Управление производительностью труда на предприятии

- инженера по нормированию труда I категории - лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы в должности инженера по нормированию труда II категории не менее 4 лет.

Инженер по нормированию труда должен знать

- постановления, распоряжения, приказы, методические и нормативные материалы по организации, нормированию и оплате труда;

- методы нормирования труда;

- экономику, организацию производства, труда и управления;

- технологические процессы и режимы производства;

- единую систему технологической документации;

- формы и системы оплаты труда;

- положение о премировании, тарифно-квалификационные справочники и другие нормативные и методические материалы, порядок разработки календарных планов пересмотра норм и организационно-технических мероприятий по повышению производительности труда, планов организации труда, заданий по снижению трудоемкости производства; - требования рациональной организации труда при разработке технологических процессов (режимов производства);

- методы анализа состояния нормирования труда, качества норм, показателей по труду, изучения трудовых процессов и наиболее эффективных приемов и методов организации труда, использования рабочего времени;

- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

- основы социологии, физиологии и психологии труда;

- передовой отечественный и зарубежный опыт организации, нормирования и оплаты труда;

- основы трудового законодательства;

- правила и нормы охраны труда.

Инженер по нормированию труда разрабатывает и внедряет:

- технически обоснованные нормы трудовых затрат применительно к конкретным производственно-техническим условиям по различным видам работ, выполняемых на предприятии, на основе использования межотраслевых, отраслевых и других прогрессивных нормативов по труду с учетом психофизиологических и социально-экономических факторов, а также местные нормы, рассчитанные на основе технических данных о производительности оборудования, результатах анализа затрат рабочего времени при применении наиболее производительных приемов и методов организации труда;

- анализирует состояние нормирования, степень обоснованности и напряженности норм, проводит работу по улучшению их качества, обеспечению равной напряженности норм на однородных работах, выполняемых при одинаковых организационно-технических условиях;

- устанавливает нормы времени (выработки) на разовые и дополнительные работы, связанные с отступлением от технологических процессов;

- осуществляет контроль за соблюдением в устанавливаемых нормах требований рациональной организации труда при разработке технологических процессов (режимов производства), определяет экономический эффект от внедрения технически обоснованных норм трудовых затрат;

- проверяет действующие нормы труда с целью выявления устаревших и ошибочно установленных норм, проводит работу по их своевременной замене новыми, более прогрессивными, по мере внедрения организационно-технических мероприятий;

- определяет численность работников по функциям управления и структурным подразделениям в соответствии с отраслевыми нормативами численности, выявляет отклонения фактической численности от нормативной и причины таких отклонений, разрабатывает предложения по устранению сверхнормативной численности;

- оставляет проекты календарных планов пересмотра норм на основе намеченных к внедрению организационно-технических мероприятий, обеспечивающих выполнение установленных заданий по росту производительности труда;

- определяет трудоемкость изделий в результате осуществления мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда и повышение качества продукции, а также новых видов изделий в связи с внедрением новой техники и прогрессивной технологии, рационализаторских предложений и изобретений, совершенствованием организации труда и производства;

- разрабатывает задания по снижению нормативной трудоемкости;

- изучает уровень выполнения норм, исследует непосредственно на рабочих местах степень и причины отклонений фактических затрат труда от нормативных, участвует в подготовке предложений по созданию необходимых условий для освоения всеми работниками норм трудовых затрат;

- осуществляет инструктаж по освоению вновь вводимых норм;

- ведет учет количества, состава и уровня выполнения норм трудовых затрат, выполнения заданий по снижению трудоемкости производства изделий, применению технически обоснованных норм, а также экономического эффекта от их внедрения.

Но одного инженера или экономиста по нормированию труда недостаточно, иначе в противном случае будет наблюдаться недостаточная конструктивность современного содержания стратегического менеджмента предприятий, подобных ОАО «Прибор», что проявляется в отсутствии четко сформулированной и поставленной конкретной рациональной цели такого менеджмента. Как следствие этого важного момента, никем не предложены соответствующие параметры результативного и эффективного стратегического и тактического управления производственной и коммерческой деятельностью предприятия.

Оценка выполнения работ для специалистов и технических служащих ведется согласно нормам труда: нормам выработки, нормам времени и обслуживания.

Нормами выработки для них называют количество единиц продукции, которое работник (группа работников или бригада) должен выработать в единицу времени в нормальных производственных условиях, которые обеспечиваются работодателем ОАО «Прибор».

Нормами времени является количество рабочего времени в его единицах (часах, минутах), которое должен затратить работник (группа работников или бригада) на производство единицы продукции в нормальных производственно-технических условиях.

Системы заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, различного вида выплат устанавливают, согласно договорам, соглашениями и другими локальными нормативными актами организаций. В соответствии с принятой системой оплаты труда работнику в трудовом договоре устанавливается заработная плата согласно в статье 135 Трудового кодекса РФ.

Если говорить о нормах выработки специалистов и технических служащих, принятых на ОАО «Прибор», то в качестве примера можно привести нормы выработки для категорий работников (токарей), приведенные в таблице 6.

