Экономический анализ использования трудовых ресурсов предприятия ЧПТУП "КронаГрупп"

В целом можно утверждать, что трудовые ресурсы ЧТПУП «КронаГрупп» используются эффективно и в динамике эта эффективность увеличивается, так как наблюдается повышение производительности труда, увеличивается размер прибыли на одного работника предприятия, увеличение производительности труда сопровождается усилением материальной мотивации. Но есть также факторы, которые отрицательно повлияли на изменение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. К ним относятся: большая текучесть работников предприятия, потери рабочего времени. .

В третьей главе будут предложены основные направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов в ЧТПУП «КронаГрупп».



3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ НА ЧТПУП "КРОНАГРУПП"

Как было отмечено в первой главе, главными направлениями повышения эффективности использования трудовых ресурсов являются: повышение производительности труда; сокращение потерь рабочего времени; рациональная организация труда и производства; материальная заинтересованность работников; подготовка кадров; социальное развитие трудового коллектива.

В процессе анализа изучим динамику трудоемкости товаров ЧТПУП «КронаГрупп» и ее влияние на уровень производительности труда (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Анализ динамики по уровню трудоемкости на ЧТПУП «КронаГрупп» за 2010-2012гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение, +/- , 2011 к 2010 гг	Отклонение, +/- , 2012 к 2011 гг
1. Выручка от реализации продукции, млн. руб.	9580	16609	31023	7029	14414
2. Отработано всеми рабочими чел-час.	316900	315800	326000	-1100	10200
3. Удельная трудоемкость на 1 руб., (стр.2/стр.1)	33,08	19,01	10,51	-14,07	-8,51
4.Среднечасовая выработка, тыс. руб.	0,030	0,053	0,095	0,023	0,043

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Из табл. 3.1. видно, что трудоемкость в целом по организации снизилась в 2012 г. по сравнению с предыдущим периодом на 8,51 часов.

Между изменением общей трудоемкости и среднечасовой выработкой существует обратно пропорциональная зависимость. Поэтому, зная, как изменилась трудоемкость, можно определить темпы прироста среднечасовой выработки (ЧВ%):

ЧВ%= (3.1)

Так как производительность труда - количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда, то при изучении резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать резервы повышения производительности труда.

Основные направления поиска резервов роста производительности труда вытекают из самой формулы расчета ее уровня:

ПТ = ВРП/ ТР, (3.2)

где: ВРП - выручка от реализации продукции;

ТР - трудовые ресурсы.

Согласно формуле 3.2 добиться повышения производительности труда можно путем:

а) увеличения реализации товаров за счет более полного использования производственной мощности, так как при наращивании объемов реализации на имеющейся мощности увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на реализацию единицы товаров уменьшаются;

б) сокращения затрат труда на ее реализацию путем интенсификации производства и торгового процесса, внедрения автоматизации, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства и торговли, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических и инновационных мероприятий.

С целью совершенствования структуры занятости трудовых ресурсов, повышения эффективности использования труда в ЧТПУП «КронаГрупп» следует улучшить систему стимулирования персонала за счет стимулирующих надбавок за сложность и напряженность работ, повысить социальную защищенность работников посредством создания имиджа социально ответственного предприятия, улучшить использование трудовых ресурсов за счет оптимизации численности работников, а также ряд других мероприятий (рис. 3.1).

Для того чтобы улучшить качество обслуживания посетителей в ЧТПУП «КронаГрупп» мы рекомендуем внедрение на организации на постоянной основе практики проведения ежемесячных бесед с персоналом, цель которых - развитие у обслуживающего персонала менталитета, ориентированного на клиента. Работа обслуживающего персонала в наибольшей степени определяет качество предоставляемой услуги, в связи с чем на организациях сферы услуг на постоянной основе необходимо проводить комплекс мероприятий, называемый внутрикорпоративным маркетингом по созданию условий, обеспечивающих качественное обслуживание клиентов.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.3.1. Направления совершенствования производительности трудовых ресурсов ЧТПУП «КронаГрупп»

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Для повышения производительности труда в ЧТПУП «КронаГрупп» необходимо увеличивать объем реализованной продукции, работ, услуг. А на его величину значительное влияние оказывает качество обслуживания.

