Поэтому необходимо разрабатывать все взаимозависимые стратегии компании комплексно, с помощью системного подхода. Важность системного подхода очевидна. Однако особенно важен системный подход к организации и управлению продажами. В частности, когда этими процессами руководят владельцы бизнеса. Цена ошибки этих людей возрастает во много раз. Но перед тем как рассматривать системный подход, необходимо предусмотреть все факторы, влияющие на продажи.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность продаж

На эффективность продаж и на управление ими влияют, и будут влиять ряд основных факторов поведенческого, технологического менеджерского характера, которые показаны в таблице 2.1.[8]

Таблица 2.1 Факторы, влияющие на продажи и управление

Факторы поведенческого типа	Технологические факторы	Менеджерские факторы
1	2	3
Возрастающие ожидания потребителей	Автоматизация работы торговых представителей: портативные компьютеры и программное обеспечение; электронный обмен данными; видеоконференции через портативные компьютеры	Прямой маркетинг: непосредственная почтовая рассылка; телемаркетинг компьютерный торговый представитель
Стремление потребителей избежать участия в переговорах между покупателем и торговым представителем	Виртуальные офисы торговых представителей	Слияние продаж и маркетинга: интранеты
Увеличивающаяся мощь основных покупателей	Каналы электронных продаж: • Интеренет • покупки дома по телевизору
Глобализация рынка
Фрагментация рынков

Поведенческие факторы. По мере того как потребители все больше адаптируются к изменяющейся среде, функция продаж также должна адаптироваться к следующим факторам [8]:

возрастающим ожиданиям потребителей;

стремлению потребителей избежать участия в переговорах между покупателем и продавцом;

увеличивающейся мощи основных покупателей;

глобализации рынка;

фрагментизации рынков.

a. Возрастающие ожидания потребителей

По мере того как потребители знакомятся с все более высокими стандартами качества продукции и услуг, они ожидают в будущем еще более высоких уровней. Этот процесс может ускоряться благодаря новому опыту других стран и появлению новых участников в отраслях (возможно, иностранных), которые устанавливают новые стандарты совершенства. В результате торговые представители должны признать, что ожидания, как потребителей, так и организаций покупателей в отношении качества продукции, обслуживания и ценности будут продолжать возрастать, и поэтому они должны реагировать на этот вызов постоянным улучшением качества.

b. Стремление потребителей избежать участия в переговорах между покупателем и продавцом

Проведенные исследования показали, что в сфере розничной торговли самым беспокойным и наименее удовлетворяющим человека занятием является покупка автомобиля. Поэтому некоторые торговые представители по продаже автомобилей прошли подготовку в искусстве ведения переговоров, и изучили тактические приемы продаж с высоким давлением на потребителя. Покупатели вынуждены рассматривать покупки такого рода как событие, которое надо вытерпеть, а не отпраздновать, ответ на это некоторые автомобильные компании перешли к варианту фиксированных цен, отказу от давления на покупателя и установлению справедливой балансовой стоимости старого автомобиля при принятии его в качестве части оплаты. Такой подход, например, оказался успешным при запуске на рынок корпорацией General Motors своей новой модели Saturn, и эта же философия определяет маркетинг автомобилей компании Daewoo в Великобритании.

c. Увеличивающаяся мощь основных покупателей

Растущее доминирование основных участников во многих секторах (прежде всего в розничной торговле) оказывает сильное влияние на продажи и управление продажами. Их огромная покупательская мощь означает, что они могут требовать и получают специальные услуги, включая статус специального потребителя (управление ключевым клиентом), контроль над товарно-материальными запасами в режиме «точно в срок», управление категориями и совместное финансирование кампании продвижения. Именно поэтому фирма “Hewlett Packard” старается обеспечивать оперативные и эффективные услуги своим заказчикам, что для этого готова арендовать офисы в их штаб-квартирах и держать там своих менеджеров по работе с ключевыми клиентами. В будущем успех торговых представителей будет зависеть от их способности правильно и оперативно реагировать на возрастающие запросы крупных потребителей.

d. Глобализация рынка

По мере того как национальные рынки становятся все более насыщенными, компании, для того чтобы обеспечить рост продаж и получение прибыли, расширяют свою деятельность в других странах. Такие крупные корпорации, как Coca-Cola, Colgate-Palmolive и Avon Products, получают теперь большую часть своих поступлений от иностранных рынков. Проблемы, с которыми они сталкиваются в этом случае, включают установление правильного соотношения между численностью персонала из экспатриантов и местного населения, адаптацию к разным культурам, стилям жизни и языкам; соперничество с брендами мирового уровня и формирование глобальных взаимоотношений с крупными заказчиками, располагающимися во многих странах. Например, ЗМ имеет множество заказчиков, начиная от глобальных стратегических клиентов в области промышленных высоких технологий (таких, как Motorola, Hewlett Packard, IBM, Texas Instruments) до производителей оборудования в электронике, бытовой технике, автомобильной, электрической, аэрокосмической отраслях, производителей мебели, потребительских продуктов, товаров и услуг для здравоохранения. Основной трудностью для подобных транснациональных корпораций становится координирование деятельности торговых команд, осуществляющих продажи таким компаниям, как Nortels, Samsung, Siemens или P&G, то есть в ситуации, когда заказчик может располагаться более чем в 20 странах и требовать специальные условия по продажам, технической поддержке, ценообразованию и спецификации своей продукции. Сложность заключается в том, что менеджеры по работе со стратегическими клиентами должны уметь не только работать при поддержке команд, но и координировать усилия, чтобы клиент получил услуги наивысшего качества.

