Повышение эффективности производственной деятельности предприятия

планирование развития персонала;

создание учебно-материальной базы для подготовки ключевых профессий;

совершенствование системы непрерывной профессиональной подготовки (школа - колледж - ВУЗ - предприятие - самообразование - послевузовское образование);

развитие кадрового резерва.

4. Мотивация персонала. Организация труда:

создание системы мотивации, направленной на повышение качества выпускаемой продукции;

организация труда, направленная на обеспечение роста производительности труда;

организация заработной платы;

социальная поддержка персонала.

5. Работа с трудовым коллективом:

адаптация работников на предприятии;

работа с молодежью.

В процессе управления на предприятии используются различные методы: административные, экономические и социальные.

При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллектив и отдельных работников для осуществления их деятельности в процессе функционирования организации. Все виды представленных к использованию методов на предприятии органично связаны между собой.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Любой регламентирующий и административный акт предприятия подлежит обязательному исполнению.

Все издаваемые акты предприятия соответствуют правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Административные методы управления на предприятии основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационный регламент определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей.

На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование на предприятии включает в себя:

- качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.);

- технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.);

- эксплуатационно-ремонтные (нормативы планово-предупредительного ремонта);

- трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);

- финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);

- нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);

- материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.);

- организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок).

Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.

Организационно-методическое инструктирование подразделений фабрики осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации.

К актам организационно-методического инструктирования относятся:

- должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

- методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение;

- методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

- рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс

К основным результатам производственной деятельности на предприятии можно отнести то, что компания производит широкий ассортимент мебели из ЛДСП, мебели на металлокаркасе и трансформируемой мебели (кровати раскладные).

Корпус изготавливается из ламинированной древесно-стружечной плиты производства ведущих российских компаний, фасады из прочного и экологически чистого материала МДФ, созданного на основе натуральной древесины. С лицевой стороны фасад облицовывается плёнкой ПВХ.

Для кухонь применяются столешницы толщиной 28 мм, изготовленные из специальной влагостойкой древесно-стружечной плиты по технологии постформинга.

К производственным наименованиям на предприятии можно отнести также следующие:

- детские;

- спальни;

- прихожие;

- шкафы;

- шкафы-купе;

- комоды;

- столы;

- компьютерная мебель;

- кухонная мебель.

Самыми быстрыми темпами развивается сегмент офисной мебели: с 2000 года продажи ежегодно вырастают на 20-25%.

Однако, больше всего пользуется популярностью все же недорогая корпусная мебель из ламинированной ДСП, как уже было отмечено ранее. Технология ее изготовления проста, хорошо отработана, а материала - ДСП - производится в России достаточно.

Этот материал является выгодным и позволяет перспективно производить встроенную мебель, прежде всего кухонную. Недорогая кухня, сделанная на исследуемом предприятии, наполовину дешевле своего импортного аналога, а качество при этом не хуже.

В последние пять лет люди стали чаще полностью обновлять свои кухни, даже если их старая мебель еще остается добротной.

Аналогичная тенденция и в секторе мягкой мебели. Специалисты «Мебель Люкс» подсчитали, что в среднем обеспеченные покупатели меняют диваны и кресла раз в 6-7 лет. По их же оценкам, доля отечественной мягкой мебели на нашем рынке составляет 70%, при этом 60% рынка занимает продукция среднего ценового диапазона.

Самым большим спросом пользуется мягкая мебель с механизмом трансформации «евро-книжка» и «дельфин». При этом в последние годы изменился спрос на цветовые гаммы: коричневый и серый оттенки обивки сменили более яркие, радостные тона.

Производство мягкой мебели привлекательно для малого бизнеса тем, что его несложно организовать, так как основная часть операций выполняется вручную.

Не менее интересен сегмент специализированной мебели, выпускаемой небольшими партиями по заказу медицинских учреждений, промышленных предприятий и научно-исследовательских организаций.

Хотя предприятие «Мебель Люкс» довольно небольшое, география клиентов, приобретающих его продукцию простирается и за пределами Ульяновской области.

Фактор близкого нахождения производства - очень веский аргумент для местных потребителей. Ведь они могут напрямую обратиться к производителю и в случае необходимости поменять купленный товар. А производитель имеет возможность сократить время оборота средств.

Также характерная особенность исследуемого предприятия, - работа под заказ. Небольшая компания не может позволить себе роскошь надолго замораживать средства в складских запасах. Тем более что оборот средств в мебельной отрасли довольно долог: от закупки сырья до возврата денег из розницы проходит не меньше двух месяцев.

