Анализ стратегии ценообразования как фактора конкурентной борьбы ООО "Дверца"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Далее сопоставим конкурентные позиции фирм и конкурентоспособность их ценовой политики (Рис. 17).

Рисунок 17. Анализ конкурентоспособности ООО «Дверца»

Из рисунка 17 видно, что уровень конкурентоспособности находится в прямой зависимости от конкурентоспособности ценовой стратегии. Таким образом, увеличивая эффективность ценовой стратегии можно достичь увеличение уровня конкурентоспособности.

Исходя из результатов проведенного анализа конкурентоспособности, очевидно, что ООО «Дверца» занимает на рынке уверенную позицию, которая подтверждается оценкой системы основных критериев жизнедеятельности предприятия в разрезе сравнительного анализа с ближайшими по размеру занимаемой рыночной доли конкурентами.

По итогам комплексного исследования деятельности ООО «Дверца» построим SWOT - матрицу (Табл. 11).

Таблица 11. SWOT- анализ ООО «Дверца»

Так, на основании SWOT-матрицы ООО «Дверца» можно сформулировать основные направления развития:

- совершенствование маркетинговой деятельности;

- разработка и реализация ценовой стратегии;

- организация службы маркетинга;

- выбор эффективного метода ценообразования.

Выводы:

1. Таким образом, полученные нами данные в результате исследований деятельности ООО «Дверца» свидетельствуют, что объектом исследования является предприятие, занимающееся торговлей и изготовлением мебельной продукции, комплектующих и вспомогательных товаров с 2005 года. В собственности предприятия находятся магазин, предлагающий продукцию под брендом «Випласт». Основными конкурентами компании являются ООО «Бауцентр», ООО «Входная группа», ООО «Карвеон - Мебель», ООО «Алтеза».

2. Анализ финансовый результатов позволил заключить, что выручка от продаж ООО «Дверца» за 2010-2012 годы сократилась на 3,4% с 12548 тыс. руб. до 12126 тыс. руб. Это свидетельствует о падении спроса на продукцию и необходимости предпринимать действия по улучшению ситуации. В то же время, положительную динамику имеет показатель чистой прибыли - она выросла с 881 тыс. руб. в 2010 году до 1052 тыс. руб. в 2012 году или на 19,4 %. Это говорит об эффективности финансового управления.

3. Из проведенного анализа внутренней среды сделан вывод, что слабыми сторонами деятельности организации являются: неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности, отсутствие эффективной базы по обучению и повышению квалификации сотрудников.

4. Сильные стороны ООО «Дверца»: хорошая репутация у покупателей, большой ассортимент услуг на данный момент, опыт работ в данной области у руководящего состава, гибкие цены и система скидок.

5. по итогам анализа определено, что характер воздействия конкурентных сил на деятельность ООО «Дверца», существенный. Конкурентный рынок, на котором работает ООО «Дверца» - монополистической конкуренции, что означает присутствие большого количества продавцов, предлагающих продукции каждый в своем сегменте На таком рынке важно использовать как ценовые, так и неценовые методы конкурентной борьбы.

6. Анализ существующей ценовой стратегии выявил следующие проблемы: стратегия ценообразования не определена, метод ценообразования (начисление 45% наценки к себестоимости) не учитывает стратегии развития предприятия, не используется психологическое ценообразования, нет программ лояльности для клиентов, политики скидок, нет специалиста по ценообразованию, цены калькулирует бухгалтер.

7. В то же время определены сильные стороны существующего метода ценообразования предприятия: большинство цен установлено на уровне среднерыночных, большинство покупателей считают цены приемлемыми, четко определен размер будущих доходов, заранее задана норма прибыли (45%)

8. Исходя из результатов проведенного анализа конкурентоспособности, очевидно, что ООО «Дверца» занимает на рынке уверенную позицию, которая подтверждается оценкой системы основных критериев жизнедеятельности предприятия в разрезе сравнительного анализа с ближайшими по размеру занимаемой рыночной доли конкурентами. Однако положение предприятия не лучшее в отрасли. Конкурентную позицию ООО «Дверца» можно улучшить путем корректировки ценовой стратегии, что будет показано в следующей главе.