Таблица 6 - Нормы выработки для категорий работников (токарей) ОАО «Прибор»

Категория работников	Норма выработки за 8-ми часовую смену, кол-во деталей
Ученик токаря	12
Токарь 2, 3 разряда	20
Токарь 4 разряда	24
Токарь 5 разряда	28
Токарь 6 разряда	32

Согласно выше приведенному, нужна подобная система нормирования и управленческого труда, когда будет присутствовать нормативный документ, опираясь на который, управляющий специалист будет оперировать количественными расчетами изменения производительности труда при своей деятельности.

Целесообразно разрабатывать и внедрять на таких предприятиях, как ОАО «Прибор», производственные нормы продуктивности и нормирования управленческого труда, практическое применение которых рано или поздно приведет к значительному улучшению использования производительного потенциала и соответствующему повышению экономической эффективности хозяйственной деятельности этих объектов. В качестве начала таковых работ следует указать или сузить круг, напрямую заинтересованных в выполнении такой работы, как нормирование управленческого труда и повышения эффективности управления производительностью труда, и лиц, умышленно или нет тормозящих ее проведение. Нужно сформулировать и перечислить первоочередные меры, осуществление которых будет способствовать решению актуальных задач стратегического и тактического развития предприятия, повышению качества разрабатываемых бизнес-планов.

2.3 Анализ системы управления производительностью труда

Если от системы управления производительностью труда зависит производительность труда, то, проанализировав систему управления производительностью труда ОАО «Прибор», можно выявить достоинства и, соответственно, недостатки имеющейся системы, лиц. Материально и нематериально заинтересованных в увеличении производительности труда.

Самым заинтересованным в том, чтобы знать нормы управленческого труда и повысить эффективность работы самой системы управления производительностью (продуктивности) труда конкретного предприятия являются, как правило, следующие лица: собственники-владельцы и директора предприятия, его инвесторы и кредиторы, члены наблюдательных советов и ревизионных комиссий акционерных обществ, мажоритарные и миноритарные акционеры, страховщики, налоговики, экологи, местные власти и власти отраслевые, члены трудового коллектива, партнеры предприятия.

Нетрудно заметить, что причины такого интереса у многих из них разные, но все они хотели бы, чтобы предприятие, к которому они имеют то или иное отношение, работало на нормативно полную производственную мощность, выполняя все установленные для него нормы продуктивности. Только на подобном режиме конкурентоспособность выпускаемой продукции оказывается максимальной, технико-экономические показатели предприятия - наилучшими, заработная плата работников - наивысшей, социальный пакет каждому из них - наибольшим.

Есть и такие, для кого открытая информация о степени производственной загрузки своего предприятия - нежелательна. Среди этих людей - производственные менеджеры разных рангов и маркетологи, которые являются основными виновниками производственной и коммерческой недозагрузки предприятия, если таковая имеет место. В их интересах всячески скрывать данные о невысоком фактическом уровне экономического (производственного и коммерческого) развития предприятия, однозначно характеризующем степень их профессиональной состоятельности или же несостоятельности.

Нормы производительности для предприятия ОАО «Прибор» поддаются несложному расчету, а экономический и социальный эффекты от их внедрения значительны. Недостаточная экономическая грамотность, слабый образ экономического мышления, не позволят многим заинтересованным лицам созреть для таких вопросов, как потребовать у управляющего персонала полный отчет о причинах отсутствия роста производительности труда. Никто не разъясняет, что дает работа предприятия в наиболее эффективном режиме использования его производственных и производительных возможностей каждой группе заинтересованных лиц на каждом уровне управления. В ВУЗах и техникумах, в учебниках и учебных пособиях экономического профиля о нормах продуктивности предприятий не говорится ни слова. Каждый член управленческой команды предприятия ОАО «Прибор» должен нести свою долю ответственности за спад роста производительности труда на заводе.

Результативность и эффективность работы основных производственных ячеек предприятия ОАО «Прибор» обычно контролируют путем ежемесячного мониторинга уровня (процента) выполнения производственной нормы выработки каждого из них, представляющего собой отношение фактической продуктивности рабочего к ее нормативной величине в соответствующих единицах измерения. Показатель этого уровня оценивают в долях единицы либо в процентах. Массовое перевыполнение производственных норм выработки производственными рабочими приводит к периодическому пересмотру этих норм в сторону увеличения. Случаи снижения установленных норм выработки на практике не наблюдаются, но по независящим от человеческого фактора причинам. Например, недопоставка вовремя комплектующих сторонними разработчиками. Но их, как фактор, не относящийся числу функциональных обязанностей ведомства управленцев ОАО «Прибор», к рассмотрению приниматься не будет.