Мотивация - это фактор роста производительности труда. Следует отметить, что основной акцент в системе мотивации и стимулирования персонала в ЧТПУП «КронаГрупп» руководство организации делает на оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы и ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда, то есть обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Автор работы считает, что помимо премиальной системы у ЧТПУП «КронаГрупп» должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

В ЧТПУП «КронаГрупп» необходима также:

- оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством;

- необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда;

- премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.;

- необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Мы считаем, что целесообразно для увеличения среднего стажа работы в ЧТПУП «КронаГрупп», а значит, снижения коэффициента текучести, использовать экономические методы, такие как доплата за стаж. Однако, по нашему мнению, более выгодно для ЧТПУП «КронаГрупп» и действенно для персонала использовать не надбавки к заработной плате, а премию по итогам года. Так получение единовременной надбавки, соразмерной с основным заработком, воспринимается работниками более значительно, нежели эту же сумму им выплатили, как надбавки к заработной плате в течение всего года, в таком случае премия потеряет свой основной смысл и будет расцениваться как простое повышение жалования. Для ЧТПУП «КронаГрупп» же, такой вид премии выгоден еще и тем, что в течение всего года деньги не отзываются из оборота, а, следовательно, можно получить больший доход.

При увеличении с помощью выше названных мер производительности труда работников на 1% выручка от реализации составит 31329 млн.руб. (179,3*1,01*173), то есть увеличится на 306 млн.руб.

В системе мероприятий по созданию комфортных условий труда в ЧТПУП «КронаГрупп» большое значение имеют рациональные режимы труда и отдыха, обеспечивающие высокую эффективность труда и сохранение здоровья работающих. Несмотря на то, что потребность в отдыхе индивидуальна и зависит от здоровья конкретного человека, его психофизиологического состояния, возраста, пола, степени физической подготовки, организация совместного труда требует его регламентации для целых групп категорий работающих. Поэтому на предприятиях сменный, недельный и месячный режимы труда и отдыха устанавливаются в целом, а иногда и по отдельным его подразделениям. Что касается годового режима, то он регламентируется законодательством и проявляется в установлении продолжительности отпусков для различных категорий работников, в том числе в зависимости от условий их труда.

Научной основой для построения рациональных режимов труда и отдыха является динамика работоспособности человека, отражающая влияние на организм всего комплекса условий труда [18, c.121].

Согласно Трудовому кодексу Республики Беларусь, продолжительность рабочей недели установлена в размере 40 часов. При 5-дневной рабочей неделе предоставляется 2 выходных дня, как правило, подряд, если не существует специфических особенностей производства.

Для сохранения здоровья и обеспечения высокой работоспособности каждому работающему предоставляется ежегодный отпуск. Существующее законодательство дифференцирует его продолжительность.

Для длительного сохранения работоспособности работающих следует уделить особое внимание рационализации внутрисменных режимов труда и отдыха. Регламентированные перерывы включают перерыв на обед и кратковременные перерывы на отдых.

Согласно данным исследований, перерыв на обед целесообразно устанавливать в середине рабочего дня или с отклонением в пределах ±30 мин. Продолжительность перерыва должна составлять 0,5- 1 час, что обусловливается временем, необходимым для приема пищи, частичного снятия утомления и восстановления работоспособности.

Кратковременные перерывы на отдых предназначены для уменьшения утомления, развивающегося в течение работы, и для личных надобностей. Время таких перерывов, в отличие от обеденного перерыва, является частью рабочего времени и учитывается при нормировании труда. Согласно действующим нормативам, продолжительность этих перерывов находится в пределах 4- 9% от оперативного времени [18, c.128].

Далее рассмотрим возможности сокращения текучести кадров в ЧТПУП «КронаГрупп». Работа по изучению и снижению текучести кадров в ЧТПУП «КронаГрупп» включает такие этапы:

- сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса текучести);

- анализ процесса текучести кадров;

- разработку и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.

С качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется факторами, причинами и мотивами. Выявлять причины и факторы необходимо с целью разработки конкретных мероприятий по снижению текучести; мотивы же являются исходным материалом для установления причин. Причинами текучести кадров называют наиболее распространенные на организации причины увольнений работников.

По происхождению их можно условно разделить на три большие группы: связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами; с неудовлетворенностью условиями труда и быта; с нарушениями трудовой дисциплины [6, c.248].

Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести кадров, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношения в коллективе, система профессионального продвижения, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т. д.). труд ресурс производительность

Факторы текучести кадров можно сгруппировать по степени возможного целенаправленного воздействия на них, выделив управляемые, частично управляемые, неуправляемые.

К первой группе относятся материальные факторы производства и быта работников (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами), ко второй - субъективные факторы (удовлетворенность работников различными сторонами деятельности организации), а к третьей - природно-климатические и демографические процессы. Факторы выявляются при анализе процесса текучести кадров в подразделениях.

Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого. При этом необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может скрыть его или неправильно сформулировать, и отличать мотив от причины увольнения.

Мотивы текучести кадров можно объединить в несколько групп: профессионально-квалификационные; организация и условия труда; личностные; уровень удовлетворения материальными благами; отношения в коллективе; прочие.