Глава 3. Рекомендации по улучшению позиции ООО «Дверца» в конкурентной борьбе на основе разработки ценовой стратегии

3.1 Разработка стратегических целей ценовой стратегии предприятия

Как уже было показано в предыдущих главах, стратегия ценообразования должна быть взаимосвязана со стратегией развития предприятия. Рассмотрим слабые и сильные стороны фактической стратегии развития фирмы (Табл. 12).

Таблица 12. Анализ текущей стратегии ООО «Дверца»

Для определения дальнейшего направления развития предприятия воспользуемся матрица Ансоффа (Рис. 18). Суть матрицы заключается в выборе одной из четырех базовых стратегий достижения целей развития компании на рынке. Матрица Ансоффа и по сей день остается наиболее популярным и эффективным инструментом при принятии стратегических решений развития.

Рисунок 18. Матрица Ансоффа для ООО «Дверца»

Матрица предполагает четыре стратегии в зависимости от вида продукта и рынка:

Расширение на рынке.

Расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Это подразумевает увеличение доходов и прибыли за счет, например, мероприятий продвижения продукции, репозиционирования бренда и так далее.

Развитие рынка.

Существующий продукт предлагается новым покупателям, выводится на новые рынки. Важно, что продукт остается таким же, но меняется целевая группа, целевой сегмент. Например, это может быть продвижение в новых регионах или экспорт в другие страны.

Развитие продукта.

Предложение нового продукта существующим покупателям. Мы развиваем инновационный продукт для замещения существующих предложений на рынке. Смысл в том, чтобы предложить лучший выбор существующим покупателям.

Диверсификация.

В этом случае совершенно новый продукт предлагается новым потребителям. Выделяют два типа диверсификации -- связанная и несвязанная диверсификации. Связанная диверсификация подразумевает, что мы остаемся в отрасли, в промышленности.

В качестве своей стратегии ООО «Дверца» целесообразно использовать стратегию расширения на рынке.

Далее используем матрицу GE / McKinsey. Матрица исходит из двух параметров: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому измерению. Матрица (GE / McKinsey).

МатрицаMcKinsey представлена на рисунке 19. ООО «Дверца» занимает квадрант №5 под названием «Потенциальный победитель».

Стратегические рекомендации ООО «Дверца» по позиции в модели GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

Рисунок 19. Матрица McKinsey для ООО « Дверца», баллы

ООО «Дверца» целесообразно использовать стратегию расширения на рынке путем усиления маркетинговых усилий.

Далее произведем выбор конкурентной стратегии.

Тип выбираемой конкурентной стратегии зависит от положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в таблице 13.

Таблица 13. Типы конкурентных стратегий по М. Портеру

В нашем случае позиция ООО «Дверца» на рынке - лидер.

Исходя из позиции на рынке, в арсенале у предприятия имеются четыре стратегии: «Атака», «Следование», «Прорыв по курсу», «Окружение».

В нашем случае для ООО «Дверца» наиболее эффективной будет активная стратегия «Атака» с целью расширения на рынке.

По итогам проведенного стратегического анализа и выбранной конкурентной стратегии «Атака» поставлены стратегические цели (Табл. 14).

В соответствии со стратегическими целями показаны цели стратегии ценообразования, основной из которых является увеличение доли рынка с помощью привлекательных цен.

Таблица 14. Дерево целей ООО «Дверца»

Таким образом, в результате стратегического планирования определена глобальная стратегическая цель - захвата 10% рынка мебели Калининградской области. Поставлены цели ценовой стратегии - обеспечить восприятие потребителем цен как самых низких при данном качестве на рынке и проводить постоянный мониторинг рыночных цен.

