Особливості прийняття рішень господарської діяльності

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Особливості прийняття рішень господарської діяльності

1.1 Процес прийняття господарських рішень

1.2 Основні моделі та засоби прийняття рішень

1.3 Характер та умови прийняття господарських рішень

2. Методи розроблення рішень господарської діяльності

3. Обґрунтування господарських рішень

4. Задача

Висновки

Список літератури

Вступ

Сучасному етапу розвитку економіки притаманні динамічність і суперечливість ринкових перетворень. Для ринкового господарства характерні зміни економічної ситуації, посилення чи послаблення конкурентної боротьби або спади ділової активності та низка інших чинників невизначеності. У цих умовах без урахування чинника ризику в підприємницькій діяльності обійтися просто неможливо. Успіх підприємств залежить від того, наскільки правильно вони будуть орієнтуватися у цій складній обстановці, як точно зможуть передбачити і врахувати появу негативних факторів, що спричинюють втрати.

Завдання підприємства полягає не в уникненні ризику взагалі, а у передбаченні, оцінці і зведенні його негативних наслідків до мінімального рівня.

Завданням дисципліни є:

- засвоєння основних принципів обґрунтування різних видів господарських рішень;

- засвоєння методичних підходів щодо аналізу ризику та прийняття управлінських рішень в умовах ризику;

- засвоєння математичного апарата, необхідного для обґрунтування господарських рішень та оцінювання ризиків.

1. Особливості прийняття рішень господарської діяльності

1.1 Процес прийняття господарських рішень

Процес прийняття рішень (ПР) характеризується комплексом «інтегральних» процесів інтелектуальної діяльності керівника й апарату управління, доцільною організацією, науково обґрунтованими технологіями. Процес прийняття рішень має певні елементи: мету, суб'єкт, що приймає рішення, альтернативні варіанти рішення, умови, результати та критерії.

Прийняття рішення передбачає вибір однієї з двох альтернатив або одного з декількох варіантів, що мають місце. Слід зазначити, що існує суттєва різниця між рішенням самим по собі та процесом його прийняття. Можна вважати, що рішення є остаточним результатом процесу, а процес прийняття рішень містить лише «події, які ведуть до моменту вибору та відбуваються після нього».

Процес прийняття рішень передбачає ідентифікацію проблеми, вибір варіантів та оцінку ефективності рішення. Для нормального функціонування даного процесу необхідно сформувати відповідний алгоритм. На цей час не існує загальноприйнятої технології прийняття рішень. Найбільш повний перелік етапів та процедур прийняття рішень є: постановка завдання вирішення проблеми; розроблення варіантів рішення; вибір рішення; організація виконання рішення та його оцінка. Виконання зазначених процедур дає можливість забезпечити необхідну обґрунтованість і надійність того чи іншого рішення.

Моделі прийняття рішень відрізняються за способом мислення та терпимістю до двозначності. Ілюстрація цих двох вимірів дає можливість сформувати чотири стилі у прийнятті рішень: директивний, аналітичний, концептуальний та біхевіористичний.

Директивний стиль репрезентує метод прийняття рішень, що характеризується незначною терпимістю до двозначності та раціональним способом мислення. Для аналітичного стилю прийняття рішень властива висока терпимість до двозначності, доповнена раціональним способом мислення. Представниками концептуального стилю прийняття рішень є ОПР із дуже широким світоглядом і здатністю досліджувати численні альтернативи. Вони зосереджують увагу переважно на довготерміновому аспекті й часто шукають рішення творчого характеру. Біхевіористичний стиль свідчить про індивіда, який мислить інтуїтивно, проте відзначається низькою терпимістю.

Існують три шляхи прийняття рішення: керівник може приймати рішення самостійно; рішення може бути прийнято керівником після консультації; рішення приймається групою (керівник при цьому виступає як один із членів групи).

У разі групового прийняття рішення (5-15 членів) забезпечується участь тих, кого рішення безпосередньо стосується, і підвищується їхня готовність усвідомлено виконувати його. Переваги групового прийняття рішення: наповнення процесу прийняття рішення широким спектром досвіду та поглядів; полегшення координації подальшої роботи, поліпшення комунікацій; збільшення розмаїтості розглянутих альтернатив, розширення обсягу використовуваної інформації; посилення сприйняття рішення; зміцнення легітимності. Можливі недоліки групового прийняття рішень: більша тривалість прийняття; групи частіше йдуть на компроміс, нерідко потрапляючи під чийсь вплив; окремі індивідууми можуть використовувати групу для посилення свого впливу; іноді групи взагалі не можуть прийняти рішення через внутрішні чвари; за групового ухвалення рішення відповідальність окремого члена групи не має чіткого вираження.