Аналогичным образом результативность и эффективность работы управленческой команды предприятия ОАО «Прибор» оценивают по достигнутому уровню выполнения норм производительности, установленных для этого предприятия. Этот показатель имеет ряд синонимов: уровень производственной загрузки предприятия, уровень экономического (производственного и коммерческого) развития, экономическая активность, деловая активность предприятия, уровень экономического порядка на предприятии. Определяют этот показатель отношением фактического объема выпуска продукции, выполнения работ и оказания услуг, фактического объема продаж и его структурных элементов за отчетный период календарного времени к соответствующим нормам производительности предприятия и его производственных подразделений за этот же период времени в соответствующих единицах измерения. Размерность этого показателя: доли единицы или проценты. Систематический мониторинг такого важного параметра контроля и управления продуктивностью предприятия и его структурных звеньев (не реже одного раза в год) позволяет проводить количественную и качественную проверку производственных менеджеров предприятия на профессиональную пригодность и принимать адекватные меры по материальному и моральному вознаграждению менеджеров, успешно справляющихся со своими обязанностями, и наказанию тех, кто с этими обязанностями не справляется либо справляется плохо. Самых слабых управленцев следует переводить на более легкую работу, а при отсутствии таковой - увольнять.

Целесообразно разрабатывать и вводить на предприятии ОАО «Прибор» системы депремирования производственных менеджеров за отсутствие планируемого прогресса в увеличении производственной загрузки и выполнении норм продуктивности управляемых ими производственных единиц и в том числе предприятий в целом. Прогрессу в этом деле будет способствовать также введение определенной платы за недоиспользование производственного и производительного потенциала предприятий.

Некоторые представители экономического делового мира считают, что в рыночных условиях на приватизированных и просто в купленных и перекупленных частным образом предприятиях собственники-хозяйственники и нанятые ими менеджеры могут делать все: загружать свое предприятие частично или полностью, работать в убыток или прибыльно, останавливать или не останавливать производство, и т.д. На первый взгляд они как будто бы правы. Однако, на самом деле, учитывая круг юридических и физических лиц, общества и государства, заинтересованных в том, чтобы предприятия, пусть даже и находящиеся в полной собственности у частных лиц, работали как можно более эффективно, это не так. Органы местного самоуправления и отраслевые власти всегда могут поинтересоваться: на каких условиях и за какие деньги приобретено предприятие; сколько оно платит за производственное имущество и земельный участок, на котором расположено, и какова их рыночная стоимость; почему законсервированы некоторые рабочие места, что влияет на уровень безработицы; почему уплачиваемые налоги меньше тех, которые должны быть; почему загрязнения окружающей среды производственными и бытовыми отходами не компенсируются соответствующими рыночными проплатами. Отсюда становится ясным, что у любого предприятия есть латентные обязательства перед обществом и государством, которые оно должно выполнять, но в полном объеме не выполняет. У власти всегда найдутся рычаги заставить нерадивого хозяйственника работать лучше.

Рано или поздно неэффективные собственники, если даже говорить о частном предприятии, не уделяющие необходимого внимания решению задач достижения наибольшей результативности работы принадлежащих им предприятий, обязательно будут вытеснены из экономики. Тем более, что такие предприятия всегда будут стоять в первом ряду объектов для рейдерского захвата. Большинство собственников предприятий и руководителей в обозримом будущем будет вынуждено самым серьезным образом заняться наведением экономического порядка на своих предприятиях, иначе в условиях глобализации выжить они не смогут.

3. Направления совершенствования организации управления производительностью труда на предприятии ОАО «ПРИБОР»

3.1 Совершенствование нормирования управленческого труда

Организация труда работников аппарата управления представляет собой сложный и многогранный процесс. Проанализировав данные по ОАО «Прибор», можно сформулировать следующие рекомендации. Важнейшей проблемой для любого работника сегодня является рациональное использование рабочего времени. Поэтому на начальном этапе научной организации управленческого труда нужно изучить использование рабочего времени работников аппарата управления, которое позволит выявить его потери, их причины, разработать новые формы и методы выполнения работ.

У работника, реализующего свои трудовые способности, повышается интерес в более эффективном использовании рабочего времени, и в то же время, требования нормальных условий труда и оптимальной его напряженности, установленной на базе объективно рассчитанных затрат.

Без нормативного регулирования рабочего времени по продолжительности, степени напряженности (интенсивности), организации рационального использования трудовых затрат не могут состояться рыночные отношения внутри предприятия любой формы собственности и структуры управления [8].

Полная экономическая самостоятельность или свобода предпринимательства, характерная для рыночной экономики, наряду с выбором номенклатуры продукции (услуг), организационно-правовых форм и структур управления, финансового планирования и решения других хозяйственно-производственных вопросов, предполагает самостоятельность в управлении численности персонала, подборе кадров, выборе форм и систем оплаты труда и методов ее организации, в решении вопросов замены и пересмотра норм и других задач нормирования. Это означает, что в современных условиях направление решения трудовых вопросов переносится на уровень предприятия.

Проблема нормирования управленческого труда не может быть решена в одночасье. Без нормативов ее не решить. Встает вопрос о том, где же возникает потребность нормирования управленческого труда на предприятии. Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей, специалистов и служащих на год для обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, т.к. «скупой платит дважды» -- как за избыточную, так и за недостаточную численность. Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации в заводоуправлении и, наоборот, передачи в структурные подразделения. Тем более она возрастает при слиянии мелких частных предприятий в более крупные акционерные общества. В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями, эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать весьма грубо. В результате в одном подразделениях люди будут имитировать занятость, а в других работать с перегрузкой от зари до зари.