При реализации стратегии ценовой политики важно обеспечить выполнение цели финансового управления - увеличение рынка сбыта в два раза к 2016 году; клиентской перспективы - повысить лояльность клиентов и узнаваемость предприятия; маркетинговой деятельности - повысить эффективность рекламы и усовершенствовать методы ценообразования.

Все указанные цели - это ориентиры и основные направления разработки стратегии ценообразования, которые будут детализированы в следующем параграфе.

3.2 Разработка мероприятий по реализации ценовой стратегии

Для реализации всех поставленных стратегических целей разработана автором предлагаются следующие мероприятия реализации ценовой стратегии:

1. Внедрение должности маркетолога, в обязанности которого будет входить ценообразование.

2. Разработка и реализация системы лояльности.

3. Внедрение политики ценообразования, в основе которой будет лежать метод ценообразования на основе восприятия цен потребителем и установление цен на основе среднерыночных.

Одной из слабых сторон предприятия можно считать то, что на данном предприятии нет специалиста по ценообразованию, что в рыночных условиях недопустимо. Поэтому одним из стратегических шагов является принятие на работу такого человека и определить для него следующие задачи:

1. проводить еженедельный анализ существующих цен на рынке;

2. анализировать финансовые результаты предприятия;

3. вести отчетность по изменениям цен конкурентов и поставщиков продукции;

4. давать рекомендации по наиболее выгодным ценам и условиям работы с партнерами;

5. ежедневно координировать продажные цены с целью достижения оптимальных экономически выгодных и конкурентоспособных цен.

Эти функции по ценообразованию в первое время можно поручить продавцам магазина при условии повышения оплаты труда или ввести должность специалиста по маркетингу, который будет заниматься продвижением компании на рынке, в том числе и посредством ценовой политики.

Функции маркетолога на предприятии должны включать следующие:

- анализ конкуренции на рынке;

- разработка стратегии маркетинга, в том числе стратегии ценообразования;

- разработка рекламной кампании и ее реализация;

- разработка сувенирной продукции;

- проведение программ стимулирования сбыта;

- другое.

В области ценообразования задачами маркетолога будет:

- постоянно проводить мониторинг конкурентных цен и предоставлять отчет директору;

- формировать предложения по корректировке цен с учетом анализа рынка;

- обосновывать цены на новый товарный ассортимент;

- разрабатывать и проводить акции, предусматривающие различные варианты изменения цен.

Стратегия, миссия и стратегические цели маркетинга ООО «Дверца» показаны в таблице 15.

Таблица 15. Стратегия, миссия и стратегические цели маркетинга ООО «Дверцы»

Все поставленные стратегические цели маркетинга должны быть учтены в стратегии ценообразования.

Ценовая политика предприятия должна быть использована для достижения следующих целей:

1. достижение наиболее высоких темпов продаж;

2. максимизация рентабельности продаж.

В данное время предприятие не имеет определенной ценовой стратегии, цены назначает директор. Торговые надбавки установлены без предварительного анализа цен конкурентов. Поэтому необходимо установить периодичность для анализа конкурентных цен - помесячную и осуществлять мониторинг.

В совокупности с повышением эффективности средств рекламы, правильная ценовая политика в отношении различных ассортиментных групп в состоянии значительно увеличить объем розничных клиентов компании и повысить суммарный объем прибыли компании.

Ценовая политика должна быть подкреплена грамотным стимулированием клиентов.

Анализ системы стимулирования сбыта ООО «Дверца» представлен в таблице 16. В настоящее время стимулирование сбыта в ООО «Дверца» представлено различными скидками на продукцию:

- при большой сумме заказа,

- корпоративным клиентам,

- при повторном обращении.

Используется два вида снижения цен.

1. Временное снижение (действует в течение месяца на некоторые виды продукции).