Проміжне положення між груповим та індивідуальним прийняттям рішень займає спосіб, відповідно до якого керівник вдається до допомоги кваліфікованих консультантів перед тим, як прийняти рішення. Він усвідомлює необхідність порад і консультацій та знає, як використовувати потенціал групи для обґрунтованого та своєчасного вирішення проблеми.

Після процесу прийняття рішення відбувається передача його для реалізації, організація його підтримки, забезпечення необхідними ресурсами, створення системи зворотного зв'язку. Слід зазначити, що успішне втілення в життя прийнятого рішення може бути здійснено лише за умови гарантування процесу його реалізації необхідними ресурсами (фінансовими, трудовими, матеріальними, технологічними, інформаційними).

Основні вимоги до реалізації прийнятого рішення: практичне застосування; економічність (ефект здобувається завдяки реалізації, за допомогою прийнятого рішення); достатня точність, що гарантує відповідність отриманого результату очікуваному; надійність (не допускати значних помилок і не створювати ситуацій із підвищеним ризиком).

1.2 Основні моделі та засоби прийняття рішень

У процесі прийняття певних рішень суб'єктом господарювання використовуються певні типові моделі:

модель «сміттєвого контейнера». Означає процес зіткнення різноманітних проблем, рішень, завдань. Генеровані невпинним потоком завдання, пропозиції щодо їх розв'язання потрапляють до «сміттєвого контейнера». При цьому буде розглянуто та залучено до фінального висновку лише малу частку запропонованих рішень. За даної моделі існують комплекти готових очікуваних конкурентних рішень;

раціонально-дедуктивна модель. Передбачає, що у керівника є можливість передбачити наслідки прийнятих рішень. Спонукає особу, що приймає рішення, до виконання певного алгоритму: визначення проблеми; пояснення проблеми на визначення пріоритетних цілей; розроблення системи альтернативних цілей, оцінка кожної з альтернатив за відповідною аналітичною методикою, порівняння очікуваних результатів від кожного з можливих рішень та поставлених цілей; вибір рішення, яке найбільшою мірою відповідає цілям;

науковий менеджмент - «тейлоризм». Передбачає необхідність щохвилинного розподілу індивідуальних завдань працівників. За допомогою секундоміра складна робота розбивалася на простіші операції, завдяки чому підвищувалась її ефективність. Обчисленням кожного окремого моменту й кожної окремої операції, необхідних для виконання певного завдання, можна визначити оптимальний час його закінчення. При цьому керівні кадри - фактор обмеження можливості прийняття рішення;

дискретно-інкрементальна модель. Рішення приймаються невеликими порціями в ході розгортання проблеми, і кожне наступне рішення не залежить від попереднього. Модель звільняє менеджерів від тягаря попередніх помилок;

редукціонізм. Це не просто модель, а науковий рух, який ґрунтується на переконанні, що проблему можна звести до найменшого її компонента і, зрозумівши його, віднайти логіку в усій цілісності;

тотальне управління якістю. Закладання якісності в саму серцевину виробничих та управлінських процесів. Філософія «вивіреного часу» та «нульових дефектів». Участь кожного члена організації, працівника підприємства є необхідною умовою для успіху всієї організації (підприємства). Вимагає емпіричних даних, визначення кількісних показників, вимірювання ефективності процесів;

теорія хаосу. Конфлікт двох, здавалося б, жодним чином не пов'язаних подій в одній його частині може спричинити непередбачувані наслідки в іншій. Мала дія може бути посилена впродовж її руху в системі аж до того ступеня, коли її можливі наслідки значно переважать саму дію. Існує три варіанти цього процесу: стабільна зрівноваженість - система, в якій елементи перебувають у стані рівноваги та швидко повертаються до цього стану в разі порушення рівноваги; хаос (межова нестабільність) - система, в якій співіснують порядок та безлад; вибухонебезпечна нестабільність - система невпорядкована та немодельована;

теорія ігор. За будь-яких обставин існує стратегія, що вестиме гравця до успіху. Розуміння непомітних правил, які завжди мають місце будь-де, дають змогу перемогти. Різновиди: «дилема в'язнів» - уявний сценарій, у якому діють двоє арештантів, звинувачених в одному й тому самому злочині, і якщо обидва зізнаються, то отримають середній термін ув'язнення; рівновага Неша - ситуація, за якої жоден із гравців, навіть змінивши стратегію, не може поліпшити свою позицію.