Однако такая схема делает работу предприятия неритмичной. Обычно с мая по август количество заказов уменьшается. Осенью, наоборот, наблюдается всплеск. Особенно активен потребитель в декабре, перед новогодними праздниками. А в январе опять наступает затишье.

Свои надежды на будущее предприятие связывает с ростом благосостояния покупателей. Удовлетворив потребности в еде и одежде, люди неизбежно переключат свое внимание на качество окружающей их обстановки. Способствовать росту спроса на продукцию мебельных фабрик будет и развитие жилищного строительства. А развитие отечественного бизнеса увеличит потребности в офисной и специализированной мебели.

Рассмотрим более подробно структуру производства мебели.

Таблица 2.1. Структура производства различных видов мебели на предприятии «Мебель Люкс».

Виды мебели	Процентное соотношение к общему производству предприятия за год
Корпусная мебель (наборы, гарнитуры, прихожие)	22%
Мягкая мебель	15%
Кухонная мебель	20%
Офисная мебель	21%
Спальни	12%
Прочая мебель (детская, дачная, специализированная)	10%

эффективность производство экономический

ООО «Мебель Люкс» изготавливает мебель нового поколения. Она не только чрезвычайно надёжна и долговечна в эксплуатации, но и отличается тщательно продуманной конструкцией и великолепным дизайном.

Сплоченная команда ООО «Мебель Люкс» уделяет большое внимание новым разработкам, что позволяет компании всегда находится в авангарде и производить уникальную и качественную продукцию.

2.2 Анализ основных экономических показателей предприятия

Деятельность предприятия включает комплекс приёмов и методов, обеспечивающих максимальную выгодность любой торговой операции для каждого из партнеров при учёте интересов конечного потребителя.

Услуги этой фирмы всегда пользуются повышенным спросом в городе Ульяновске и Ульяновской области. Главная цель деятельности организации - получение прибыли через удовлетворение покупательского спроса. Миссия предприятия - повышать качество услуг, а также увеличивать клиентскую базу и расширять ассортимент продаваемого товара.Экономическую эффективность работы предприятия характеризует система показателей, характеризующих рентабельность, доходность, прибыльность предприятия:

Рассмотрим основные показатели деятельности предприятия.

Таблица 2.2. Основные показатели предприятия

Наименование	2009 г.	2010 г.
Количество выполненных заказов	189	203
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	11454,9	13232,3
Полная себестоимость, тыс. руб.	8483,6	9703,8
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	2971,3	3528,5
Рентабельность продукции, %	35	38,4
Средняя величина оборот. активов, тыс. руб.	2416	3236
Коэффициент оборачиваемости оборот.средств	4,7	4,1
Материалоемкость 1 заказа тыс. руб.	44,8	47,8
Производительность труда, тыс. руб.	1145,4	1323,2
Материалоотдача, руб.	8,7	8,9

Дадим расшифровку подсчетов по приведенным показателям в таблице 2.2. Рассчитаем прибыль от реализации продукции:

ПП = В - ПС, где

В - выручка от реализации;

ПС - полная себестоимость реализованной продукции.

ПП 2009=11454,9 - 8483,6 = 2971,3

ПП 2010=13232,3- 9703,8= 3528,5

Рассчитаем коэффициент оборачиваемости оборотных средств:

Коб=В/ОА, где

В - выручка от реализации;

ОА - средняя величина оборотных активов

Коб 2009=11454,9/2416=4,7

Коб 2010=13232,3/3236=4,1

Рассчитаем материалоемкость продукции:

МП = С/З, где

С - полная себестоимость;

З - количество выполненных заказов.

МП 2009 = 8483,6/189=44,8

МП 2010 = 9703,8/203=47,8

Обобщающим показателем эффективности является производительность труда:

ПТ2010 = ВР / ЧР,

где ВР - выручка от реализации продукции, тыс. руб.

ЧР - численность основного персонала.

ПТ2009 = ВР / ЧР = 11454,9 / 10 = 1145,4 тыс. руб. на 1 работника.

ПТ2010 = ВР / ЧР = 13232,3 / 10 = 1323,2 тыс. руб. на 1 работника.

Рассчитаем показатели материалоотдачи на предприятии:

МО = СП / СР., где

СП - стоимость произведенной продукции,

СР - стоимость использованных ресурсов (Затраты на приобретение материалов)

МП 2009 = 11454,9 тыс. руб. /1316,4 тыс. руб. = 8,7 руб.

МП 2010 = 13232,3 тыс. руб. /1472,6 тыс. руб. = 8,9 руб.

Таким образом, мы видим, что материалоотдача 2009 г. меньше в сравнении с 2010 г.

