Где Тр - фактическая трудоемкость, человеко-час;

Тн - нормативная трудоемкость, нормо-час;

Квн - средний коэффициент выполнения норм рабочим .

Тн=3не/Вг, (3.4)

Тн - трудоемкость единицы продукции, нормо-ч /шт;

Знв - нормируемые затраты рабочего времени соответствующей категории основных рабочих, человеко-ч/год ;

Вг - годовой объем выполнения услуг, шт/год.

Итак, Тн=9337/300=31,2, тогда

Тр=31,2/13,6=2,29 ч. Часов

Процент прироста производительности труда не совпадает с процентом снижения трудоемкости - первый всегда больше второго.

В нашем случае, если производительность труда повысится на 10,5%, то трудоемкость снизится на 9,1%: (10,5*100)/(100+10,5)=9,5%.

Эр - Эффективность от сокращения численности работающих;