В сфере управления и производства имеются огромные резервы эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкости и численности обслуживания. Известно, что одним из показателей эффективности труда является своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных приказами администрации и должностными инструкциями. Исследования консалтинговой фирмы в подобной фирме показало, что в отделах кадров и маркетинга потери рабочего времени («пустая работа») составляют примерно 20% [5].

В настоящее время 40-60% рабочего времени руководителей и специалистов затрачивается на выполнение таких функций, которые могли бы выполняться специалистами более низкой квалификации. Много времени теряется на поиск необходимой информации, данных и документов. Работа персонала управления нуждается в совершенствовании. Оно должно заключаться в первую очередь в автоматизации рутинных операций путем широкого использования в практике повседневной деятельности руководителей и специалистов средств вычислительной и оргтехники. Если выполняемые функции автоматизировать, то это позволит сэкономить не менее 15% рабочего времени [30]. Комплексная автоматизация труда руководителей, специалистов и других служащих должна проводиться на базе внедрения современных технологий. Это обеспечит увеличение степени автоматизации всех информационных процессов в организации.

В отношении заимствования зарубежного опыта, можно отметить следующее. Для современного капитализма наиболее характерной системой оплаты является «система оценки заслуг». Суть ее состоит в том, что любой работник оценивается по набору показателей (от 4 до 7-8), степень выполнения которых устанавливается в баллах. Каждому показателю придается определенный уровень значимости, относительно показателя, принимаемого за единицу. Оговоренный уровень оплаты работник получает только набрав максимально возможное или очень близкое к нему значение бальной оценки. Конкретность устанавливаемых показателей и их оценочных значений позволяет максимально устранить субъективность оценки трудового вклада работника, давая работнику возможность активно влиять на размер получаемой им заработной платы в пределах от возможного минимума до возможного максимума. Причем и нижний и верхний уровень заработной платы устанавливаются в пределах, устраивающих работодателя. На ряде российских предприятий, особенно с участием иностранного капитала такие системы «оценки заслуг» применяются и более того они доказывают свою эффективность. Люди привыкают жить без премий, без переменной части заработной платы, при высокой тарифной оплате, четкой регламентации трудовых обязанностей и систематической оценке того, как работник эти обязанности выполняет. Работник получает тем самым ту заработную плату, которой он достоин, т.е. достойную заработную плату. К сожалению и здесь не обходится без перегибов. Заимствуя зарубежный опыт, надо не забывать, что применяться он должен в рамках российского трудового законодательства, а не законодательства той страны, откуда он перенимается.

Это означает, что без ущерба для сущности системы ее надо вписать в российское регулирование трудовых отношений. Как показывает опыт (например, корпорации «Русский алюминий») это вполне возможно.

3.2 Совершенствование системы нематериального стимулирования

Экономисты считают, что существует несколько условий повышения производительности труда. Их можно описать следующими состояниями [35].

Количество производимой продукции возрастает, а затраты на ее производство остаются прежними, неизменными.

Количество производимой продукции возрастает, затраты уменьшаются.

Количество производимой продукции неизменно, затраты уменьшаются.

Количество производимой продукции возрастает, затраты возрастают, но более низкими темпами.

Количество производимой продукции сокращается, уменьшаются затраты, но более быстрыми темпами, чем продукция.

Разработкой программ повышения производительности труда обычно занимаются крупные предприятия, являющиеся аналогом ОАО «Прибор» в плане организации производства, с учетом 5-10-летнего срока их реализации. Причем каждая компания формирует свой собственный план деятельности в этой сфере, учитывая свои личные особенностей.

Управление производительностью труда, которое приносит результат, возможно только в рамках эффективной общей системы управления, т.е. когда она является почти совершенной. Каждый руководитель, от с бригадира до генерального директора, должен иметь план действий по управлению производительностью труда.

Если в организации на постоянной основе обучают работников, создают организационные и мотивационные предпосылки (бригады производительности, кружки качества и др.) для вовлечения в систематический процесс выявления и решения проблем всего персонала, то возможен успех в области повышения производительности. Линейные руководители, производственный персонал, работники аппарата, руководство фирм должны рассматривать производительность и качество как основные составные части своей работы. Эти преимущества проявляются в высоком уровне коммуникации, координации и кооперации внутриорганизационных систем, активности работников в области нововведений, результативности, прогрессе в направлении качества управления, труда и трудовой жизни.

Мотивация персонала должна базироваться на основных принципах создания надежных и действенных систем стимулирования. К ним относятся системы материального и нематериального стимулирования.

Если говорить о росте производительности труда за счет нематериального стимулирования, то уместна разработка программ повышения производительности труда и на предприятии ОАО «Прибор».

Успех деятельности организации в области повышения производительности труда за счет нематериальных источников, прежде всего, зависит от отношения первого руководителя, т.е. директора, к этому вопросу и вообще возможности применения подобных программ на предприятии.

Именно его заинтересованность является спусковым механизмом успеха внедрения и совершенствования таких программ. Когда речь идет об огромных предприятиях, типа ОАО «Прибор», где как таковая система нематериального стимулирования производительности труда в настоящее время отсутствует, то не стоит забывать и о том, что разработка стратегии и роста производительности требует участия широкого круга лиц.