e. Фрагментация рынков

Под воздействием перемен, происходящих в уровне доходов, стиле жизни, психологии людей, опыте и вообще в условиях более высокой жизненной динамики, рынки фрагментируются и образуют рыночные сегменты. Например, Campbell Soup Company разделила США на основе самобытных культур и этнических вкусов на 22 различных рыночных сегмента. Это означает, что рынки, скорее всего, становятся меньше с одновременным увеличением числа брендов, предлагаемых для удовлетворения разнообразных требований (как функциональных, так и психологических) их потребителей. Менеджерам по маркетингу и продажам необходимо оперативно действовать при идентифицировании изменений во вкусах потребителей и разрабатывать стратегии, позволяющие как можно полнее удовлетворять запросы все более разнообразного и мультикультурного общества.

Технологические факторы. Важность технологических факторов для продаж и управления продажами очевидна. В настоящее время основными такими факторами являются три [8]:

а) автоматизация деятельность торговых представителей,

б) создание виртуальных офисов продаж

в) каналы электронных продаж.

Автоматизация деятельности торговых представителей включает использование портативных компьютеров, мобильных телефонов, факс-аппаратов, электронной почты и современного программного обеспечения, что помогает им решать такие задачи, как планирование поездок или посещений клиентов, а также заниматься наймом и отбором торгового персонала и оцениванием его работы. Кроме того, электронный обмен данными обеспечивает компьютерные связи между производителями и структурами, приобретающими товары для перепродажи (розничными и оптовыми торговцами и дистрибьюторами), позволяя этим структурам обмениваться между собой информацией. Например, размещение заказов о покупке, рассылка счет фактур, котировки цен, сообщения дат поступлений продукции, отчеты и информация о продвижении могут быть при необходимости быстро изменены. Технологические инновации позволяют осуществлять видеоконференции при помощи персональных компьютеров, в результате чего совещания торговых представителей, подготовительные курсы и взаимодействие с потребителями могут осуществляться таким образом, чтобы их участникам не нужно было покидать своих офисов.

Усовершенствованные технологии также способствуют созданию виртуальных офисов, позволяющих торговому персоналу быть в контакте с головным офисом, заказчиками и коллегами по работе. Виртуальный офис может размещаться даже дома и в автомобиле, может привести к огромной экономии денег и времени, и повысить удовлетворение от работы у торгового представителя, который теперь избавлен от необходимости сидеть подолгу в транспортных пробках, что является пока неотъемлемой частью его работы.

Наиболее быстро растущий канал электронных продаж это, несомненно, Интернет. Однако еще одним динамично активизирующимся каналом, о котором стоит напомнить особо, так как он позволяет в значительной степени сократить число торговых представителей, являются продажи дома по телевизору, которые особенно популярны в США. Зрители смотрят по кабельному телевидению демонстраторов, которые предлагают товары, начиная от ювелирных изделий до потребительской электроники, а затем заказывают их по телефону. Действительно демонстратор в данном случае фактически является торговым представителем.

Управленческие факторы. Менеджеры реагируют на изменения во внешней среде, разрабатывая новые стратегии, которые позволяют повысить эффективность. Это включает [8]:

разработку приемов прямого маркетинга,

стирание грани между продажами и маркетингом

поощрение торговых представителей получать профессиональную подготовку.

Нарастающим изменением здесь становится использование компьютерных станций в точках розничной торговли, которые заменяют традиционных торговых представителей. Хотя в Европе использование продаж с компьютерной поддержкой в информационных автомобильных залах началось со специальных киосков, используемых Daewoo, где потребители могут получить информацию о продукте и цене, в США этот процесс пошел еще дальше: несколько дилеров корпораций Ford установили компьютерные станции, полностью заменившие торговых представителей. Теперь потребители могут сравнивать характеристики различных моделей, вычислять эксплуатационные расходы, определять размеры месячных платежей и использовать телефон для составления заказа и общения с предприятием без всякого вмешательства торгового представителя. Хотя разработка эффективных взаимоотношений между сотрудниками, занимающимися продажами и маркетингом, признается всеми, на практике слияние двух функций в единое целое осложняется помимо прочего и плохой коммуникацией. Установка интранетов, похожих по своей сути на Интернет, за тем исключением, что это собственные сети компании, связывающие между собой персональные компьютеры сотрудников, поставщиков и заказчиков, позволяет улучшить обмен информацией. Интранеты используются для таких разнообразных функций, как электронная почта, командное проектирование и собственные публикации. Конечно, использование интранета может повысить эффективность работы торговых представителей на местах, которым требуется оперативный доступ к быстро меняющейся информации, например спецификации по продукту, новостям о соперниках или последним котировкам цен, а также обеспечить обмен информацией между отделами продаж и маркетинга.

И, наконец, возникновение новых проблем убедило в важности профессиональной подготовки. В Великобритании это привело к созданию нового органа -- Института профессиональных продаж. На этот орган возлагается ответственность по таким направлениям, как уточнение профиля функции продаж, распространение лучших приемов, разработка программ обучения для повышения профессионализма торговых представителей и менеджеров по продажам через соответствующие навыки и умения.