Выявление мотивов, факторов и установление причин текучести кадров в ЧТПУП «КронаГрупп» производится с помощью специальной процедуры, выполняемой представителями кадровой службы организации. В нее входят изучение анкетных данных, беседы с самим увольняющимся, а также с его коллегами, начальником, результаты которых заносятся в журнал по учету увольнений.

Состояние текучести кадров анализируется по организации и подразделениям: оценивается динамика коэффициента текучести по сравнению с предыдущими периодами; выделяются подразделения с наибольшим значением КТ; выявляются условия, которые предопределяют высокий уровень текучести; определяются профессиональные, половозрастные и др. группы работников, подверженные высокой текучести кадров, и т. д. Результаты анализа обобщаются в виде отчета, где дается оценка состояния текучести кадров по ЧТПУП «КронаГрупп» и ее динамика, делаются выводы, в которых содержатся основные направления для разработки мероприятий по снижению текучести.

Детальный анализ проводится один раз в год по состоянию на 1 января. По состоянию на начало каждого квартала определяется значения коэффициентов текучести по организации и подразделениям, сравнивается со значениями КТ за соответствующий период прошлого года.

Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров направлены на предупреждение причин текучести, связанных в первую очередь с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта. Управление текучестью кадров в ЧТПУП «КронаГрупп» заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести кадров в ЧТПУП «КронаГрупп» проводятся следующие мероприятия:

- технико-экономическими (улучшение условий труда; совершенствование системы материального стимулирования, организации и нормирования труда и т. д.);

- организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.);

- социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т. д.);

- культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.).

В управлении кадрами, и в частности процессами текучести кадров, возрастает роль социальной информации, обобщенные результаты которой являются необходимой основой для разработки планов социального развития коллективов.

Под социальной информацией в управлении кадрами понимается совокупность правовой, социологической, социально-психологической и педагогической осведомленности руководителей и работников кадровых служб, способствующая направленному воздействию на протекание социальных процессов в коллективе и воспитание работников. Другими словами, социальная информация - это сведения, необходимые работнику по кадрам для постановки, выбора средств для решения и реализации задач формирования и стабилизации производственных коллективов и социального управления в целом.

При разработке конкретных мероприятий в ЧТПУП «КронаГрупп» руководствуются результатами анализа процесса текучести, социологических и социально-психологических исследований. В организационном отношении основными путями формирования стабильных коллективов являются:

- забота о постоянных источниках комплектования ЧТПУП «КронаГрупп» кадрами;

- постоянное совершенствование процессов адаптации молодежи в трудовых коллективах;

- определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри ЧТПУП «КронаГрупп».

Таким образом, важное значение для повышения производительности труда в ЧТПУП «КронаГрупп» имеет создание надлежащих условий труда и сокращение текучести кадров.

За счет предупреждения прогулов и сокращения потерь рабочего времени в связи с профилактикой заболеваний работников, а также уменьшением до минимума дополнительных отпусков с разрешения администрации организации фонд рабочего времени может возрасти на 1248 человеко-дней. Фактическое число дней, отработанных одним работником за отчетный год, составило 235,5. За счет этого фактора относительное высвобождение численности работников составит 5 чел. (1248 : 235,5), или 3% (5 : 167 * 100).

Производительность их труда повысится на 3,1 % [3 : (100,0 -- 3) * 100], что составит 184,9 млн. руб. (179,3*103,1 : 100).

Еще одним резервом повышения эффективности использования труда является оптимизация численности работников. В ЧТПУП «КронаГрупп» штатным расписанием на 2012 г. предусмотрено уменьшить количество работников на 2 человека. В результате при заработной плате 20,5 млн.руб. в год расходы на оплату труда уменьшатся на 41 млн.руб. (20,5*2).

В ЧТПУП «КронаГрупп» коэффициент сменности с учетом двухсменного режима работы находится на невысоком уровне. Коэффициент занятости имеет резерв роста в размере 10% роста к теперешнему уровню 91*(100+10)/100 = 100%.

При этом наибольшие потери рабочего времени наблюдаются по рабочим специальностям (1842 чел-дней или 97,9%), что связано с низкой дисциплиной, вызванной низким уровнем зарплаты, а также недостатками в организации труда, обусловленные недостаточным опытом работы специалистов и руководителей среднего звена. Среди недостатков можно выделить: отсутствия контроля за техническим состоянием оборудования; несоблюдение режимов работы оборудования. Также уделяется недостаточное внимание питанию работников : установлены небольшие обеденные перерывы (15 минут), что приводит к опозданию рабочих на свои места и соответственно к неравномерному выполнению работы; отсутствие курсов повышения квалификации для основных работников; монотонная работа основных работников.

Положительным является то, что наблюдается рост выработки на одного работника и то, что этот рост опережает рост заработной платы.