Поэтому необходимо не упускать из виду интересы и мнения других ключевых работников системы, стиль руководства и очаги сопротивления.

Связано это с тем, что деятельность по повышению производительности протекает в сложных, динамичных конкурентных и рыночных условиях, требует от работников таких качеств, как оперативность, инициатива, подлинная заинтересованность в успехе дела и др.

Итак, для разработки и усовершенствования системы нематериального стимулирования производительности труда на ОАО «Прибор» нужно подготовить следующие условия.

Программа должна быть понятной и пользоваться полной поддержкой со стороны высшего руководства.

При внедрение программы совершенствования системы нематериального стимулирования (ПНС), она должна первоначально опираться на привлечение высших руководителей, а затем последовательно работников всех уровней организации. Это означает, что цепочка, состоящая из начальников управления, центра, производства, цеха, отдела, участка, смены, руководители групп, - все должны проникнуться идеей повышения производительности труда за счет нематериальных источников.

Мероприятия, проводимые при внедрении программы, должны быть соединены в плане различных сфер текущей и будущей деятельности предприятия ОАО «Прибор», быть неотъемлемой составной частью организационного процесса.

Методы мотивации - это управленческие воздействий на работников с целью побуждения их к выполнению целей, задач, осуществлению определенных действий [8].

Существует огромное количество подходов к классификации методов мотивации работников, в том числе и нематериальной. Д. Синк предложил [12] выделить, как один из действующих методов управления мотивацией и повышения результативности труда работников регулирование поведения посредством постановки целей, проектирование, которое также называют дизайном, работ и обогащение труда и партисипативность, другими словами, вовлечение работников в управление.

Основной задачей является определение психологического портрета работника и назначить его на такую должность, чтобы они были отдача при выполнении служебных обязанностей была максимальной..

Основой технологии создания системы нематериального стимулирования производительности труда являются психографические факторы, содержащие количественные и качественные параметры.

Можно сказать, что именно психологические характеристики отдельных групп работников служат основой для расстановки персонала и работников ОАО «Прибор».

Согласно Скиннеру [25], существуют способы воздействия на сотрудников предприятий, как позитивное, негативное подкрепление, гашение и наказание.

Позитивное подкрепление - это вознаграждение желаемого поведения сотрудника (похвала, премия, продвижение по службе), повышающее шанс повторения этого поведения сотрудником в будущем [25].

Негативное подкрепление вырабатывает форму поведения и труда, которое приводит к устранению или избеганию отрицательного стимула. Ожидаемого поведение сотрудника, которое условно можно назвать желательным, приводит к тому, что управленец отказывается от применения к сотруднику каких-либо негативных воздействий. Стремясь избежать неприятных ситуаций, работник вынужден соответствовать желаемым образцам поведения.

Гашение - это разрушение связи между поведением и стимулом, когда оно не сопровождается подкреплением. При отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе прекращаются.

Наказание - это непосредственное воздействие на человека, направленное на пресечение негативных, не жалательных действий, в том числе и в будущем. Оно может иметь вид как материального взыскания, так и снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т.п.

Как один из основных факторов нематериального стимулирования можно использовать поощрение свободным временем, к которым относят предоставление дополнительных выходных, отпуска, выбор удобного времени отпуска, гибкий график работы.

Следующим фактором НС на ОАО «Прибор» хотелось бы предложить возможность продвижения по карьерной лестнице.

Отличным стимулированием, регулирующие поведение работника на основе коллективного признания, служит вручение грамот и наград. Например, обращаясь в советское прошлое, вручение почетных званий героев труда, передовиков производства.

Одним из действенных факторов повышения заинтересованности в труде и повышении производительности труда может быть оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом предприятия отличающихся по производительности труда работников, в том числе целых цехов. К ним можно отнести как проезд непосредственно до ОАО «Прибор» к началу смены, так и проезд по ее окончанию.

Организация питания на производстве за счет предприятия поможет психологически и физически расположить работника как к самому месту работы, так и повысить авторитет руководства (мастеров, менеджеров и директоров) в его глазах. Сотрудники с большим удовольствием будут относится в служебному процессу. Приподнятое настроение работника всегда увеличивает производительность труда.

Несомненно хотелось бы предложить программы обучения организации как самого производства для управляющего персонала, так и программы повышения квалификации переферийных работников, в том числе и зарубежом, за счет средств ОАО «Прибор».

Программы медицинского обслуживания по договоренности, например, даже с частными медицинскими центрами, чтобы избежать очередей в государственных поликлиниках, помогут держать уровень здоровья персонала на определенном заданном уровне. Это с одной стороны требует денежных затрат со стороны ОАО «Прибор», а с другой уменьшит материальные потери от пребывания на больничных сотрудников.

Консультативные службы, созданные для поддержки деятельности как управленческого персонала, так и непосредственно подчиненных работников на ОАО «Прибор» должны помочь повышению производительности труда.