Рассмотрев различные группы факторов, влияющих на эффективность продаж, можно сделать вывод о том, что по отдельность каждый фактор не оказывает воздействия на эффективность продаж, а только система факторов. Поэтому целесообразно будет применять системный подход к управлению продажами, который является комплексным подходом и наиболее эффективным в данной области управления.

2.3 Внедрение системного подхода в управление продажами

Продажи - это только часть такой системы, как компания. Это итоговая составляющая работы всех служб и всего коллектива компании. Улучшение работы одного из элементов системы не приводит к улучшению работы системы в целом. Улучшение работы одного из элементов маркетинговой службы может не привести к улучшению работы службы в целом.

1. Диагностика

Перед тем, как что-либо организовывать или перестраивать необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить достигнутый уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря - оптимизацию или построение системы организации и управления продажами следует начинать с ее комплексной диагностики. С формирования объективной оценки состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции - организации и управления продажами. Это - аудит или диагностики системы продаж.

Еще несколько лет тому назад аудит продаж воспринимался первыми лицами бизнес-компаний как нечто абстрактное, мало имеющее общего с насущными задачами бизнеса. Даже в тех случаях, когда владельцы компании поддерживали идею использовать период знакомства и вхождения в компанию для проведения ее комплексной оценки, такой процесс очень быстро прерывался.

В настоящее время многие руководители-практики полагают, и не без основания, что грамотная оценка достигнутого состояния развития компании, критический и независимый взгляд “со стороны” и вытекающие отсюда рекомендации помогают не только подвести логическую черту под определенным периодом развития компании, но и увидеть возможное будущее. Помогают подготовиться к нему, или предпринять необходимые усилия, чтобы изменить наметившуюся опасную тенденцию [22].

Аудит продаж представляет владельцу - генеральному директору системное видение бизнес-ситуации в компании, а также практические рекомендации, - что и как надо сделать, чтобы достигнуть поставленных целей. Кроме того, исходя из личного опыта и стиля работы, аудитор-консультант по управлению не останавливается на разработке аналитического отчета по результатам диагностики и разработке программы дальнейшего развития. Комплексное и системное видение ситуации и направлений ее оптимизации или формирования - это совсем не мало. Особенно, если это выполнено грамотно и “с душой”. Самое интересное начинается дальше, и носит название “процессное консультирование”. Это тот период, когда консультант переходит к третьему, высшему этапу работы с компанией - реализует, внедряет свои “что надо и как надо”.

Особенности работы и взаимодействия с компанией здесь таковы. Аудитор, а на данном этапе он уже выступает как консультант, действует с полного одобрения владельцев-руководителей компании и по утвержденному ими плану. Действия носят характер разработки и внедрения, конкретных организационно-управленческих документов или алгоритмов работ, обеспечивающих решение ранее выявленных проблем. При этом консультант использует свои имеющиеся успешные наработки или перерабатывает их с учетом нового видения проблемы или уникальных условий бизнеса.

Связи на данном этапе осуществляются не напрямую с сотрудниками компании, а, как правило, носят опосредованный характер - через руководителей отделов продаж, маркетинга, директора по продажам, исполнительного или генерального директора. Замечательно, если на предварительных этапах диагностики и разработки предложений удалось установить контакт с руководителями структурных подразделений и отдельными сотрудниками компании, позволяющий использовать эффект синергии. Практическим воплощением эффекта синергии в данном случае будет совместная с сотрудниками компании разработка внедряемых документов или алгоритмов работ и отслеживание результатов их внедрения. Если же такого контакта не удалось установить, например, по причине внутреннего сопротивления переменам со стороны некоторых руководителей подразделений или отдельных сотрудников, внедрение может носить более “прохладный характер” - без синергетического обсуждения, в административном ключе с подачи с директорского уровня. Однако это крайний случай. Как правило, удается установить необходимый уровень контактов и опереться на заинтересованных в переменах сотрудников [22].

Системный подход к успешным продажам на данном этапе реализуется проведением комплексной, независимой диагностики существующей службы продаж и постановки маркетинга, разработкой соответствующего аналитического отчета и предложений - программы развития бизнеса. Как само собой разумеющееся диагностика, аналитический отчет и рекомендуемая программа развития - это формы представления результатов процессов консультирования. А их сутью являются, во-первых, выявленные, сгруппированные и проанализированные проблемы развития компании. Во-вторых, - анализ состояния всех бизнес-процессов продаж и смежных с продажами и маркетингом элементов функционирования компании. В-третьих, - логически обусловленная двумя предыдущими этапами система рекомендаций по оптимизации существующей службы продаж и ее дальнейшему развитию [22].

2. Организация и управление коммерческим отделом

Конкретным воплощением процесса организации и управления продажами является формирование отдела продаж или нескольких сбытовых подразделений, или коммерческого департамента в зависимости от уровня развития бизнеса. Как бы ни называлось сбытовое подразделение компании, оно является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов “командной” работы. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом - “забойщиком” является все же отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства к сбытовому подразделению, престижность, уровень оплаты труда и система мотивации, информационно-аналитическое обеспечение.

Системный подход к формированию или развитию сбытового подразделения видится в соблюдении и соответствующем информационном наполнении следующих структурных блоков.