Для формалізації кожної моделі прийняття господарського рішення використовується певна сукупність методів, серед яких найчастіше застосовуються: алгоритм рішення; діаграма у вигляді риб'ячого скелета (метод Ішікави); блок-схема (блок-діаграма); процес складання карт («ґрунтовка»); уявні схеми; метод АВС; кольорове кодування.

1.3 Характер та умови прийняття господарських рішень

Процес прийняття рішення на стратегічному й оперативному рівнях може мати інтуїтивний, що базується на судженнях, чи раціональний характер. У разі прийняття суто інтуїтивного рішення ОПР виходять із власного відчуття того, що їхній вибір правильний. За прийняття рішень інтуїтивного характеру керуються аналогіями, словесними концептуальними асоціаціями, передбаченням, але відсутній систематичний підхід до вибору альтернатив. При цьому існує дуже великий ризик помилок, тому ці рішення припустимі лише в крайньому випадку, скоріше як виняток, а не правило. Рішення, що базуються на судженні (адаптаційні рішення), багато в чому подібні до інтуїтивних, оскільки на перший погляд їх логіка слабко проглядається. В основі цих рішень лежать, на відміну від попереднього випадку, знання й осмислений досвід минулого. В основі раціонального рішення лежить не минулий емпіричний досвід, а об'єктивний аналіз умов, у яких організація діє на даний момент і які приблизно будуть мати місце в майбутньому. Для того щоб раціонально приймати рішення, ОПР повинна зважати на всі можливі цілі, всі альтернативні варіанти вирішення проблеми, відносні «за» і «проти» кожної альтернативи та ранжувати їх за ступенем важливості; завжди вибирати альтернативу, що максимізує досягнення мети.

У теорії управління виділяють також три основні моделі прийняття рішень - класичну, поведінкову та ірраціональну.

Основними факторами безпосередньої ситуації, що впливає на прийняття рішення, є: значущість рішення; тиск часу; умови, в яких діє ОПР.

Відносна значущість рішення визначається на основі таких критеріїв, як: кількість осіб, які зазнають впливу даного рішення; кількість витрачених коштів і ступінь впливу рішення на зміну прибутковості підприємства; час, що керівники витрачають на обґрунтування та реалізацію рішення.

Інший фактор, що впливає на процес прийняття рішення та його якість, - це кількість часу, який відведено керівнику для прийняття рішення (тиск часу). Коли тиск часу значний, керівники можуть бути не в змозі одержати достатню інформацію чи розглянути необхідну кількість альтернатив. Тиск часу впливає також на сам процес ПР. Наприклад, керівники в разі дефіциту часу більше уваги звертають на негативні, ніж на позитивні обставини, і розглядають лише декілька факторів під час прийняття рішення.

Середовище визначає умови діяльності системи та накладає певні обмеження на ПР. Поняття «середовище» включає: стан фірми в майбутньому, її місце в загальній системі управління, економічне оточення й умови діяльності, навколишнє природне середовище.

З огляду на кількісні та якісні характеристики інформації, наявної в особи, що приймає рішення, можна виділити такі умови прийняття господарських рішень: визначеності (достовірності); невизначеності (ненадійності); ризику (ймовірнісної визначеності).

Рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник досить точно може оцінити результати кожного альтернативного варіанта рішення. Рішення полягає у виборі альтернативи, що максимізує очікуваний результат. У таких випадках ефективно застосовуються методи лінійного програмування й оптимізаційні моделі. Однак на практиці важко оцінити всі можливі умови для прийняття рішень, тому ситуації повної визначеності, як правило, відсутні.