Как прогрессивный фактор нематериально стимулирования повышения ПТ выступают программы, связанные с воспитанием и обучением детей. Для ОАО «Прибор» послужит хорошим примером японская модель организации компаний по принципу семейного круга, когда не только самому сотруднику оказывается поддержка со стороны организации, где он трудится, но и членам его семьи.

Таким образом, цели, поставленные при совершенствовании системы нематериального стимулирования должны концентрируют внимание и усилия сотрудников на определенных направлениях, могут служить в качестве эталонов, с которыми следует соизмерять желаемые результаты,

Они могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем повышения ПТ.

При постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что сотрудники будут лучше мотивированы, и чем мотивация будет сильнее, тем результативность труда выше.

Конечно, идеальной системы мотивации нематериального стимулирования не существует. Однако есть определенные правила, позволяющие любой системе работать эффективной.

В качестве вывода можно заключить, что программы нематериального стимулирования повышения и управления производительностью труда обширны и могут принести существенную пользу для ОАО «Прибор».

3.3 Совершенствование системы заработной платы

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно трудно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации на ОАО «Прибор» мы предлагаем бестарифную систему оплаты труда, оправдавшую себя на многих предприятиях.

Бестарифная система оплаты труда характеризуется:

* тесной связью уровня оплаты труда работника с фондом заработной платы, начисляемым по коллективным результатам работы;

* присвоением каждому работнику постоянных (относительно постоянных) коэффициентов, комплексно характеризующих его квалификационный уровень и определяющих в основном его трудовой вклад в общие результаты труда по данным о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников;

* присвоением каждому работнику коэффициентов трудового участия (КТУ) в текущих результатах деятельности, дополняющих оценку его квалификационного уровня (на основе базового КТУ, как в бригадных системах распределения заработка).

Бестарифный вариант организации заработной платы в основу оценки трудового вклада ставит квалификационный уровень работника, характеризуемый вполне определенным набором признаков, оговоренных между работником и работодателем. Предполагается, что этот квалификационный потенциал работника остается постоянно используемым и не очень колеблется, какими бы ни были конкретные производственные обстоятельства. Возникающие отклонения от средних условий использования квалификационного потенциала работника, сказывающиеся на общем результате труда при бестарифном варианте организации заработной платы, должны быть оценены с помощью специальных корректирующих коэффициентов. Введение коэффициентов, используемых при бестарифном варианте организации заработной платы, нередко сопровождаются отказом от поэлементного нормирования труда, выписывания нарядов на выполняемые работы и многих других привычных форм контроля за трудовым вкладом работников. Более того, дело оценки трудового вклада становится часто уже не функцией специалистов по труду, а функцией руководителей и самих работников.

В наиболее общем виде бестарифный вариант организации заработной платы можно было бы охарактеризовать следующими основными признаками:

предопределенностью уровня оплаты труда работника от величины фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам работы;

относительной степенью гарантированности оплаты, базирующейся на присвоении каждому работнику относительно постоянных коэффициентов трудового участия;

постоянно осуществляемой «оценкой заслуг» работника в его трудовом коллективе;

При «бестарифной» модели организации заработной платы присвоение работнику определенного квалификационного уровня не сопровождается параллельным установлением ему соответствующей тарифной ставки оклада.

Таким образом, применение новой бестарифной системы оплаты труда поможет сократить издержки на оплату труда приблизительно на 1610 тыс. руб.

Фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

- квалификационного уровня работника (КУ);

- коэффициента трудового участия (КТУ);

- фактически отработанного времени.

Например, рассмотрим начисление заработной платы 10 работникам одного подразделения с ФЗП, равной 100000 рублей, что представлено в таблице 7.

Таблица 7 - Начисление заработной платы 10 работникам одного подразделения с ФЗП, равной 100000 рублей

№	Ф.И.О.	КУ	Кол-во отраб. часов	КТУ	Кол-во баллов	Оплата 1-го балла	З/п
	1	2	3	4	5=2*3	6=ФЗП/итого по ст-цу 5	7=5*6
1.	Иванов И.П.	3,25	163	1,0	529,75	33,68	17842
2.	Петрова М.С.	2,5	156	1,0	390	33,68	13135
3.	Елкин М.В.	2,1	163	1,0	342,3	33,68	11529
4.	Птичкин Д.А.	1,7	96	0,8	163,2	33,68	5497
5.	Муровьев И.И.	1,3	125	0,9	162,5	33,68	5473
6.	Фролков В.Н.	2,5	162	1,0	405	33,68	13640
7.	Изюмина В.П.	1,7	90	0,7	153	33,68	5153
8.	Вишнякова И.М.	1,7	156	1,0	265,2	33,68	8932
9.	Гайдар В.В.	2,1	162	1,0	340,2	33,68	11458
10	Лысов С.С.	1,3	162	1,0	210,6	33,68	7093
	ИТОГО:		1435		2962		99752

Распределение ФОТ внутри трудового коллектива происходит с учетом квалификации и трудового вклада каждого работника. Для этого применяются категории работников и разрядные коэффициенты оплаты по уровню квалификации. Кроме того, индивидуальный вклад определяется через коэффициенты трудового участия. Все критерии отнесения работников к той или иной категории и механизмы определения КТУ разрабатывается предприятием совместно с представителями трудового коллектива, фиксируются и формализуются в виде внутренних нормативных документов.