Распределение прибыли общества осуществляется раз в полгода. Решение об определении части прибыли общества, распределяемой между его участниками, принималось общим собранием участников общества.

Большое влияние на развитие предприятия оказывают состояние, развитие и использование материально-технической базы предприятия. В 2009 году была проведена реконструкция.

В результате сокращения подсобных и складских помещений удалось получить дополнительно 4 кв. м. полезной площади. В 2010 году общая полезная площадь составила 42 кв. м. Зал и складские помещения предприятия оснащены современными видами оборудования.

Издержки обращения составляют 618 тыс. руб. за 2010 г., а коммунальные платежи за год - 178 тыс. руб., арендной платы предприятие не выплачивает, так как помещение является его собственностью.

Также к расходам относится фонд зарплаты за год, который составляет - 1480 тыс. руб. за 2010 г. Источниками формирования финансовых результатов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления, средства целевого финансирования.

Использование материально-технической базы непосредственно связано с режимом работы предприятия и, в частности, со сменностью их работы, временем начала и окончания рабочего дня, временем обеденного перерыва, выходными и т.д.

Предприятие работает с 9 до 18 часов в будни, с 9 до 16 часов в субботу. Средняя продолжительность рабочего дня составляет почти 8 часов. Успех работы предприятия, как и многих других предприятий, обеспечивают работники, занятые на нём.

Важный показатель эффективности деятельности предприятия - оперативность поставок. От оперативности поставок может зависеть величина выручки и долговременной прибыльности. Способность вовремя или быстро поставлять товары или услуги дает возможность получения надбавки к стандартной цене либо продажи большего количества товаров по стандартной цене. Скорость, или оперативность, может быть также характеристикой цикла разработки, и тогда фирма выигрывает за счет первой поставки новой или модифицированной продукции на рынок либо за счет ускорения цикла разработки и освоения новой продукции.

Показатель оперативности поставок - время от получения заказа до поступления продукции на рынок. Обычно чем быстрее, тем лучше, но нередко ускорение достигается за счет повышения стоимости исходных материалов, снижения качества продукта или перегрузки оборудования, так что выгоды бывают съедены дополнительными расходами. Иногда важнее выдержать график поставок (соблюдать договорные сроки), чем добиться ускорения производственного процесса.

Так норматив выполнения заказа, общепринятый в компании составляет 7 дней. В свою очередь время поставок от поставщиков материалов составляет от 2 до 4 дней, в зависимости от выбора поставщика.

Управление деятельностью предприятия осуществляется его собственником, который является директором предприятия. Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия.

Директор от имени предприятия имеет право представлять его интересы, заключать договоры, выдавать доверенности, утверждать штатное расписание, издавать приказы и указания. На предприятии используются формы расчета - наличные и безналичные.

Динамика роста выручки в текущих ценах (ДТО) рассчитывается по формуле:

ДТО = Фто *100 /Фтп

ФТП = Фактическая выручка прошлого года (2009) - 11454,9 тыс. руб.;

ФТО = Фактическая выручка отчетного года (2010) - 13232,3 тыс. руб.

Выдвигался следующий прогноз дохода отчетного года (2010) - 12000 тыс. руб. Как видим этот показатель был превышен в отчетном 2010 г.

Рассчитаем динамику роста с 2009 по 2010 г.: 13232,3 тыс. руб. * 100 / 11454,9 тыс. руб. = 115%. Тем самым, можно сделать вывод, что из года в год показатели детальности предприятия, связанные с прибылью увеличиваются.

Уровень издержек обращения составил в 2010г. как уже было указано ранее - 1318 тыс. руб., а за 2009 г. - 1119 тыс. руб.

По данным бухгалтерского баланса предприятия на 1 января 2011 г., активы предприятия за год возросли на 140,9 тыс. руб. По состоянию на 1 января 2011 г. у предприятия отсутствуют убытки.

Рассмотрим также такой важный показатель, как динамику реализации производимой мебели в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Динамика реализации

Кварталы	Объем продаж за 2009 г.	Удельный вес, %	Объем продаж за 2010 г.	Удельный вес, %
1	3120 тыс. руб.	27,3	3440,4 тыс. руб.	26
2	2410,4 тыс. руб.	21,1	2646,5 тыс. руб.	20
3	2240,1 тыс. руб.	19,6	3175,8 тыс. руб.	24
4	3684,4 тыс. руб.	32,2	3969,6 тыс. руб.	30
Всего за год	11454,9 тыс. руб.	100	13232,3 тыс. руб.	100
Среднеквартальный уровень	2863,7 тыс. руб.	25	3308,075 тыс. руб.	25

Таким образом, реализация производимо й продукции предприятия по кварталам года распределялась неравномерно и развивалась неритмично. Однако общая динамика реализации не изменяется, в первом и четвертом квартале наблюдается наибольшая реализация, это объясняется новогодними праздниками и довольно долгими зимними каникулами, во время которых многие люди хотят обновить мебель в своем доме, заняться ремонтом в свободное время.