Цели отдела продаж должны логически вытекать из целей и задач, стоящих перед компанией в целом. И не только вытекать, но и определяться ими. Например, если бизнес компании направлен на продвижение товаров в регионы, то и отдел продаж целесообразно строить преимущественно как отдел региональных продаж. Кадры при этом будут подбираться с опытом и связями работы в регионах. Конкретизация этого тезиса будет осуществляться во всех остальных структурных блоках системы [22].

Оргструктуры - формирование или оптимизация организационно-управленческой структуры отдела.

Многие компании не имеют грамотно разработанной организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. Под видом борьбы с бюрократизацией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому за каким вопросом нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится первой проблемой. Выгодно такое положение встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности, соответствующих функций и полномочий. Это приводит к появлению в компании “серых кардиналов”, занимающих непонятно какую должность, но имеющие определенный “вес” в компании, зачастую определяющийся степенью влияния на первое лицо компании.

Системность проявляется, прежде всего, в учете целевой ориентации подразделения продаж. Продолжая пример с региональными продажами, в структуре отдела продаж видится группа региональных “выездных” менеджеров по продажам, региональных представителей или торговых агентов на местах. В структуре коммерческого департамента - логистическое формирование, а в структуре компании - филиалы, склады, связи с эксклюзивными дилерами. Понятно, что эти подразделения следует создавать не все и сразу, а по мере возможностей компании и по логике развития бизнеса.

Учитывая, что бизнес делают люди, то следующим блоком системного подхода к организации и управлению продажами следует считать разработку функциональных обязанностей руководителей подразделений. При такой последовательности работ функциональные обязанности сразу помогут разграничить сферы деятельности и ответственности сотрудников на ключевых управленческих позициях и послужат прообразом для более детальной разработки должностных инструкций.

Возможен и другой ход системного процесса - разработка функциональных обязанностей сформированных или формирующихся подразделений. Компания выбирает наиболее удобный для себя путь регламентации. Важна суть. А сутью при таком подходе становится грамотное и эффективное формирование сбытового подразделения [22]:

понятна и четко сформулирована цель и задачи отдела продаж;

ясно, какие подразделения решают или призваны решить эти цели;

имеются руководители этих подразделений, которые хорошо понимают не только свои обязанности и обязанности своих подразделений, но и функции, обязанности и права смежных отделов и служб.

Вот теперь самое время приступить к подбору менеджеров по продажам или несколько переосмыслить и перенаправить работу имеющихся в компании продавцов. Параллельно с началом поиска продавцов, а еще лучше - на шаг вперед - начать разработку их должностных инструкций.

В этой работе важно избежать формализма. В противном случае это будет неработающий документ. Должностные инструкции - не догма и не ограничения для проявления творческих способностей сотрудников. Однако каждый сотрудник должен очень четко осознавать, за что ему платят деньги, а руководитель должен знать, что можно и нужно спрашивать с конкретного сотрудника. Такой подход позволить избежать недоразумений, дублирования функций, неожиданных сюрпризов и “шагов через голову”. Работа без прописанных должностных инструкций свойственна молодым компаниям и свидетельствует о низком уровне профессионализма.

Обратим внимание на следующие разделы должностных инструкций, независимо от специфики компании или направления ее деятельности, которые помогут “вдохнуть жизнь” в данную разработку, сделать ее полезной для сотрудников. Важно четко сформулировать цель и определить задачи, которые необходимо решить для ее достижения.

Интересным и спорным вопросом является тезис о прямом подчинении. Прямое подчинение - форма управления персоналом, при котором вопросы принятия сотрудника на работу, постановки задачи, контроля исполнения, поощрения, наказания и увольнения решаются непосредственным начальником; возможно согласование или утверждение решения непосредственного начальника вышестоящим должностным лицом.

Применяемый рядом компаний принцип, когда руководитель какого либо ранга может давать распоряжения сотрудникам, не находящимся в его прямом подчинении, чреват неприятностями. Разумеется, есть исключения, оправдывающие такой подход. Однако, как правило, целесообразней ставить задачу через руководителя структурного подразделения.

Четкое и понятное определение показателей, по которым оценивается работа сотрудника, является необходимым условием его успешной работы.

Следует четко определить, какие функции сотрудник должен выполнять для достижения поставленной цели. По сути дела это разумная детализация задач с уклоном на технологические аспекты продаж - в отношении менеджеров по продажам и на организационно-управленческие аспекты - в отношении начальника отдела продаж. Этот “технологический” аспект разработки должностных обязанностей целесообразно дополнить перечнем результатов работы, которые ожидаются от данного сотрудника. Такое сочетание результативной и технологической ориентации при разработке функций, например, менеджеров по продажам позволит избежать часто встречающейся в практике ситуации, когда сотрудник говорит, указывая в свои должностные инструкции, что такой вид работы у меня не предусмотрен [22].

Игнорирование или недопонимание рассматриваемых положений приводит к потерям денег для компании в форме прямых убытков или упущенной выгоды. А проявляется это в неорганизованности персонала, выполнении руководителями задач, которые должны выполнять их подчиненные, в неумении или боязни делегировать полномочия, предоставить свободу действий на промежуточном этапе и спросить по результатам. Причина этому - неумение, непонимание или нежелание руководителей продумать заранее и прописать организационно-управленческую структуру, функции, должностные инструкции, организовать документооборот.