Другое направление совершенствований - разработка более совершенного механизма премирования. Премирование работников играет немаловажную роль на любом предприятии. Оно является одним из самых эффективных способов трудового стимулирования работников предприятия.

Премии предлагается начислять за перевыполнение плана работником, за более качественную работу (меньшее количество брака), за отсутствие опозданий и прогулов, за участие в различных мероприятиях (искусство, спорт и т.д.). Размер премий нужно устанавливать заранее. Это необходимо для того, чтобы работник еще перед началом трудовой операции знал, что при более качественном её выполнении его ждет гарантированная сумма определенных размеров.

Самые большие премии должны начисляться за отлаженную коллективную работу. Необходимо заставить всю бригаду работать слаженно, быстро и качественно, сохраняя при этом нормальную атмосферу внутри коллектива. Ведь только такая команда может добиться наилучших результатов.

В настоящее время на ОАО «Прибор» используется две формы заработной платы: сдельно-премиальная и простая повременная.

Простая повременная система используется при начислении зарплаты генеральному директору, его заместителям, бухгалтерам и прочему управленческому персоналу, а также большинству рабочих.

Сдельно-премиальная система используется при начислении зарплаты некоторым рабочим и специалистам.

В качестве совершенствования предлагается разработать дополнительную систему премий, повышающую мотивацию персонала, а также перейти на бестарифную систему оплаты труда для рабочих.

Итак, мощным материальным мотиватором повышения производительности труда является дополнительное премирование. Система начисления премий должна быть проста и понятна рядовому работнику, мотивировать его трудится с большей преданностью делу. Кроме того, система начисления премий за слаженную коллективную работу позволит повышать производительности не индивидуально, а капсульно, например, целого цеха.

Заключение

производительность труд заработный экономический

Производительность труда на предприятии и ее повышение всегда является актуальной темой для исследования и оптимизации процессов управленческой деятельности для уменьшения живой составляющей труда и затраченных ресурсов. Важно адекватно провести оценку уровня производительности труда на предприятии на данном этапе, составить план действий по повышению выявленного уровня ПТ, безболезненно для процесса производства внедрить программы по повышению производительности труда и, как следствие, измерить результат внедренных мероприятий.

Разнообразие подходов к определению уровня производительности труда дает возможность довольно точно подсчитать производительность труда, независимо от рода деятельности предприятий.

Поэтому к функциям процесса управления производительностью труда на предприятии относят измерение и оценку уровня производительности на исходном этапе создания программно-целевого механизма, направленную на упрaвление его ростом, стратегическое программно-целевое и оперативное планирование мероприятий, повышающих производительность, постоянный и действенный контроль за внедрением программ производительности и отдельных мероприятий, корректировку примeняемых прогрaмм, мероприятий, измeрeние и оценку результатa проводимых мероприятий и реaлизoванных прoгрaмм.

ОАО «Прибор» в данный момент является перспективным предприятием не только со стороны оборонной промышленности, но с точки зрения трудоустройства молодых специалистов и выпускников вузов. Поэтому и для данного предприятия актуален вопрос управлением производительностью труда как опытных работников, так и работников с небольшим стажем работы.

Целесообразно разрабатывать и внедрять на подобных предприятиях, как ОАО «Прибор», производственные нормы продуктивности и нормирования управленческого труда, практическое применение которых рано или поздно приведет к значительному улучшению использования производительного потенциала и соответствующему повышению экономической эффективности хозяйственной деятельности этих объектов.

В качестве начала таковых работ следует указать или сузить круг, напрямую заинтересованных в выполнении такой работы, как нормирование управленческого труда и повышения эффективности управления производительностью труда, и лиц, умышленно или нет тормозящих ее проведение. Нужно сформулировать и перечислить первоочередные меры, осуществление которых будет способствовать решению актуальных задач стратегического и тактического развития предприятия, повышению качества разрабатываемых бизнес-планов.

Рано или поздно неэффективные собственники, если даже говорить о частном предприятии, не уделяющие необходимого внимания решению задач достижения наибольшей результативности работы принадлежащих им предприятий, обязательно будут вытеснены из экономики. Большинство собственников предприятий и руководителей в обозримом будущем будет вынуждено самым серьезным образом заняться наведением экономического порядка на своих предприятиях, иначе в условиях глобализации выжить они не смогут.

В общем случае при изменении производительности труда используют прямой метод измерения, когда производительность труда выражается через выработку, что позволяет оценить труд одного рабoтника.

Управление производительностью как одной из функциональных подсистем менеджмента предприятия является воздействием субъекта управления на весь жизненный цикл продукции в целях максимального роста производительности труда. К функциям процесса управления производительностью труда на предприятии включает измерение и оценку уровня производительности на всех этапах производства.

Целесообразно разрабатывать и внедрять на таких предприятиях, как ОАО «Прибор», производственные нормы продуктивности и нормирования управленческого труда, практическое применение которых рано или поздно приведет к значительному улучшению использования производительного потенциала и соответствующему повышению экономической эффективности хозяйственной деятельности этих объектов.