Якщо існує кілька варіантів майбутнього розвитку навколишнього середовища, що зумовлюють відповідні економічні результати, то може виникнути ситуація або ризику, або невизначеності. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли ОПР не може точно, навіть із певним ступенем імовірності оцінити їх можливі результати. Невизначеність виявляється в неможливості визначення ймовірності настання різних станів середовища через їх необмежену кількість і відсутність способів оцінки.

Рішення, що приймаються в умовах ризику, - рішення з відомою ймовірністю отримання кожного з результатів або наслідків (наприклад, рішення, що приймаються на основі прогнозів аналізу ринку). Ймовірність визначається як ступінь появи певної події та варіює від 0 до 1. У ситуації з великим ступенем складності та ризику прийняттю рішення можуть допомогти методи, пов'язані з використанням математичного апарату. Для прийняття обґрунтованих рішень необхідно оцінити рівень ризику як об'єктивний (кількісну міру можливості настання випадкової події) і суб'єктивний (можливість втрат, встановлювану експертним шляхом).

2. Методи розроблення рішень господарської діяльності

Методи розроблення господарських рішень - низка заходів організаційного, технологічного, економічного, правового та соціального характеру, спрямованих на формування ГР. Найпоширенішими методами розроблення господарських рішень є аналітичні, статистичні методи, методи математичного програмування, евристичні, експертні методи, метод сценаріїв, метод «дерева рішень».

Аналітичний метод - цілеспрямована організація прийомів, способів і дій людини, що дає змогу розкласти складний об'єкт на складові, дослідити їх, а здобуті результати об'єднати за допомогою іншого логічного прийому - синтезу цілого, збагаченого новими знаннями. Основу цих методів становлять: теорія ймовірностей, теорія масового обслуговування.

Статистичні методи базуються на використанні інформації про минулий позитивний досвід організації (інших організацій) у певній сфері діяльності. Реалізуються через збір, обробку й аналіз статистичних матеріалів, як здобутих у результаті реальних дій, так і створених штучно, статистичним моделюванням на ЕОМ. Різновиди методів: послідовний аналіз і метод статистичних іспитів.

Математичні методи охоплюють безліч методів, серед яких найпоширеніші - оптимізаційні. Метод математичного програмування дає можливість розраховувати кращий варіант рішення за критеріями оптимальності (мінімум часу, максимум якості тощо) програми дій рішення. На основі вихідної інформації будується цільова функція (головна мета прийняття рішення) та її обмеження (як економічного, так і неекономічного характеру), на основі чого формується оптимальний план за допомогою методів нелінійного і динамічного програмування, графічного, симплексного методів. Метод ефективний лише за наявності чітко поставленої мети.

Сутність методу експертних оцінок полягає в раціональній організації проведення експертами аналізу проблеми з кількісною оцінкою суджень та обробкою їх результатів. Узагальнена думка групи експертів приймається як вирішення проблеми. Виділяють індивідуальні та колективні методи експертної оцінки.

Евристичне програмування - методи розв'язання завдань, що спираються на досвід прийняття рішень. Для складання евристичної програми використовується досвід спеціалістів у даній галузі, сформований у вигляді правил, емпіричних залежностей, обчислювальних алгоритмів. До основних видів евристичних методів відносять: метод «мозкової атаки» («мозкового штурму»), метод дискусії, метод ключових запитань, метод вільних асоціацій, метод інверсії, метод аналогії, метод номінальної групи, метод синектики, метод 635, метод Дельфі, метод Меттчета.

Метод сценаріїв являє собою низку прогнозів із кожного розглянутого рішення щодо його реалізації, а також можливих позитивного чи негативного наслідків. Для кількісної оцінки пріоритету різних напрямів розвитку широко використовується граф - «дерево цілей».

Метод «дерево рішень» грунтується на аналізі графічних зображень зв'язків основних і наступних варіантів ГР за основними результатами кожного рішення й очікуваної ефективності. Метод аналогічний методу сценаріїв, але припускає аналітичний підхід до вибору найкращого рішення. Завдяки цьому методу керівник візуально оцінює результати дії різних рішень і вибирає найкращі з них. Він використовує модель процесу, що розгалужується за певними умовами та являє собою графічне зображення зв'язків основних і наступних варіантів ГР. У ній наводяться відомості про назву ГР, основні результати кожного рішення й очікувану ефективність.

3. Обґрунтування господарських рішень

Обґрунтування ГР - підкріплення переконливими доказами відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям та реальним обмеженням.