Объясняется это и с финансовой точки зрения, - многие получают в декабре тринадцатую зарплату или просто меньше тратят в осенне-зимний период, т.к. летний период отпусков заканчивается.

Экономически обоснованные прогнозы по кварталам (периодам года) играют важную роль для ритмичного производства, стабильного денежного обращения и связанных с ним других показателей торговой деятельности предприятия.

Проанализируем показатели рентабельности предприятия.

Рентабельность продукции - эффективность затрат, произведенных предприятием на производство и реализацию продукции.

R= P/D x 100%, где

R - рентабельность,

P - величина прибыли от реализации продукции,

D - сумма декапитализированных (списанных) за отчетный период расходов (полная себестоимость)

таким образом, R 2009 г. = 2971,3 / 8483,6 x 100% = 35

R 2010 г.= 3728,5 / 9703,8 x 100% = 38

Данный показатель говорит о том, что каждый вложенный в операции предприятия рубль затрат принес 0,3 рубля прибыли.

Тем самым, нам наглядно видно, что рентабельность 2010 г. выше 2009 г. В 2010 г. предприятие работало более эффективно.

На увеличение рентабельности в 2010 г. оказали влияние рост дохода 2010 г. в сравнении с 2009 г. по всем товарным группам, производимым на предприятии «Мебель Люкс Ульяновск».

Таким образом, основными целями предприятия в рамках существующей деятельности является:

1. Получение прибыли - увеличение прибыли на запланированную величину.

2. Рост - увеличение оборота, доли на рынке, числа сотрудников.

3. Создание гарантий - создание финансовых резервов.

Из таблицы 2.2. видно, что в 2010 г. предприятие значительно улучшило показатели всей деятельности.

Реклама в печатных изданиях, в Интернете - необходимая форма информации о предприятии. Но основная, реклама организации - это рекомендации клиентов.

Таким образом, выделение приоритетов в деятельности предприятия является очень важным. Анализ показывает, что в 2010 году, ООО «Мебель Люкс» сумело улучшить финансовые показатели.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию эффективности производства на предприятии

3.1 Рекомендации по совершенствованию эффективности производства на предприятии

В виду выделения определенных недостатков эффективности деятельности предприятия предполагается предложить меры для их устранения. Решение вышеназванных недостатков поможет фирме вести успешную и достойную борьбу на конкурентном рынке, сложившемся в Ульяновской области.

Однако, к положительным моментам в деятельности предприятия можно отнести использование метода средневзвешенных критериев - для оценки поставщиков продукции.

Этот метод является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабоструктурированных решений. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Предположим, цена за материал, размер минимальных поставок и т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (см. табл. 1).

По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим, четыре фирмы-поставщики продукции: Мебель Град, мебельНова, Богатырь, Симбирск Мебель. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1.

Критерии выбора	Вес	Мебель Град	мебельНова	Богатырь	Симбирск Мебель
Цена за материал	10	10	4	6	8
Размер минимальных поставок	4	10	10	3	2
Скидки и льготы	8	1	2	10	6
Качество материала	7	7	10	5	9
Дальность расстояния	10	2	4	6	10
Статус фирмы	2	10	8	4	6

На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (см. табл. 3.2). Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку фирм-поставщиков.

Таблица 3.2.

Критерии выбора	Мебель Град	мебельНова	Богатырь	Симбирск Мебель
Цена за материал	100	40	60	80
Размер минимальных поставок	40	40	12	8
Скидки и льготы	8	1б	80	48
Качество материала	49	70	35	63
Дальность расстояния	20	40	60	100
Статус фирмы	20	16	8	12
Суммарная взвешенная оценка	237	222	255	311

Порядок и последовательность применения этих процедур и правил, как правило, определены. Однако всякая новая ситуация имеет свои особенности. Поэтому применение известного (применявшегося ранее) решения или стандартных процедур всегда требует конкретизации и адаптации в новых условиях и является творческим процессом.

Решению выделенных недостатков в деятельности предприятия и повышению ее эффективности, безусловно, будет способствовать разработка и поддержание бизнес-плана развития предприятия.