Недостатком этого вида стимулирования является то, что он не приводит к созданию круга надежной, постоянной клиентуры, а заставляет покупателя бросаться от одного продавца к другому, в соответствии с предлагаемым снижением цен.

Таблица 16. Анализ системы стимулирования продаж

Преимущество временного снижения заключается в том, что он позволяет заранее точно оценить стоимость операции, быстро организовать ее в самых простых формах, максимально сократить сроки ее проведения в соответствии с намеченными целями

2. Прямое снижение цен. Используется при снижении цен производителем, клиенты оповещаются заранее.

Основополагающим мотивом программ лояльности является предоставление покупателям выгод. Лучший способ поощрить любого человека, дать ему какую-либо выгоду материальную, эмоциональную, психологическую.

Первый этап разработки программы лояльности - определение ее типа.

1. Программа поощрения - дисконтная программа.

Данная программа обеспечивает предоставление клиенту скидки в моменты совершения им платных транзакций. Скидки, предоставляемые по дисконтным картам, могут быть фиксированными или накопительными. В случае использования накопительной системы размер скидки зависит от предыдущих трат клиента - чем больше он потратил за все время пользования услугами компании, тем более существенную скидку получит на все последующие покупки.

Значительным плюсом дисконтной системы, особенно накопительной, является заложенный в нее принцип предоставления клиенту льгот на постоянной основе, что также стимулирует покупателя пользоваться услугами только одной, определенной, компании. Тем не менее, данный подход обладает существенным недостатком. По данным многочисленных исследований, минимальный порог чувствительности по дисконтным картам находится на уровне 10%. Если покупатель получает меньший дисконт, то это предложение для него часто просто не интересно. Если же ориентироваться на клиентские предпочтения, то дисконтная программа может стать просто убыточной.

Однако большинство конкурирующих фирм используют данную программу.

2. Розыгрыши призов.

В данной программе также присутствует материальная выгода, но все-таки основная выгода больше эмоциональна - это приз, полученный в результате "счастливого случая". Однако эффективность таких программ не слишком высока участие является пассивным "повезет - не повезет", а механизм определения победителя зачастую непрозрачен и потому только усиливает пассивность "участников".

Данную программу для ООО «Дверца» использовать нецелесообразно.

3. Бонусные программы поощрения.

Альтернативой дисконтным являются бонусные программы, подразумевающие накопление клиентом специальных баллов, которые в дальнейшем он может обменивать на ценные для него подарки из каталога компании. В качестве основного плюса бонусных систем по сравнению с дисконтными необходимо отметить использование в качестве материального стимула накопительных баллов, что обеспечивает экономическую целесообразность акции. Подобное стимулирование, как правило, оказывается экономически более целесообразным, чем предоставление накопительной скидки, так как соотношение полученных потребителем бонусов и стоимость сделанных им покупок может оказаться для компании более выгодной. Кроме того, бонусные акции являются более "эмоциональными". Клиент, принявший предложение к участию в такой программе, в большей степени будет заинтересован в накоплении бонусов, а значимость фактора стоимости предлагаемых товаров для него снизится.

Как и дисконтная программа, такая схема поощрения стимулирует потребителя пользоваться услугами только того поставщика, который предоставляет ему льготы. Основной проблемой при разработке бонусных систем поощрения потребителей является сложность составления каталога подарков для клиентов. При его формировании важно найти верное соотношение между покупательскими интересами и выгодой компании.

Потребитель будет заинтересован в участии в программе только в том случае, если он будет иметь возможность обменять накопленные баллы на что-то ценное для себя. Очевидно, что наилучшим подарком в рамках одной компании будет являться ее продукт, за который клиент в любом случае платит деньги. Поэтому компании придется выводить из оборота компании какую-то часть популярных товаров, чтобы раздавать их бесплатно в качестве подарков в обмен на бонусы. Если же придерживаться принципа формирования подарочного каталога по остаточному принципу, то есть предлагать потребителям в качестве подарков не слишком популярные товары, то бонусная система потеряет свою привлекательность для клиентов и перестанет работать.