Можна виокремити три підходи до обґрунтування та вибору рішень: концепцію математичного вибору рішень (нормативний підхід); якісно-предметну концепцію (дескриптивний підхід); комплексну концепцію рішень.

Під час розроблення ГР найбільш точний результат можна отримати, застосовуючи математичні методи на основі формалізації завдання, хоча цей шлях і складний. Дуже непросто точно побудувати модель досліджуваного об'єкта за обраним критерієм; навіть точне математичне розв'язання завдання може не враховувати можливі наслідки найбільш оптимальних рішень соціального, екологічного, ергономічного і т.п. характеру. У рамках математичної теорії прийняття рішень за допомогою нормативних моделей вибір найкращих альтернатив здійснюють, виходячи із заданого критерію та ситуації, у якій приймаються рішення. Теорія базується на припущенні, що всі ОПР є «економічно мислячими» людьми, які намагаються максимізувати результати господарської діяльності підприємства (наприклад, прибуток). Однак насправді ОПР не завжди прагне максимізувати економічний результат, а приймає задовільне, «привабливе» рішення. У цьому випадку під час прийняття рішень можуть використовуватися такі критерії, як: «прийнятна величина прибутку», «надійне виконання плану» тощо. Математична теорія прийняття рішень не дає рецептів фактичного прийняття рішень.

Спроби осмислити справжні причини прийняття рішень привели до виникнення методу дескриптивних моделей. В основі його лежить поведінкова теорія прийняття рішень, яка має яскраво виражений пояснювальний характер рішення (тобто як фактично приймаються рішення), але не визначає, якими мають бути рішення. У цій теорії використовуються психологічні моделі, в яких враховуються процеси та сили, що пояснюють реальну поведінку ОПР.

Комплексний підхід має такі особливості:

1) побудову комплексних методик обґрунтування рішень, що поєднують у собі застосування взаємодоповнювальних методів:

- структуризацію (структурування) - визначає місце й роль об'єкта дослідження у вирішенні завдань більш високого рівня (завдання фірми в завданнях об'єднання), виділяє основні елементи, встановлює стосунки між ними. Процедури структуризації дають змогу подати структуру завдання у вигляді, зручному для подальшого аналізу, що має на меті досягнення бажаного результату;

- характеризацію як метод повинна описувати визначену систему характеристик, що кількісно розкривають структуру проблеми;

- оптимізацію - припускає вибір найкращого варіанта рішення за конкретних умов.

Застосування цих методів дає можливість знижувати невизначеність у процесі обґрунтування рішення та підвищує ефективність діяльності ОПР;

2) поєднання формальних і неформальних методів обґрунтування рішень припускає широке використання експертних оцінок і людино-машинних процедур підготовки прийняття рішень. Включення керівника у процес прийняття рішення на всіх його етапах обов'язкове.

Завдяки комплексному підходу можна сконцентрувати неформальне мислення ОПР на найбільш критичних аспектах проблемної ситуації, за якої приймається рішення, а також на пропонованих альтернативах вирішення виниклої проблеми. При цьому виявляються та стають зрозумілішими приховані припущення, мотиви поводження, аргументи, що логічно включаються до моделі всього процесу.

4. Задача

Вибрати найкращий варіант капітальних вкладень при наступних вихідних даних, якщо терміни дії об'єкта (потужностей) однакові:

Таблиця 1

Найменування показників	I варіант	II варіант	III варіант
Обсяг капітальних вкладень, тис. грн.	500	580	670
Собівартість річного випуску, тис. грн.	135	120	115
Прибуток, тис. грн	210	205	200

Показник абсолютної (загальної) економічної ефективності визначається як відношення ефекту до одноразових затрат в грошовій формі.

За допомогою цього показника характеризується ефективність об'єкта з точки зору економіки країни, галузі (підгалузі) зв'язку та підприємства зв'язку.

Основні формули розрахунку загальної (абсолютної) економічної ефективності для різних рівнів ефективності наведено в табл. 1, де:

К - сума капітальних вкладень, грн.;

ДР_отр - приріст прибутку галузі, грн.;

ДД - приріст доходів, грн.;

ДЕ - приріст річних експлуатаційних витрат, грн.;

ЧД - власні доходи, грн.;

Е - річні експлуатаційні витрати, грн.;

П - прибуток підприємства, грн.;

1, 2 - індекси, які позначають показники за чинним (базовому) і новому об'єктам;

Ф_осн, Ф_об - вартість основних і оборотних коштів підприємства;

r - рівень рентабельності.