В виду этого предполагаются определенные меры, которые, на наш взгляд будут способствовать максимизации прибыли, как основы процветания и достижения целей предприятия.

Качество изделий, выполняемых предприятием очень высокое. В связи с растущим спросом на услуги этого предприятия целесообразно было бы расширить производственную базу - это позволит увеличить количество работ в единицу времени, чему на данный момент мешает кризисная ситуация в стране, отражающаяся и на деятельности предприятия.

Но в тоже время, выход на новые сегменты рынка дает возможность появлению дополнительных источников финансирования, что позволит приобрести новое оборудование за счет увеличения оборачиваемости капитала. Расширение рынка потребителей позволит воспользоваться услугами маркетинговой службы.

Предлагается также внести определенные капитальные вложения на покупку и приобретение новейшего оборудования и материалов. Это, во-первых, позволит улучшить сервис предприятия наряду с другими, а также позволит расширить круг коммерческой деятельности, то есть получение прибыли.

Также в связи с отмеченными недостатками предприятию предлагается вложить деньги в какой-либо вид рекламных мероприятий, что позволит расширить круг потенциальных потребителей услуг, в том числе и крупных оптовых заказчиков и поставщиков сырьевой базы, необходимой для деятельности предприятия:

- реклама в газетах

- реклама на телевидении

- реклама на радио

- реклама на баннерах и прочее

Необходимо также отметить, что после зарплаты бюджет профессионального обучения современных компаний является второй по величине статьей расходов, поэтому необходимо тщательно вести учет затрат в подсистеме развития персонала, потому что в условиях инноваций и ограниченности инвестиционных ресурсов эффективное вложение в подготовку персонала становится мощным дополнительным инвестиционным ресурсом.

Необходимо развивать инновационные процессы на предприятии, что позволит повысить результативность труда и соответственно эффективность коммерческой составляющей.

Развитие инвестиционного процесса в условиях инноваций можно охарактеризовать группой промежуточных показателей. Они позволяют оценить эффективность и рациональность используемых ресурсов, в частности, основных фондов через показатели капиталоемкости, энергоемкости, капиталоотдачи и трудоемкости.

В связи с этим можно сформулировать следующие цели в деятельности руководства:

- рекомендуется сформировать и поддерживать динамичную картину жизнедеятельности организации

- уверенно реагировать на новые ситуации

- четко мотивировать свои действия, действия подчиненных и всего коллектива

- культивировать преимущественно творческий подход к работе в организации в целом

- создать и поддерживать дружелюбно-ровную психологическую атмосферу

- регулярно и объективно оценивать достигнутые результаты

- анализировать ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных

- критика подчиненных продуманно, взвешенно

- руководство не должно брать на себя лишнюю и чужую работу

- предприятие должно ставить себе только конкретные и достижимые цели

В целях совершенствования процесса разработки и формирования эффективности деятельности на предприятии можно дать следующие методические рекомендации:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор, адаптация и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала, его переподготовка и развитие;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- высвобождение персонала;

- организация работы, определение условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал.

При формировании эффективной коммерческой деятельности на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой руководством предприятия стратегии деятельности:

- при принятии решений в сфере управления должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.);

- формирование идеологии и принципов управления (идеология может быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия; этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с персоналом; по мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться);

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии: использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов.

Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении.

Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

Таким образом, предполагается, что предложенные рекомендации по совершенствованию эффективности коммерческой деятельности предприятия окажутся актуальными и эффективными.

3.2 Рекомендации по совершенствованию эффективности управления предприятием

В целях обеспечения стабильной эффективной работы организации его развития очень важным является долгосрочное планирование системы управления предприятия и кадровой политики.

В рамках деятельности исследуемого предприятия система работы с персоналом должна быть спланирована таким образом, чтобы происходило постоянное увеличение в составе рабочей силы предприятия людей, обладающих хорошими знаниями.

Так же при построении системы управления персоналом предприятия необходимо следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом структурном подразделении.

При формировании эффективной системы управления организации необходимо придерживаться следующих основополагающих принципов:

- использовать современные научные разработки в области системы управления персоналом предприятия, которые могут обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

- должны быть охвачены все сферы управления человеческими ресурсами;

- учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

- необходимо вести учет как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

- любые затраты на мероприятия в области системы управления персоналом предприятия должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

В организации также рекомендуется повысить гибкость системы отпусков для всего персонала на различных уровнях подсистем. Предлагается также делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Рекомендуется включить в систему вознаграждения работников шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах.

В рамках системы управления персоналом предприятия рекомендуется ликвидировать работу по совместительству, так как занятие двумя разными делами мешает сотруднику сосредоточиться на одном определенном задании.