4. Коалиционная программа лояльности.

Объединяет несколько компаний, не конкурирующих между собой, но нацеленных на одну и ту же целевую аудиторию. Она может быть построена как на дисконтных, так и на бонусных схемах. Несомненным плюсом коалиционных программ лояльности является объединение клиентских баз различных компаний. Коалиционным программам свойственны те же преимущества и недостатки, что и традиционным дисконтным или бонусным схемам. Наиболее предпочтительным видится построение такой программы на бонусных механизмах, предполагающих высокую вовлеченность потребителей в программу и обеспечивающих ее экономическую эффективность. Важным моментом является соблюдение принципа непересечения коммерческих интересов участников коалиции. Минусом коалиционных программ лояльности является то, что для достижения их эффективности необходимо реализовывать большой объем вспомогательной деятельности и формировать отдельный бренд самой программы, который должен ассоциироваться у потребителя не только с компаниями, являющимися участниками коалиции, но и с самой программой.

Все вышеперечисленные методы воздействия на поведенческую лояльность клиентов могут быть использованы как в качестве единой программы лояльности "для всех", так и в рамках целевых предложений.

Для выбора программ лояльности необходимо учитывать целевой сегмент клиентов. Клиентов ООО «Дверца» можно условно сгруппировать по типу: физические лица; корпоративные клиенты.

Корпоративные клиенты подразделяются на: мелкие, средние, крупные, государственные структуры.

Приведенная классификация товаров (услуг) и потребителей (клиентов) позволяет представить в таблице 17 матрицу «Продукт-рынок».

Таблица 17. Матрица «Продукт-рынок» для ООО «Дверца»

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Данные матрицы «Продукт-рынок» показывают, что наиболее значимой комбинацией по удельному весу и прибыльности в общем объеме продаж является продажа изделий фирмы «Випласт» мелким и средним фирмам и физическим лицам.

Перспективная продуктово-рыночная комбинация - изготовление мебели для крупных и средних фирм. В то же время эти комбинации являются относительно новыми, поэтому их можно отнести и к проблемным, т.к. для того чтобы завоевать долю растущего рынка необходимы дополнительные затраты.

Достаточно проблемными комбинациями являются программное обеспечение и продажа оргтехники государственным структурам ввиду малой прибыльности.

По итогам сегментирования проранжируем клиентов (Табл. 18).

Таблица 18. Ранг сегментов по степени важности (приоритетности) для компании

Таким образом, целевым сегментом для компании являются мелкие и средние фирмы а также физические лица. Профиль сегмента физических лиц уже был определен во второй главе по данным анкетирования -

В нашем случае для разных сегментов мы будем использовать различные программы лояльности (Табл. 19).

Рассмотрим отдельно каждую предлагаемую программу.

Дисконтная программа для крупных фирм предусматривает предоставление скидок в соответствии со стратегической важностью клиентов. Подразумевается выдача карты постоянного клиента с минимальной скидкой - 5%, максимальной - 15%. В соответствии с суммой скидки будут выпущены три виды карт:

- серебряная - 5%;

- золотая - 10%,

- платиновая - 15%.

Решение о выдачи карты будет приниматься исключительно генеральным директором.

Таблица 19. Программы лояльности ООО «Дверца»

Бонусная программа предусматривает выпуск бонусных карт. За каждую 1000 потраченных рублей предлагается 70 баллов (7%). Баллы в нашей программе - это деньги, которые клиент может потратить на покупку услуг нашего предприятия.

Преимущество программы в том, что бонусы в программе -- это настоящие деньги, которые находятся в ведении предприятия, что повышает ликвидность этих средств. В отличие от дисконтной системы, в бонусной не возникает вывода средств из оборота в момент вознаграждения. Клиент оплачивает этими деньгами товары или услуги компании, при этом для него формируется значительная выгода от действия программы, но только если ему она, по его собственному убеждению, нужна.