Чтобы грамотно выполнить задачи, требуются определенные материальные вещи, условия работы, полномочия. И их надо тоже определять и прописывать. По мере усложнения бизнес-процессов, требования к условиям работы сотрудников отдела продаж возрастают. Например, необходимость постоянного подключения компьютера менеджера по продажам к сети Интернета во многих компаниях становится базовым требованием его эффективной работы.

Поставив цель, определив задачи, сформулировав функции и предоставив права, следует определить сферу персональной ответственности сотрудника за конкретный участок бизнес-процесса.

Грамотным действием будет обсуждение должностной инструкции на уровне собеседования с кандидатом на вакантную должность. В методическом плане разработкой должностных инструкций можно заниматься как в данном системном блоке, так и в последующем - методическом обеспечении отдела продаж. В зависимости от фактически достигнутого уровня постановки менеджмента в компании. В последующих публикациях в качестве примера планируется привести целиком должностную инструкцию менеджера или руководителя отдела продаж, апробированную на практике.

Говоря о кадрах в системном подходе к продажам необходимо также отметить, что подбор сотрудников производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. Поэтому, проводя поиск кандидата в конкретную компанию, необходимо “взвешивать” не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, особенность коллектива (уровень доброжелательности и т.п.), харизму руководителя. Под последним параметром подразумевается стиль, методы и особенности работы руководителя. Например, если руководитель начинает свой рабочий день в 6 часов вечера, или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Да и не каждый захочет работать в такой компании. Реальной помощью в поиске кандидатов может послужить Заявка на кандидата. Это тщательно продуманный, с учетом вышесказанного, и утвержденный документ, предусматривающий подробное описание требований к кандидату со стороны руководителя подразделения и компании в целом. То есть производится своеобразная балансировка между тем, что компания хочет получить от кандидата в форме его компетенций и тем, что компания может предложить в качестве оплаты, условий работы и компенсаций [22].

3. Методическое обеспечение продаж

Суть этого системного блока в методическом обеспечении процесса продаж. Другой формулировкой, помогающей раскрыть эту суть, может быть такая: “Постановка регулярного менеджмента в отделе продаж или коммерческом отделе компании”. Значимость этих вопросов возрастает при рассмотрении процессов продаж с системной точки зрения. Система будет хороша, когда она сможет работать в известном смысле “сама”. И если при осмыслении слова “сама” не выходить за границы здравого смысла, то вот элементы методического обеспечения, которые позволят придать дальнейшую системность процессам организации и управления продажами в компании.

Документы и алгоритмы работ должно разработать руководство компании и отдела продаж для своих менеджеров по продажам. Конкретно - это работа начальника отдела продаж, коммерческого директора или директора по продажам, частично - директора по маркетингу. Наличие в компании подобных разработок и их использование на практике автоматически характеризует профессиональный уровень руководителей подразделений службы сбыта.

После того, как сотрудники знают, что от них требуется, понимают, что и как надо делать можно и нужно организовать грамотный спрос. Для этого необходимо четко поставить задачу. Это выражается, в частности, в скрупулезной разработке форм отчетных документов. Лучший способ - таблица. Она же обеспечит и сведение результатов по всей совокупности исполнителей.

Основная проблема - найти золотую середину в организации отчетности. Мало отчетов - плохо для контроля над работой. Много - плохо для самой работы.

В части методической упорядоченности региональных продаж целесообразно обратить внимание на разработку следующих регламентирующих документов, придающих четкость и простоту этому непростому виду продаж со сложным контролем над процессом и повышенным финансовым риском [22].

Концепция региональных продаж.

Условия оплаты региональных менеджеров.

Положение о командировках.

Финансовый план командировок на год, квартал, месяц.

Бизнес-план командировки.

Отчет по командировке.

Уровень и масштабность задач данного блока, продолжая регламентацию бизнес-процессов в отделе продаж, выходят за рамки одного отдела. Это совместная работа директоров нескольких подразделений компании: коммерческого, финансового, по маркетингу, по логистике.

4. Маркетинговая поддержка и развитие продаж

Многие маркетинговые аспекты организации бизнеса должны тщательно прорабатываться до того, как запускаются основные бизнес-процессы компании. Например, стратегические цели создания компании (миссия, видение, идеология), целевой рынок, ассортиментная и ценовая политика, каналы распространения товаров, свои уникальные конкурентные преимущества, изучение конкурентов, способы продвижения товаров и многие другие группы вопросов желательно ставить и решать до того, как, скажем, начать составлять должностную инструкцию на менеджера по продажам. Кроме того, практически все маркетинговые вопросы имеют срок постановки, но не имеют даты завершения, т.е. должны разрабатываться и обновляться постоянно [22].

Многим руководителям компаний приходится подключаться по ходу процессов жизни компании. Зачастую оказывается, что часть маркетинговых вопросов в компании не разрабатывалась совсем, другую часть - начинали изучать, но по какой-либо причине прекратили. В третьей области - существенно отстали от жизни, и компания работает “в слепую”. В этом контексте дискретного развития маркетинговый блок имеет право на логическое обособление.