Предприятию рекомендуется отказаться от постоянного привлечения новых сотрудников и увольнения длительно работающих сотрудников, так как это может создать текучесть кадров и трудности в обучении нового персонала.

Когда нужно повысить сотрудника в должности и при поиске кандидатуры на его вакантный пост, рекомендуется искать такого сотрудника организации, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет уровня 100%. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на должность больше, в виду того, что даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы.

Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Изучение практической деятельности системы управления на предприятии позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета

- отсутствие потолка для премий, основанных на участии в прибылях,

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе организации и разумным жизненным расходам

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо),

- рейтинг работы

- каждая премия должна вручаться непосредственным начальником и сопровождаться беседой и поздравлениями работников, не получивших премии,

- беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы - лучше не премировать вообще никого.

- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризиса.

- если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен

- на предприятии не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Описанные выше принципы материального стимулирования являются довольно эффективными среди методов системы управления на предприятии.

Данные принципы распространяются на всех работников фирм с численностью персонала не менее 200 человек (подойдет он и для исследуемого предприятия по указанным показателям) и носит постоянный характер.

Помимо премиальной системы рекомендуется начать осуществлять систему регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом этапе - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Рекомендуется уделять должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, также предполагается, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций.

Эффективно действующая система подготовки персонала должна обеспечивать максимальное использование трудового потенциала работника.

Результативность труда персонала существенно зависит от скоординированного взаимодействия и развития вышеуказанных потенциалов, что является основной задачей системы управления.

Следует иметь в виду, что инвестиции в подготовку персонала включают:

- капиталовложения, связанные с ремонтом учебной базы и приобретением оборудования;

- прямые связанные издержки - транспортировка, монтаж, пусконаладочные работы в учебных классах;

- дополнительные вложения, обусловленные специальной подготовкой преподавателей-консультантов, различные предварительные исследования;

- сопутствующие затраты - создание необходимых учебных материалов и приобретение комплектующих для обеспечения учебного процесса.

Рекомендуется осуществлять обязательный регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью в виде предотвращения ошибок или их исправления на самой ранней стадии возникновения.

Нижестоящим подсистемным подразделениям в управлении персоналом предприятия рекомендуется обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой фирмы напрямую, так как промежуточные участники общения усложняют контакты и могут искажать информацию.

Необходимо дальнейшее разграничение и усовершенствование деятельности предприятия в области делегирования полномочий.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы.

Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого сотрудника и коллектива в целом.

При найме на работу особо пристальное внимание следует обратить на мотивацию каждого претендента. Процесс принятия на работу начинается с понимания потребности в новом персонале.

Можно разрабатывать профиль требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора:

- профессиональные критерии (образование и опыт)

- физические критерии (здоровье)

- психические критерии (способность концентрироваться, надежность)

- социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте)

Численность персонала должна рассчитываться так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, к примеру, на общих собраниях или каких-либо праздничных мероприятиях. При оценке сотрудника необходимо подчеркивать не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Рекомендуется избегать несправедливых решений в отношении каждого конкретного работника.

Так, по средней российской статистике опрошенные сотрудники организаций выделяют следующие недостатки и несправедливости в системе управления: 83,3 % опрошенных назвали несправедливое отношение к себе со стороны руководства, 51,1 % - имидж руководителя, вызывающий личную антипатию, 45,2 % - антиобщественные взгляды, доминирующие в коллективе, 40,5 % - низкую сплоченность работников, 28,6 % - отсутствие заботы о сотрудниках со стороны руководства, 19 % - неоптимальный уровень загруженности работой.

Рекомендуется следить за обязательным соблюдением норм этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Отношения в коллективе должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей.

Руководству необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения.

Для эффективного управления человеческими ресурсами и оптимального использования возможностей внешней среды руководство предприятия нуждается в доверительных отношениях с подчиненными, что служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к повышению результатов труда и является неотъемлемым условием командной работы.

Важное место в процессе системы управления предприятия занимают взаимные соглашения, которые рекомендуется соблюдать в любом случае. Взаимное выполнение этих соглашений повышает количество правильных решений, если нет возможности выполнить договор, то необходимо известить об изменении условий и препятствиях заинтересованное лицо и согласовать с ним условия нового договора.

Для обнаружения новых подходов решения проблем в системе управления персоналом вышестоящему руководству рекомендуется воспользоваться консультацией какого-либо нижестоящего, но авторитетного сотрудника, в этом случае также должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое общение. Это обеспечит руководству не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в нижестоящих подразделениях.