Идеальной системы мотивации нематериального стимулирования повышения производительности труда не существует. Однако есть определенные правила, позволяющие любой системе работать эффективной. Программы нематериального стимулирования повышения и управления производительностью труда обширны и могут принести существенную пользу и для ОАО «Прибор».

В настоящее время на ОАО «Прибор» используется две формы заработной платы: сдельно-премиальная и простая повременная.

Простая повременная система используется при начислении зарплаты генеральному директору, его заместителям, бухгалтерам и прочему управленческому персоналу, а также большинству рабочих. Сдельно-премиальная система используется при начислении зарплаты некоторым рабочим и специалистам.

В качестве совершенствования предлагается разработка дополнительной систему премий, повышающую мотивацию персонала, а также перейти на бестарифную систему оплаты труда для рабочих.

Мощным материальным мотиватором повышения производительности труда является дополнительное премирование. Система начисления премий должна быть проста и понятна рядовому работнику, мотивировать его трудится с большей преданностью делу. Кроме того, система начисления премий за слаженную коллективную работу позволит повышать производительности не индивидуально, а капсульно, целых цехов.

Список использованных источников

1. Абдуллаев К.Х. Производительность труда как фактор повышения эффективности производства на предприятии [Текст] // Российское предпринимательство / К.Х. Абдуллаев-- 2011. -- № 12 Вып. 1 (197). -- c. 176-180.

2. Аврашков Л.Я. Экономика предприятия [Текст] / Л.Я. Аврашков, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др. - М., ЮНИТИ, 2005.

3. Автономов В.С. Введение в экономику [Текст]: Учебник / В.С. Автономов. -5-е изд., - М: Вита - Пресс, 2003.

4. Адамчук В.В. и др. Организация и нормирование труда [Текст] / В.В. Адамчук. - М. 2005.

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М. 2007

6. Барышников Н.П. Заработная плата [Текст] / Н.П. Барышников. - М.: «Филинъ», 2006.

7. Вильям ДЖ. Стивенсон. Управление производством [Текст] / Вильям ДЖ. Стивенсон. - М., ЗАО «Издательство БИНОМ», 2006.

8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда [Текст] / Б.М. Генкин. - М., 2007.

9. Грузинов В.П. Экономика предприятия [Текст] / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2008.

10. Грязнов А.Я. Основы организации и оплаты труда [Текст] / А.Я. Грязнов. - М. 2006.

11. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия [Текст] / Н.Л. Зайцев. - М.:ИНФРА-М, 2008.

12. Калачева А.П. Организация работы предприятия [Текст] / А.П. Калачева. - М.:ПРИОР, 2007.

13. Колосицина М.Г. Экономика труда [Текст] / М.Г. Колосицина. - М.: Изд-во «Магистр», 2008.

14. Костюков Н.И. Организация, нормирование и оплата труда [Текст] / Н.И. Костюков. - Р.-на-Д. 2005.

15. Липсиц И.В. Экономика (книга 1) [Текст] / И.В. Липсиц. - М: Издательство «Вита- Пресс», 2002.

16. Организация и нормирование труда [Текст] / Под ред. В.В. Адамчука. - М.: Финстатинформ, 2008.

17. Раицкий К.А. Экономика предприятия [Текст] / К.А. Раицкий. - М.: «Маркетинг», 2007.

18. Ревуцкий Л.Д. Методы определения уровней экономического развития и экономического роста предприятия, потенциала, темпов, динамики, планов и прогнозов изменения этих показателей. - М.: [Текст] // «Консультант директора» / Л.Д. Ревуцкий, № 8, 2007. С. 22 - 27.

19. Ревуцкий Л.Д. Потенциал и стоимость предприятия [Текст] / Л.Д. Ревуцкий. - М.: Перспектива, 1997. 128 с.

20. Ревуцкий Л.Д. Производственная мощность, продуктивность и экономическая активность предприятия. Оценка, управленческий учет и контроль [Текст] / Л.Д. Ревуцкий. - М.: Перспектива, 2002. 240 с.

21. Ревуцкий Л.Д. Рационализация информационной базы для экономического анализа и контроля основных результатов работы предприятия. - М.: [Текст] // «Менеджмент сегодня» / Л.Д. Ревуцкий, № 4, 2006. С. 240 - 250.

22. Ревуцкий Л.Д. Сущность экономического износа предприятия и упрощенные методы его оценки. - М.: [Текст] // «Вестник машиностроения» / Л.Д. Ревуцкий, № 9, 2006. С. 81 - 83.

23. Ревуцкий Л.Д. Формальный и конструктивный стратегический менеджмент предприятий. - М.: [Текст] // «Российское предпринимательство» / Л.Д. Ревуцкий, №, 2008. С.

24. Ревуцкий Л.Д. Элементарные формулы для определения рыночной стоимости и рыночной цены предприятий и других бизнес-объектов нормативно-доходным методом. - М.: [Текст] // «Вопросы оценки» / Л.Д. Ревуцкий, № 2, 2004. С. 40 - 44.