Также необходимо отметить еще одну опасность при рассмотрении вопросов маркетинга - скатиться в глубокую теорию и оторваться от насущных задач развития продаж. Маркетинг - самое емкое и многогранное понятие современного бизнеса. Вряд ли возможно назвать хоть одну сферу деятельности современной бизнес-компании, которая не являлась бы элементом маркетинга.

Схематически система маркетинговой поддержки и развития продаж может выглядеть следующим образом [22].

1. Концепция прикладного маркетинга.

2. Положение об отделе маркетинга.

3. Стратегическое планирование.

Миссия компании.

Видение.

Идеология.

Маркетинговый план развития компании.

4. Долгосрочное планирование.

Сбытовая политика - каналы распределения, ассортиментная политика, ценовая политика, методы стимулирования сбыта, концепция региональных продаж.

Маркетинговое прогнозирование продаж.

5. Позиционирование. Постоянный мониторинг положения на рынке компании и товаров.

6. Рекламные кампании, специализированные выставки, презентации и другие способы продвижения товаров.

7. Маркетинговые исследования.

Целевого потребительского рынка.

Новых сегментов целевого рынка.

Новых региональных рынков.

Товара.

Конкурентов, производителей, поставщиков.

Новых методов продаж и работы с клиентами.

Обратной связи с клиентами.

Маркетинг новых товаров и новых направлений развития бизнеса.

Важно, чтобы каждое направление маркетинговых исследований приобретало практическое значение в форме конкретных рекомендаций по оптимизации и развитию продаж. Для руководителей компании и ее акционеров наличие подобных рекомендаций послужит своеобразным критерием приземленности и практической полезности, как самих исследований, так и работы всего маркетингового подразделения.

8. Претензионная работа и конкретные рекомендации по продажам, производству, логистике, сервису.

Дальнейший рост эффективности продаж достигается за счет использования результатов маркетинговой деятельности. Сбытовые подразделения опираются на разработанные концептуальные основы развития компании. Достигается четкое понимание своего целевого рынка. Это дает возможность отделу продаж оперативно и самостоятельно решать многие тактические вопросы. Сбытовые подразделения начинают активно и грамотно использовать рекламные кампании и другие методы продвижения товаров. По результатам маркетинговых исследований сбытовые и смежные подразделения компании оценивают свою работу с точки зрения клиента и с учетом работы основных конкурентов; вносят соответствующие коррективы. Разрабатываются экономически обоснованные предложения о новых товарах и новых направлениях развития бизнеса.

В этой главе были рассмотрены основные способы организации продаж, выработка стратегии продаж и ее роль в управлении всем предприятием; выявлены факторы, влияющие на эффективность продаж. На основании всего изученного, рассмотрен системный подход к организации и управлению продажами, в котором выделены 4 системных блока управления продажами на предприятии.

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности продаж ОАО «Хлебокомбинат»

3.1 Общая характеристика предприятия и анализ сбыта хлебобулочной продукции

ОАО «Хлебокомбинат» г. Обнинска является одним из крупнейших пищевых предприятий Калужской области, обладающим высоким потенциалом среди хлебопекарных предприятий нашего региона.

ОАО «Хлебокомбинат» г. Обнинск состоит из двух заводов: хлебозавод №1 и хлебозавод №2.

Хлебозавод №1 введен в эксплуатацию в 1960 г. и специализирован на выпуск ржаных сортов хлебобулочных изделий из муки смешанной валки.

Здание завода состоит из производственной, административно-бытовой и эксплуатационной частей. В эксплуатации три комплексно-механизированных линии отечественного производства по выработке формового хлеба «Дарницкий» развесом 0,7 кг мощностью до 25 тонн в сутки и подового - «Столичный» развесом 0,7 кг с производительностью до 7,0 тонн в сутки.

Хлебозавод №2 введен в эксплуатацию в 1979 г. и специализируется на выпуске хлебобулочных изделий, мелкоштучных и бараночных изделий из пшеничной муки.

Завод состоит из хлебобулочного и кондитерского цехов, экспедиции, комплекса складских и вспомогательных помещений, административно-бытовой части, склада бестарного хранения муки. В настоящее время в эксплуатации четыре комплексно-механизированных линии отечественного производства. На двух линиях вырабатываются батонные изделия в ассортименте, производительность двух линий - 23 тонны в сутки при весе батонов 0,4 кг. Третья линия специализируется на бараночных изделиях. Производительность линии - 3,0 тонны в сутки. Линия №4 по выработке мелкоштучных изделий имеет производительность до 3,0 тонн в сутки. Проектная мощность кондитерского цеха -3 тонны в сутки, цех оснащен основным необходимым оборудованием отечественного производства.

Автомобильный парк для доставки готовой продукции и сырья составляет более 20 единиц. Это в основном автомашины марки ГАЗ, ЗИЛ. В 1999 году введен в эксплуатацию гараж на 7 автомашин.

На предприятии имеется сертифицированная технологическая лаборатория с полным комплексом оборудования, необходимого для проверки входящего сырья и готовой продукции. Имеется также сертифицированная бактериологическая лаборатория для контроля сырья и готовой продукции кондитерского цеха.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Совет директоров общества решает вопросы общего руководства деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных уставом к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором.

С декабря 2005 г. производился анализ рынка сбыта готовой продукции по г. Обнинску. Было выявлено 108 торговых точек, где реализуется продукция ОАО «Хлебокомбинат». А также производился анализ конкурентов по рынку сбыта хлебобулочной продукции.