Руководство должно быть открытым: принимать новые идеи, соблюдать принцип золотой середины в объеме коммерческой тайны, быть доступным, слушать и отвечать, налаживая при этом обратную связь.

Социальная эффективность деятельности предприятия обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется:

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. Д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

- провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Для привлечения, отбора, адаптации и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно:

- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- разработать критерии отбора персонала;

- распределить новых работников по рабочим местам;

- реализовать систему адаптации работников к новым экономическим и социальным условиям труда;

- разработать критерии оценки персонала по каждой категории.

Для организации работ по управлению персоналом рекомендуется:

- определить содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

- проводить оперативный контроль работы персонала;

- осуществлять кратко-, средне- и долгосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

- выбор наиболее эффективной формы обучения работников при повышении квалификации (в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и т. д.);

- работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии, а также постоянно совершенствовать данную работу;

- планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

- определение принципов, форм и сроков аттестации и оценки персонала.

При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать:

- планирование затрат на персонал;

- разработку и внедрение системы регулирования заработной платы на предприятии;

- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо проводить:

- анализ причин высвобождения персонала;

- выбор вариантов высвобождения персонала;

- обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Реформа предприятия предполагает наряду с достижением других целей эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, т. е. рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

В случае если на предприятии выявлена избыточная численность работников, то в процессе реализации изменений рекомендуется:

- провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

- обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

- проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин;

- определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии.

В случае если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии.

В обоих случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов.

В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые будут финансировать ее реализацию.

Таким образом, проведение аналитического исследования методик разработки и формирования системы управления предприятия и следование представленным выше методическим рекомендациям позволило создать и применить наиболее эффективные рекомендации для формирования системы управления персоналом на предприятии.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Мероприятие 1. Повышение квалификации персонала предприятия.

При повышении квалификации персонала предприятия обычно проводятся выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в таких городах, как Москва, Санкт-Петербург, Казань, Самара, Ульяновск.

В связи с этим, затраты на обучение очень высоки, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплачивать командировочные расходы, проживание и проезд.

Однако, расходы на повышение квалификации, можно существенно уменьшить за счёт организации обучения без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, а самое главное - улучшит качество обучения.

Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.

Сэкономленные средства также можно направить на подготовку кадрового резерва, ведь в настоящее время фирма столкнулась с проблемой нехватки специализированных кадров.

Средний возраст персонала службы - 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности). Молодые же сотрудники или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для замещения на определённые должности. Причиной тому также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в организации назрел вопрос подготовки кадрового резерва.

В связи с предложенными мерами, рассчитаем их экономическую эффективность.

Теперь рассчитаем эффективность от повышения квалификации персонала.

Затраты на обучение в течение 14 дней приведены в Таблице 3.3.

Таблица 3.3. - Затраты на обучение персонала в городе Москве

Количество специалистов	Стоимость обучения одного специалиста, руб.	Всего затраты на обучение, руб.	Командировочные расходы, руб.	Стоимость проезда, руб.	Стоимость проживания, руб.	Всего затраты на обучение, руб.
10	7 000	70 000	14*10*300 = 42 000	3 200*2*10 = 64 000	10*1000*14 = 140 000	326 000

При заключении договора с институтом на обучение на рабочих местах, если оплачивать преподавателям стоимость проезда, проживание и проезд (количество преподавателей - 2 человека), будут иметь место следующие затраты, отражённые в Таблице 3.6.

Таблица 3.4 - Затраты на обучение персонала на рабочих местах

Количество специалистов	Стоимость обучения одного специалиста, руб.	Всего затраты на обучение, руб.	Командировочные расходы, руб.	Стоимость проезда, руб.	Стоимость проживания, руб.	Всего затраты на обучение, руб.
10	7 000	70 000	14*2*300 = 8400	3 200*2*2 = 12800	2*1000*14 = 28 000	129 200

Таким образом, экономия от введения формы обучения на рабочих местах с выездом преподавателей составит 196,8 тыс. руб. или 60,3% от суммы, потраченной на обучение в городе Москве.

На сэкономленные средства можно расширить штат основного персонала, что позволит увеличить объемы производства. Также, общеизвестно, что результате повышения квалификации производительность труда возрастает в среднем на 10-15% за счет возросшего мастерства, а также повышения качества выполнения заказов, что отражается на росте выручки. Повышение квалификации сотрудников, позволит предприятию заключить договор на оказание услуг с такими фирмами, как «Строительная корпорация» и «ДСК».

Подсчитаем, на сколько изменится производительность труда в результате предлагаемого мероприятия.