Поэтому эффективное использование сформированного на ЧТПУП «КронаГрупп» персонала возможно, благодаря, разработки системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда.

В данном случае основной целью управления производительностью труда на предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста.

Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда персонала данного предприятия, является одной из важнейших предпосылок эффективного управления этим процессом.

Это управление охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ и в графическом виде представлено на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Основное содержание и этапы реализации функции управления производительностью труда ЧТПУП «КронаГрупп»

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Процесс построения системы таких показателей основывается на следующих основных принципах:

- понятие производительности труда применимо ко всем категориям и профессиям работников предприятия. В практике оценки труда работников такой подход принят в большинстве стран с развитой рыночной экономикой (в нашей стране это понятие на протяжении многих лет не применялось по отношению к персоналу управления в связи со сложностью оценки результатов его труда);

- производительность труда на предприятии характеризует затраты только живого труда. В принципе возможна оценка производительности с использованием объема затрат не только живого, но и овеществленного труда, но такая оценка не входит в систему управления персоналом.

Как результаты, так и затраты труда на предприятиях могут быть выражены различными показателями.

Комбинируя сочетание различных показателей оценки результатов и затрат труда, можно получить обширную систему показателей производительности труда для конкретных условий работы любого предприятия. В процессе такого комбинирования могут быть охвачены все виды и уровни его деятельности.

При этом для обеспечения роста производительности труда оперативного персонала необходимо его стимулировать.

Величина тарифной ставки (оклада), под которой понимается основной заработок, учитывает в основном постоянные факторы, т.е. затраты труда в пределах норм и заданий, и не учитывает личных качеств работников (отношение к труду, проявление творческой инициативы в выполнении заданий). Учет этих личных качеств, которые в значительной степени влияют на рост производительности труда, выполняет система премирования, которая дополнительно стимулирует работников на достижение лучших результатов как индивидуального, так и коллективного труда, а также учитывает их вклад в повышение эффективности производства.

Общее понятие премирования принято подразделять на два более узких понятия: премирование как поощрение, предусматриваемое системой оплаты труда, и премирование как поощрение (награждение) отличившихся работников вне системы оплаты труда.

Премиальная система предполагает выплату премии заранее предусмотренному кругу лиц на основании установленных конкретных показателей и условий премирования. Круг лиц, подлежащих поощрению, показатели и условия премирования, размеры премий, конкретные по каждой профессии, должности (или их предельные размеры) предусматриваются в положениях о премировании.

Именно такие премии являются составной частью сдельно-премиальной и повременно-премиальной систем оплаты труда.

По своему целевому назначению премии, предусмотренные премиальной системой, делятся на две группы:

1) премии за основные результаты хозяйственной деятельности, которые играют ведущую роль в премировании;

2) премии за улучшение отдельных сторон деятельности коллектива.

Показатели и условия премирования рабочих, их исходные уровни определяются в соответствии с хозрасчетными показателями работы цеха, в которой они трудятся, и с учетом степени влияния на изменение этих показателей.

Но, наиболее значительное влияние на рост производительности труда оказывает внедрение достижений научно-технического прогресса, которое про-является в использовании экономичного оборудования и современной технологии, что способствует экономии живого труда (зарплата). Однако прирост стоимости прошлого труда всегда меньше, чем экономия живого труда, иначе внедрение достижений научно-технического прогресса экономически не оправдано (исключением является повышение качества продукции).

Исходя из этого, как показывает анализ, основными перспективными направлениями технического прогресса являются в ЧТПУП «КронаГрупп»: механизация и автоматизация труда, основанные на применении системы машин, автоматов и различных видов оборудования; внедрение прогрессивных технологических процессов; развитие научных исследований и разработок прикладного (отраслевого) характера, внедрение их в практику.

Экономическое значение НТП в ЧТПУП «КронаГрупп»: повышение производительности труда; сокращение числа работников; сокращение издержек по заработной плате; увеличение выручки; повышение прибыли предприятия; сокращения транспортных простоев; сокращение товарных потерь и потерь по таре; повышение респектабельности предприятия.

Социальное значение НТП в ЧТПУП «КронаГрупп»: снижается утомляемость работников; снижается производственный травматизм; повышается привлекательность профессии; улучшается организация технологического процесса; увеличивается быстрота и качество обслуживания рабочих мест.

Задачи НТП в ЧТПУП «КронаГрупп»:

Модернизация действующего оборудования.

Снятие с эксплуатации устаревших моделей оборудования.

Внедрение нового оборудования.

Основываясь на результатах технико-экономического анализа деятельности предприятия также можно предложить следующее:

Во-первых, комплекс усилий, направленный на снижение длительности простоев, должен основываться не только на обновлении оборудования, но и на повышение квалификации и оптимизации труда ремонтников, с целью улучшить качество ремонта оборудования. И дополнительно введение материальной заинтересованности в уменьшении длительности простоев оборудования у всех работников, от которых это зависит.