В результате исследования был сделан вывод, что в г. Обнинске конкурентами ОАО «Хлебокомбинат» по хлебобулочной продукции являются: ОАО «Волжский Пекарь» г. Тверь, ИП Митряшкин, ТД «Сигнал», ОАО «Хлебокомбинат» г. Калуга, ООО «Торг Индустрия» г. Москва, ИП Кириченко, ОАО «Хлебокомбинат» г. Балабаново. Соотношение долей объема продаж хлебобулочных изделий в магазинах города представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Соотношение долей объема продаж хлебобулочных изделий различных производителей в магазинах г. Обнинска

Производитель	Доля рынка (доля объема продаж в общей сумме продаж)
ОАО «Хлебокомбинат»	76,4 %
ОАО «Волжский Пекарь»	11,6 %
ИП Митряшкин	4,1 %
ТД «Сигнал»	3,2 %
ОАО «Хлебокомбинат» г. Калуга	1,9 %
ООО «Торг Индустрия»	1,4 %
ИП Кириченко	0,9 %
ОАО «Хлебокомбинат» г. Балабаново.	0,5 %

Из таблицы видно, что ближайшим конкурентом ОАО «Хлебокомбинат», с наибольшей долей рынка среди других конкурентов в г. Обнинске является ОАО «Волжский Пекарь». При чем продукция ОАО «Волжский Пекарь» представлена в трех магазинах города: в торговой сети «Дикси» (2 магазина «Компас») и новом магазине «Магнит». Хлебобулочная продукция, производства ИП Митряшкин, продается не в магазинах, а в отдельных торговых палатках (4 шт.). А продукцию ООО «Торг Индустрия» можно найти всего в одном магазине «12 месяцев», цена, на которую на порядок выше, чем на продукцию конкурентов. В ассортименте хлебобулочной продукции ТД «Сигнал» присутствуют только нетрадиционные сорта хлеба, рассчитанные на узкий круг покупателей (хлеба «Арбатский», «Баварский», «Пряный» и т.п.).

При проведении исследования использовался метод наблюдения. Были проанализированы продуктовые магазина г. Обнинска и сделан вывод по опросу покупателей, что, не смотря на наличие конкурентов, ОАО «Хлебокомбинат» занимает первое место и по объему производимой продукции и по вкусовым качествам.

По объему продаж ОАО «Волжский Пекарь» занимает в г. Обнинске второе место после ОАО «Хлебокомбинат» и его продукция отличается от продукции хлебокомбината ассортиментом и ценой, причем ОАО «Волжский Пекарь» явно не ориентируется на традиционные сорта хлеба массового потребления, (по крайней мере, на продукцию массового спроса ОАО «Хлебокомбинат»), здесь нет явных лидеров по представительству в магазинах.

Можно сделать вывод, что ассортимент ОАО «Волжский Пекарь» - это те сорта хлеба, которые появились в связи с развитием, ростом и изменением потребительских предпочтений, в результате расслоения общества на различные социальные группы. ОАО «Волжский Пекарь» очень четко и быстро среагировал на изменение потребительских предпочтений, и в связи с этими изменениями быстро поменял политику производства и реализации продукции. Это объясняется тем, что масштаб производства существенно отличается от ОАО «Хлебокомбината», он значительно больше. Можно увидеть ценовые и весовые показатели основных видов хлебобулочной продукции на рынке г. Обнинска в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Сравнение цен на основные сорта хлеба различных производителей

Производи- тель	Хлебо- комбинат	Волжский Пекарь	Митряшкин	Сигнал	Калуга	Торг Индустрия
Наимен.	Вес	Цена	Вес	Цена	Вес	Цена	Вес	Цена	Вес	Цена	Вес	Цена
Новый (Нарезной)	0,4	7,90	0,4	6,90	0,4	7,50			0,4	7,20	0,4	8,80
Дарницкий	0,7	8,90	0,7	9,50	0,7	8,50			0,55	6,78	0,3	8,30
Столичный	0,7	10,50	0,7	13,70	0,7	9,20			0,55	7,64
Горчичный	0,4	8,70	0,35	10,40	0,5	7,80
Мариинский	0,3	9,50	04,	10,70			0,4	8,20
Плетенка	0,3	10,00	0,35	10,90	0,4	8,90	0,35	10,20
С изюмом	0,35	8,90	0,35	9,50	0,35	8,20

Такие показатели доли рынка по г. Обнинску объясняются рядом причин:

1. Ценой (специальными экспертами ОАО «Хлебокомбинат» был произведен анализ состава хлебобулочной продукции, который показал, что конкуренты добавляют больше количества разрыхлителей, тем самым снижают затраты на сырьё)

2. Весом

3. Манёвренной доставкой

Грузовые машины ОАО «Хлебокомбината» менее маневренные, а особенно контейнерные. Для многих торговых точек больше подходили бы «Газели» или лотковые машины. Контейнерные машины теряют много времени на погрузке - разгрузке, а также затруднительней подъехать к месту погрузки - разгрузки.

4. Возможность дополнительной доставки, в случае непредвиденного спроса

ОАО «Хлебокомбинат» не всегда может выполнить заказ в связи с тем, что осуществляет большие объемы производства и все маршруты расписаны и загружены.