В 2010 г. производительность труда составила:

ПТ2010 = ВР / ЧР = 13232,3 / 10 = 1323,2 тыс.руб. на 1 работника

где ВР - выручка от реализации продукции, тыс.руб.

ЧР - численность основного персонала.

ПТПЛ = ПТ*1,1 = 1323,2 * 1,1 = 1455,5 тыс.руб. на 1 работника

Т.е. повышение квалификации основного персонала приведет к росту производительности его труда на 132,32 тыс.руб. в год на каждого работника.

Соответственно прогнозная выручка представляет собой сумму годовых производительностей труда всех основных работников, в том числе нового:

ВР = 1455,5 *11 = 16010,5 тыс.руб., т.е. на 2778,2 тыс.руб. больше, чем в 2010 г.

Мероприятие 2. Выбор более выгодного поставщика материалов

Рассчитаем эффективность от выбора поставщика материалов.

Как видно из Таблицы 2.1, затраты на приобретение материалов в 2010 году составляют 1472,6 тыс. руб. Выбрав поставщиком материалов компанию «Симбирск Мебель» исследуемое предприятие получит следующую скидку на закупку:

1. Закупка на сумму до 100 тыс. руб. - скидка 2%.

2. Закупка на сумму до 300 тыс. руб. - скидка 4%.

3. Закупка на сумму до 500 тыс. руб. - скидка 5%.

Общая прибыль от реализации услуг, планируемая предприятием на 2011 год составляет 3 млн. руб., что сопоставимо прибыли 2010 года. Следовательно, затраты на приобретение материалов не должны возрасти. Выбрав в качестве поставщика материалов компанию «Симбирск Мебель», предприятие получает скидку и, следовательно, себестоимость снизится на 5% и составит 1398,9 тыс. руб. Экономия составит 73 тыс. руб., что существенно скажется на финансовом состоянии предприятия.

Следует также отметить, что «Симбирск Мебель» производит все поставки материалов в течении одного дня. Тем самым показатель оперативности (эффективности) поставок, отмеченный ранее, выраженный в 2-4 днях, также будет улучшен.

Мероприятие 3. Внедрение системы кадрового резервирования

Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.

Наём специалистов для организации со стороны проблематичен в силу специфики производства. Чтобы подготовить специалиста, необходима практическая работа на предприятии не менее пол года.

Чтобы заинтересовать нужного организации специалиста, необходимо предложить ему более высокий заработок, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т. д.). Таким образом, затраты на содержание специалиста принятого со стороны будут гораздо больше, чем на специалиста, сформировавшегося во время практической работы на производстве. В Таблицах 3.5 и 3.6 приведены затраты на специалиста, принятого со стороны и обученного на предприятии соответственно.

Таблица 3.5. - Затраты на специалиста, принятого со стороны

Расходы на заработную плату, руб. в месяц	Дополнительные льготы, руб. в месяц	Итого затраты, руб. в месяц
8 000	8 000	16 000

Таблица 3.6. - Затраты на специалиста, обученного на предприятии

Расходы на заработную плату, руб. в месяц	Расходы на обучение специалиста, тыс. руб.	Итого затраты, руб. в месяц
8 000	7000	15 000

Тем самым, экономия в месяц составит 1 тыс. руб. а в год - 10 тыс. руб.

Таким образом, все предложенные меры по совершенствованию предприятия являются экономически рентабельными и окупаемыми, что позволит фирме занять более стабильное положение на рынке услуг уже в течение первого года реализации предложенных мер и обеспечит безубыточный объем реализации продукции.

Заключение

После проведенных исследований в фирме ООО «Мебель Люкс» были сделаны следующие выводы.

Основная задача компании - это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами.

По нашему представлению работники фирмы ООО «Мебель Люкс» в полной мере соответствуют профессиональным требованиям:

- Обеспечивают высокую производительность и продажу произведенной продукции

- Владеют базовыми коммуникативными процессами.

- Обладают специальными профессиональными умениями.

- Обладают техникой больших и малых продаж, техникой аргументированного представления продукции, техникой убеждения клиента, отстаивания своей позиции, техникой активного слушания и задавания вопросов в процессе продажи, в общении по телефону, в переговорном процессе.

При исследовании эффективности производства на предприятии ООО «Мебель Люкс» было отмечено, что в целом данная система хорошо функционально отлажена, в виду того, что управление происходит согласно определенным правилам работы с использованием Контрольных Листов Наблюдения.

Но выделяется также ряд недостатков в деятельности на предприятии , вызывающий множество сложностей:

- на предприятии не выработана единая общепризнанная концепция.