Во-вторых, изменение ситуации характеризующейся увеличением количества фактически отработанных смен у персонала. А именно, внедрение современных технологий с целью увеличения производительности труда.

Введение строгого контроля за учетом рабочего времени.

Дальнейшее продвижение системы сдельной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества фактически отработанного времени.

В-третьих, необходима стабилизация кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере.

Поскольку трудовые ресурсы используются недостаточно эффективно, что, в первую очередь, связано с высокой текучестью кадрового потенциала, невысоким уровнем заработной платы. При этом технический уровень рабочих мест также желает лучшего, мероприятия по улучшению технического уровня характерны в основном для работников офиса.

ЧТПУП «КронаГрупп» можно предложить следующие мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей силы:

- определение и поддержание оптимальной численности персонала;

- повышение уровня квалификации; обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению со средней заработной платой;

- применение прогрессивных систем и форм оплаты труда;

- совершенствование нормативной базы;

- улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов;

- обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др.

В 2012 г. планом предусмотрена выручка от реализации продукции в размере 33412 млн.руб.

Прирост производительности труда за счет увеличения выпуска продукции с 31023 млн.руб. до 33412 млн.руб. при численности 173 работника составит:

33412/171-31023/173 = 13,8 млн.руб.

Прирост производительности труда к плану продаж за счет снижения трудоемкости продукции в результате автоматизации наиболее часто повторяемых операций на 5% при численности работающих 171 чел.

(33412/171*100/(100-5))-(33412/171) = 10,3 млн.руб.

Прирост производительности за счет сокращения численности работающих составит:

33412/171-33412/173 = 2,3 млн.руб.

Прирост производительности труда за счет увеличения продолжительности фазы устойчивости работоспособности в результате улучшения условий труда (увеличения перерывов, использования нового оборудования, усовершенствование организации труда и его нормирования, обеспечения ритмичности производства) на 10%:

33412*10/(171*100) = 19,5 млн.руб.

Прирост производительности на 10% за счет повышения коэффициента занятости и доведения его до 100%.

33412*10/(171*100) = 19,5 тыс.руб.

Прирост производительности в результате реализации комплекса мероприятий составит:

13,8+10,3+2,3+19,5+19,5 = 65,4 млн.руб.

То есть годовой экономический эффект с учетом численности занятых 171 человек составит:

65,4*171 = 11183,4 млн.руб.



Кроме того, чтобы создать в ЧТПУП «КронаГрупп» систему, позволяющую эффективно использовать потенциал каждого сотрудника и повысить его квалификацию, необходимо предусмотреть должность менеджера по персоналу (на полставки), который будет подчинятся директору.

Согласно Общегосударственному классификатору Республики Беларусь «Профессии рабочих и должности служащих», утвержденным приказом Белстандарта от 30 декабря 1996 г. № 234 на менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:

1) организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;

2) участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;

3) организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;

4) контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

5) оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с пер-соналом;

6) ведение кадровой документации.

Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу осуществляет следующие обязанности:

1) организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

2) обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

3) определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

4) организует подбор кадров, проводит собеседование с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений с целью комплектования штата работников;

5) организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

6) обеспечивает доведение информации по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;

7) организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

8) совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;

9) разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного уровня;

10) консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;

11) принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешения трудовых споров и конфликтов;

12) организует составление и оформление трудовых договоров (контрактов), ведение личных дел работников и другой кадровой документации.

Эффективность введения должности менеджера по персоналу в ЧТПУП «КронаГрупп» будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении текучести кадров и простоев оборудования, повышении не только производительности, но и качества производимой продукции, что отразится на её сбыте. Вместе с тем, благодаря работе менеджера по персоналу руководство ЧТПУП «КронаГрупп» сможет своевременно принимать решения по стимулированию персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все это позволит многократно увеличить прибыль предприятия. Планируется, что в результате найма менеджера по персоналу прирост прибыли составит не менее 2% в год, то есть примерно 26,8 млн.руб. При этом затраты на найм менеджера по персоналу на полставки составят примерно 5,04 млн.руб. в год, из расчета, что зарплата составит 420 тыс.руб./месяц (оклад по полной ставке 840 тыс.руб.), расходы на канцелярские принадлежности и обслуживание дополнительного рабочего места составят 680 тыс.руб. При этом затраты будут включены в себестоимость работ, а их эффективность составит 150%.

Таким образом, на основании исследований, проведенных в третьей главе дипломной работы, можно сделать следующие выводы.