Таблиця 2 - Розрахунок коефіцієнта абсолютної економічної ефективності

Рівень ефективності	Коефіцієнт загальної економічної ефективності	Термін окупності капітальних вкладень	Критерії вибору
Галузі (підгалузі) зв'язку	Еа отр = ?Rотр/К, де ?Rотр=?Дт - ?Е	фотр = К/?Rотр	Еа отр (н) ; фотр (н)
Підприємства - нові об'єкти (рентабельні підприємства)	Еа=П/К: П=ЧД - Е; ЧД=Qд	ф?= К/П	r=(ЧД-Е)/(Фосн+Фоб) (кращого аналогічного об'єкта)
Підприємства - планово збиткові об'єкти зв'язку	Еа = (Е1 - Е2)/К	ф= К/(Е1-Е2)
Реконструкція, модернізація, технічне переобладнання	Еа = (П2 - П1)/К	ф= К/(П2 - П1)

Розрахунок загальної (абсолютної) економічної ефективності

економічний ризик підприємницький

Еа = П / К

Еа1 = 210/500 = 0,42

Еа2 = 205/580 = 0,35

Еа3 = 200/670 = 0,3

Річний економічний ефект розраховується за формулою:

Э фг = [(Э1 + Ен * К1) - (Э2 + Ен * К2)] грн.,

Е - собівартість річного випуску, тис. грн.

Ен = 0,12 (грн. / рік) / грн. - нормативний коефіцієнт порівняльної економічної ефективності

Э фг1 = (135+500 * 0,12) - (120+ 580 * 0,12) = 195 - 189,6= 5,4 тис. грн.

Э фг2 = (115+ 70 *0,12) - (120+580 * 0,12) = 195,4 - 189,6=5,8тис. грн.

Висновки

Метою дисципліни є вивчення студентами теоретичних, методичних і прикладних основ стосовно підготовки та обґрунтування господарських рішень з урахуванням невизначеності та ризику.

Курс є нормативною навчальною дисципліною для студентів, які навчаються за освітньо-професійною програмою бакалавра.

У результаті вивчення дисципліни студент повинен знати:

- сутність та технологію прийняття господарських рішень;

- методи обґрунтування господарських рішень, прогнозування їх наслідків та оцінювання ефективності;

- природу виникнення ризиків, їх різновиди, вплив на якість господарських рішень;

- міри ризиків, методи оцінки ризиків;

- методи та критерії прийняття рішень в умовах невизначеності та ризиків;

- методичні основи кількісного та якісного аналізу підприємницьких ризиків;

- теоретичні аспекти ризик-менеджменту та напрями регулювання підприємницьких ризиків.

Після вивчення курсу студенти повинні вміти:

- аналізувати проблемну ситуацію, визначати основні ризики, що впливають на результат підприємницької діяльності;

- робити обґрунтований вибір методів оцінки ризиків та відповідних економіко-математичних моделей;

- обирати та застосовувати адекватні критерії прийняття рішень в умовах невизначеності та ризиків.

Список літератури

1. Економіка поштового зв'язку: навч. посіб. [для студентів вищих навчальних закладів]; за заг. ред. В.М. Орлова. - [2-ге вид., перер. і доп.]. - Одеса: ОНАЗ, 2012. - 544 с.

2. Обгрунтування господарських рішень та оцінювання ризиків. Навч. посіб. / За заг. ред. Донець Л.І. - К.: Центр учбової літератури, 2012. -472 с.

3. Закон України «Про поштовий зв'язок».

4. Экономическое обоснование хозяйственных решений. Навч-метод. Пособие, ОНАС, Одесса 2008.-68с.

5. Економічне обґрунтування господарських рішень. Метод. посіб. Орлов В.М., Потапова - Синько Н.Е. Одеса: УДАЗ, 2000 - 52с.

6. Потапова-Синько Н.Е. Экономическое обоснование хозяйственных решений. Учебное пособие для студентов экономических специальностей. Одесса: ОНАС, 2005 - 167с.

Размещено на Allbest.ru