В начале программы можно предложить специальную акцию (время действия - 1 месяц), во время которой предложить экстремально высокие бонусы - 30% от каждой покупки. О начале этой акции - предположительно март 2014 года необходимо будет оповестить потребителей. Для этого будет использованы рекламные средства:

- телевидение - на местных каналах «Каскад», «Вести-Калинингад»;

- баннеры в интернет;

- выпуск листовок.

Кроме программ лояльности, в новой стратегии ценообразования был выбран метод психологического восприятия цены, поэтому предлагается использовать так называемое «психологическое» ценообразование.

Следует учитывать такие факторы:

1. Неокругленные цены - означает установление цен ниже круглых сумм. Покупатель склонен оценивать снижение цены более существенно, чем реально. Например, если экономическая ценность товара составила 200 руб., то цена продаж в 199 руб. будет восприниматься покупателями значительно более низкой, чем в 201. У покупателя также создается впечатление, что фирма тщательно анализирует затраты и цены.

Приятные глазу цифры -2, 3, 6, 8, 9, но не 1, 4, 7.

Сейчас компании часто использую цифры 99 - это уже не эффективно предпочтительно, допустим 98, 93.

Порядковые эффекты - все цены, которые видит покупатель, влияют на его восприятие по-разному в зависимости от последовательности, в которой эти цены представлены.

Восприятие процентных различий - восприятие ценовых изменений зависит от различий в процентном, а не в абсолютном выражении. Существуют пределы верхнего и нижнего уровня цены товара, при достижении которых изменения цен не воспринимаются покупателями.

Несколько небольших повышений цены до верхнего уровня будут более эффективным, чем одно большое повышение. Поэтому повышение цен необходимо проводить поэтапно можно использовать прием «замены цифр». Например, если цена была «138», новая цена - «183».

Все разработанные мероприятии для реализации стратегии ценообразования ООО «Дверца», предложенные автором, сгруппированы в таблице 20.

Таблица 20. Мероприятия по реализации стратегии ценообразования ООО «Дверца»

Таким образом, представлены рекомендации по проведению ценовой стратегии: внедрение должности маркетолога и разработка его функциональных обязанностей в области ценообразования, разработка и внедрение политики лояльности, смена метода ценообразования.

Составлен план реализации мероприятий, включающий период проведения и ответственных за каждое мероприятие.

3.3 Оценка эффективности реализации ценовой стратегии

Рассмотрим экономический эффект от внедрения должности маркетолога в ООО «Дверца».

Расчет дополнительных затрат и притока доходов от внедрения должности показан в таблице 21

Суммы эффекта рассчитаны экспертным путем.

Таблица 21. Экономический эффект от внедрения должности маркетолога

Для проведения программы лояльности потребуются следующие затраты:

1. Затраты на оборудование и программное обеспечение:

В нашем случае программное обеспечение создадим собственными силами (директор имеет соответствующее образование).

2. Информационные материалы.

- предполагается выделить 300000 рублей на рекламную компанию и изготовление листовок.

3. Выпуск карт.

На выпуск карт потребуется 150000 рублей. Понадобятся карты четырех видов: 3- для дисконтной программы; 1 - для бонусной программы.

Планируемое увеличение продаж в результате внедрения программы - 800000 руб. в течение года действия.

Таким образом, планируемый экономический эффект - 350000 рублей.

Программу лояльности клиентов будет поддерживать план маркетинговых действий.

Далее спрогнозируем рост объема продаж. Без учета предлагаемых мероприятий объем продаж предприятия будет изменяться в соответствии со средними темпами прироста за последние три года (Табл. 22).

Таблица 22. Прогноз темпов роста объемов сбыта ООО «Дверца» за 2013-2014 гг.