Для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если такой принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и соответственно уменьшение суммы прибыли. Главными направлениями повышения эффективности использования трудовых ресурсов в ЧТПУП «КронаГрупп» являются: повышение производительности труда; сокращение потерь рабочего времени; рациональная организация труда, производства и торговли; материальная заинтересованность работников; подготовка кадров; социальное развитие трудового коллектива. ЧТПУП «КронаГрупп» можно предложить следующие мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей силы:

увеличение выпуска продукции;

снижения трудоемкости продукции в результате автоматизации наиболее часто повторяемых операций;

сокращения численности работающих;

увеличения продолжительности фазы устойчивости работоспособности в результате улучшения условий труда (увеличения перерывов, использования нового оборудования, усовершенствование организации труда и его нормирования, обеспечения ритмичности производства);

повышения коэффициента занятости и доведения его до 100%.

Годовой экономический эффект от внедрения данных мероприятий составит 11183,4 млн.руб.

Автор также предлагает предусмотреть в ЧТПУП «КронаГрупп» должность менеджера по персоналу. Эффективность данного мероприятия составит 150%.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании исследований, проведенных в дипломной работе, можно сделать следующие выводы.

трудовые отношения - едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, понимать и реализовывать замыслы руководства предприятия

Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса.

Существуют два главных критерия отбора и продвижения работников: во-первых, высокая профессиональная квалификация и способность к обучению; во-вторых, опыт общения и готовность к сотрудничеству.

Гарантия занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и формируют у работников желание повышать эффективность работы, не опасаясь увольнения.

При подборе кадров важное значение имеет трудовой договор, или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу

Все работающие на предприятии делятся на две категории:

промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

персонал непромышленных организаций.

Структура кадров предприятия, цеха, участка характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

коэффициент выбытия кадров;

коэффициент приема кадров;

коэффициент стабильности кадров;

коэффициент текучести кадров.

Нормирование труда - определение максимально допустимого количества времени для выполнения конкретной работы или операции в условиях данного производства.

Различают опытно-статистический и аналитический методы нормирования труда.

Хронометраж - это метод изучения затрат оперативного времени путем наблюдения и замеров длительности отдельных, повторяющихся при производстве каждого изделия элементов операции.

Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии выражается в изменении производительности труда.

Производительность труда, характеризуя эффективность затрат труда в материальном производстве, определяется количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу продукции.

Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в данном производстве, на данном предприятии, а производительность общественного труда - затратами живого и общественного труда.

Трудоемкость продукции выражает затраты рабочего времени на производство единицы продукции.

Показатель выработки продукции в денежном выражении применяется для определения производительности труда на предприятиях, выпускающих разнородную продукцию.

Предельная производительность труда - это приращение объема выпускаемой продукции, вызванное использованием дополнительной единицы труда при фиксированных остальных условиях.

Частное торгово-производственное унитарное предприятие «КронаГрупп» -производственное предприятие, занимающееся производством и торговлей изделий для стороительства.

В 2011 г. предприятие является прибыльным и в динамике его прибыльность увеличивается.

Среднесписочная численность работников ЧТПУП «КронаГрупп» в 2011 г. составила 173 чел. И по сравнению с 2010 г. она не изменилась. Из них в основной деятельности в 2011 г. занято 120 чел. и эта численность увеличилась по сравнению с 2010 г. на 16 чел., т.е. доля персонала основной деятельности увеличилась на 9,2 проц.п. На долю рабочих, занятых в основной деятельности предприятия, приходится 50,9%, а на долю служащих -18,5%.

Общий коэффициент оборота в 2011 г. составил 5,8 проц.п., причем на 1,2 проц.п. он складывается из коэффициента оборота по приему и на 4,6 проц.п. - из коэффициента оборота по увольнению.

Производительность труда одного работника увеличилась на 86,8%, причем 3,0% прироста обусловлено ростом цен. А производительность труда одного рабочего увеличилась на 67,7%. В реальном же выражении средняя выработка на одного рабочего увеличилась на 48,4%.

Общая производительность труда работников в сопоставимых ценах увеличилась в абсолютном выражении на 62,7 млн.руб., причем на 51,8 млн.р. она увеличилась за счет повышения производительности труда рабочих. Увеличение удельного веса рабочих в общей численности работников увеличило среднюю производительность труда всех работников на 10,9 млн.руб.

Наибольшее увеличение производительности труда работников ЧТПУП «КронаГрупп» в действующих ценах (на 80,2 млн.руб.) произошло за счет увеличения среднечасовой выработки, за счет увеличения средней продолжительности рабочего периода на 1,5 дня производительность труда работников увеличилась на 0,6 млн.руб. Средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,2 ч и за счет данного фактора производительность труда работников увеличилась на 2,5 млн.руб.

Фонд оплаты труда ЧТПУП «КронаГрупп» увеличился в 2011 г. на 1426,7 млн.руб. или на 67,1%. При этом доля основной заработной платы в 2011 г. уменьшилась на 3,6 проц.п. и составила 55,8 %. Увеличилась доля выплат компенсирующего характера на 2,3 проц.п., доля выплат стимулирующего характера -на 0,7 проц.п. и выплат за неотработанное время -на 0,5 проц.п. В абсолютном выражении основная заработная плата увеличилась на 719,6 млн.руб., а размер выплат стимулирующего характера увеличился на 440 млн.руб. Увеличение суммы выплат стимулирующего характера на 71,1 % говорит об увеличении материального стимулирования труда. Сумма выплат компенсирующего характера увеличилась на 154,5 млн.руб. или в 2,4 раза, а сумма выплат за неотработанное время увеличилась на 109,1 млн.руб. или на 80,2 %.

Среднегодовая заработная плата работников увеличилась в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 67,1%, то есть меньшими темпами, чем производительность труда. Коэффициент опережения темпа роста производительности труда работников темпа роста заработной платы составляет 1,121. Это говорит о том, что на увеличение заработной платы работников пошла только часть эффекта от увеличения производительности труда.

Более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда способствовали экономии фонда зарплаты работников в размере 428,8 млн.руб.

В целом можно утверждать, что трудовые ресурсы ЧТПУП «КронаГрупп» используются эффективно и в динамике эта эффективность увеличивается, так как наблюдается повышение производительности труда, увеличивается размер прибыли на одного работника предприятия, увеличение производительности труда сопровождается усилением материальной мотивации. Но есть также факторы, которые отрицательно повлияли на изменение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Эффективное использование сформированного в ЧТПУП «КронаГрупп» персонала возможно благодаря разработки системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда и представленных в третьей главе.

В ЧТПУП «КронаГрупп» на 2013 г. запланированы мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей силы (определение и поддержание оптимальной численности персонала; повышение уровня квалификации; обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению со средней заработной платой; применение прогрессивных систем и форм оплаты труда; совершенствование нормативной базы; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др.).

Прирост производительности труда за счет увеличения выработки продукции составит 13,8 млн.руб.

Прирост производительности труда за снижения трудоемкости продукции в результате автоматизации наиболее часто повторяемых операций на 5% - 10,3 млн. руб.

Прирост производительности за счет сокращения численности работающих 2,3 млн.руб.

Прирост производительности труда за счет увеличения продолжительности фазы устойчивости работоспособности в результате улучшения условий труда на 10% - 19,5 млн. руб.

Прирост производительности на 10% за счет повышения коэффициента занятости и доведения его до 100% - 19,5 млн. руб.

Прирост производительности в результате внедрения комплекса мероприятий составит 65,4 млн. руб.

То есть годовой экономический эффект с учетом численности занятых 171 человек составит 11183,4 млн. руб.

Чтобы создать в ЧТПУП «КронаГрупп» систему, позволяющую эффективно использовать потенциал каждого сотрудника и повысить его квалификацию необходимо предусмотреть должность менеджера по персоналу (на полставки), который будет подчинятся директору. Планируется, что в результате найма менеджера по персоналу прирост прибыли составит не менее 2% в год, то есть примерно 26,8 млн.руб. При этом затраты на найм менеджера по персоналу на полставки составят примерно 5,04 млн. руб. в год. При этом затраты будут включены в себестоимость работ, а их эффективность составит 150%.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Басовский Л. Е. Маркетинг: курс лекций / Л. Е. Басовский. - М.: Инфра-М, 2012. - 218 с.

Бутор Л. В. Основные этапы логистической стратегии предприятия / Л. В. Бутор, А. В. Гузаревич // 2012. - Вып. 26, т. 1. - С. 135-139.

Волгин В. В. Сервис спецтехники: практическое пособие / В. В. Волгин. - М.: Дашков и К, 2011. - 756 с.

Глубокий С. В. Маркетинг для профессионалов : практическое пособие / С. В. Глубокий. - Мн.: Промкомплекс, 2012. - С. 111.

Годин А.М. Маркетинг: учебник - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. - 604 с.

Гордин В. Э., Сущинская М.Д. Менеджмент в сфере услуг. - СПб.: Изд. дом «Бизнес пресса», 2007. - 15с.

Еремин В.Н. Маркетинг: основы и маркетинговые коммуникации: учебник/ В.Н. Еремин - М.: КНОРУС, 2006. - 656 с.

Котлер Ф. Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее - к человеческой душе: [перевод с английского] / Филип Котлер, Хермаван Картаджайя, Айвен Сетиаван. - М.: Эксмо, 2012. - 234с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. - М.: Вильямс, 2007. - 232с.

Крюкова Н. А. Технологические процессы в сервисе. «Сервис» / Н. А. Крюкова, Н. М. Конопальцева. - М.: Форум: Инфра-М, 2011. - 239 с.

Кулакова Ю. П. Модели и алгоритмы обработки данных предпродажного контроля технически сложных товаров бытового назначения.- М.: Наука, 2011. - 22с.

Логистика и управление: журнал о практической логистике / учредитель ЗАО "Консультационно-финансовый центр «Актион». - М.: Актион-Медиа, 2007. - 18 с.

Луцевич А. Минимизация затрат при удовлетворении потребностей клиента / Александр Луцевич // Маркетинговые исследования. - 2012. - № 3. - С. 4-7.

Магомедов Ш.Ш. Маркетинговые исследования товаров и услуг: уч. пособие - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. - 296 с.

Маргунова В. И. Логистика / В. И. Маргунова. - 2-е изд., переработанное. - Мн.: ТетраСистемс, 2012. - 142 с.

Маркетинг / Под ред. Э.А.Уткина. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2004. - 320с.

Маркетинг: учебник для вузов / под ред. проф. Г.А. Васильева - М.: Юнити-Дана, 2007. - 208 с.

Машиностроение: республиканский межведомственный сборник научных трудов / Белорусский национальный технический университет. - Мн.: Технопринт, 2008.Ї74с.

Минаев Э.С. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров [Текст] / Э.С. Минаев, Н.Г. Агеев, Аббата Дага А. - «Управление развитием организации». Модуль 15. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 256 с.

Мрочковский Н. С. Генератор новых клиентов: 99 способов массового привлечения покупателей / Н. Мрочковский, М. Тришин. - М.: Мир книг, 2012. - 221 с.

Мурахтанова Н.М. Маркетинг: уч. пособие / Н.М. Мурахтанова, Е.И Еремина. - М.: Издательский центр Академия», 2005. - 208 с.

Николаев А. М. Технология формирования стратегии послепродажного обслуживания. - М.: Наука, 2010. - 26 с.

Николаев А.М. Внедрение и развитие системы маркетинга на предприятии // Сегодня и завтра российской экономики. - 2008. - №22. - С. 134-138.

Николаев А.М. Интеграция системы маркетинга в организационную структуру предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №2. - С. 12-18.

Николаев А.М. Потребительская ценность как структурообразующий фактор комплекса маркетинга // Журнал Экономической Теории. - 2009. - № 3. -С. 24-27.

Николаев А.М. Структурирование и определение границ маркетинга на предприятии // Проблемы современной экономики. - 2009. - С. 263-268.

Николаева М.А. Товароведение потребительских товаров. Теоретические основы. Учебник для ВУЗов. - М.: Норма, 2004. - 659 с.

Новатаров Э. Маркетинг и сервис: где граница?: Обзор читательских решений редакционного кейса [Текст] / Эдуард Новатаров, Анна Орлова, Александр Базанов. // Маркетинг PRO. - 2010. - № 10 (66). - С. 68-79.

Овечкина О. М. Маркетинг: практикум / О. М. Овечкина. - Мн.: Частный институт управления и предпринимательства, 2012. - 102 с.

Окунь А. Л. Отдельные аспекты продвижения продуктов и услуг [Текст] / Алексей Леонидович Окунь // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2010. - №5 (89). - С. 420-428.

Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие / Виноградова М.В., Панина З.И. - Мн.: Дашков и К, 2009. - 14с.

Организация обслуживания в сфере услуг / Белкоопсоюз, Учреждение образования "Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации", Гомель: Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации, 2011. - 75 с.

Промышленный маркетинг: Альманах. - М.: Изд. дом Гребенникова "Евразия", 2004. - 81 с.

Основы менеджмента [Текст] / Под ред. Д.Д.Вачугова. - М.: Высшая школа, 2002. - 368с.

Осташков А.В Маркетинг: Учебное пособие. - Гомель: ГГУ, 2005. - 231с.

Панкрухин А.П. Маркетинг: учебник - М.: Омега-Л, 2003. - 656 с.

Профессия - директор : первый журнал для первых лиц / учредитель "Международная академия качества и маркетинга". - М.: Международная академия качества и маркетинга, 2008. - 12с.

Савин В.И. Организация складской деятельности: справочное пособие [Текст] / В.И.Савин.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело и Сервис, 2007. - 544с.

Садохин А.П. Сервисология. Человек и его потребности [Текст] / А.П. Садохин. - М.: Омега-Л, 2009. - 141с.

Секерин В. Д. Инновационный маркетинг: учебник: по направлению 080200 "Менеджмент" / В. Д. Секерин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 236с.



Приложение а

Отчет о прибылях ООО «Кронагрупп» за 2011 год

Размещено на Allbest.ru