Проведён анализ по данным планово-экономического отдела выпуска готовой продукции ОАО «Хлебокомбинат» за I кв. 2005 г. и I кв. 2006 г., отображенный на рис. 3.1

Рис. 3.1 Изменение объема реализации ОАО «Хлебокомбинат»

По данным диаграммы можно сделать вывод: реализация продукции уменьшилась на 377 тонн, что составляет уменьшение на 9,2 %. Это происходит, не смотря на увеличение внешнего рынка сбыта. В хлебобулочной промышленности вплоть до 2002 г. наблюдалось увеличение производства, тем более что производственные мощности были загружены на 50%. Однако темпы роста производства хлебобулочных изделий начиная с 2003 года, начали медленно снижаться.

По мнению специалистов, Минсельхоз РФ, предприятия мукомольной, крупяной и хлебопекарной промышленности обеспечивают потребности населения в полном объеме и ассортименте. Имеющихся мощностей сейчас вполне достаточно для их полного удовлетворения. Уменьшение выпуска хлебобулочных изделий объясняется снижением покупательского спроса и его переориентацией на другие группы продовольственных товаров, а также насыщением рынка и повсеместным удовлетворением спроса населения.

При дальнейшем исследовании рынка сбыта проводился опрос клиентов по востребованности ассортимента хлебобулочной продукции. Было установлено отсутствие аналоговой продукции конкурентов на рынке г. Обнинска, а ОАО «Хлебокомбинат» не имеет возможности за короткие сроки пополнить рынок недостающим ассортиментом по соответствующей цене и весу. Поэтому образуется благоприятный климат для прихода новых конкурентов хлебобулочных изделий. Одним из них стал ОАО «Волжский Пекарь» г. Тверь, пока на данный момент его продукция находится в торговой сети «Дикси», но вполне возможно будет расширяться рынок сбыта.

Был произведен анализ реализации продукции ОАО «Хлебокомбината» и продукции «Волжского Пекаря» в торговой точке «Компас» на ул. Гагарина.

Анализ производился в течение дня и дал показатели единиц продукции (рис. 3.2).



Рис. 3.2 Анализ сбыта хлебобулочной продукции в магазине «Компас»

Можно предположить, что данное соотношение является постоянным. Обсудив этот вопрос с менеджером торговой сети «Дикси», убедилась, что реализация хлебобулочной продукции хлебозавода «Волжский Пекарь» по отношению ОАО «Хлебокомбинат» идет в больших размерах. Основной причиной является герметичная упаковка, в которой продукция хранится дольше.

Также был проведён опрос, целью которого, было выявить причины предпочтения продукции хлебозавода «Волжский Пекарь». Основные ответы были такими: «воздушный; маленькая расфасовка; красивая, герметичная упаковка; вкусовые качества; ржаной хлеб разрезан весом 350 гр. в герметичной упаковке».

Основные пожелания в сторону Обнинского «Хлебокомбината»:

хотелось бы расширения ассортимента, внесения на рынок новой продукции;

производить продукцию для людей, болеющих сахарным диабетом;

повысить качество продукции;

усовершенствовать упаковку;

сдерживать цены;

Конкурентная борьба между производителями ведет к повышению качества продукции, расширению ассортимента, снижению цен, а соответственно увеличивается рынок сбыта продукции.

3.2 Выявление организационных проблем в управлении продажами

Очевидно, что реальная ситуация конкурентной борьбы на рынках продовольственных изделий ведется на уровне совершенствования качества и интенсификации коммерческих усилий. За повышение потребительского качества продукции в большей степени ответственна производственная система при учете информации службы продаж.

В рыночной ситуации, когда предложение превышает спрос, и уровень качества высок у многих производителей, ведущим звеном становится служба продаж. Остановимся подробнее на схеме деятельности службы продаж. Большим потенциалом эффективности для рассматриваемой категории предприятии обладает трехблочная схема службы продаж:

1

2

Рис. 3.3 Схема службы продаж

Краткая функциональная характеристика этим трем блокам службы продаж:

А. Служба экспедиции

Типовые процедуры деятельности экспедиции. Для этого предварительно необходимо ввести типологию клиентов, действующих на рынках продовольственных изделий, которым реализуется продукция рассматриваемого предприятия.

Можно выделить следующие типовые процедуры службы экспедиции:

Прием продукции от производства;

Перемещение продукции внутри предприятия;

Хранение продукции;

Отпуск продукции клиентам (потребителям);

Отгрузка продукции;

Доставка продукции клиентам.

Б. Подразделение менеджеров по продажам

1. Поиск заказчиков (посредством телефонных переговоров, личного посещения потенциальных клиентов, представления товаров на выставках, ярмарках и т.д.).

2. Мотивация клиентов (потенциальных покупателей). Налаживание личных связей с представителями клиента. Убеждение в выгодности сотрудничества путем презентации товара, описания перспектив сотрудничества с учетом функционирования развития предприятия, предоставления льгот и формирования мнения о предприятии.

3. Текущая работа с клиентом (помощь клиенту в решении его проблем в рамках сотрудничества с комбинатом; обеспечение стабильности сотрудничества; формирование текущего заказа; предоставление дополнительных услуг постоянным клиентам и т.п.).

В. Подразделение по разработке и организации мероприятий по продвижению товара (отдел маркетинг)

Деятельность отдела строится на основе анализа реализуемости товара в интересующих секторах рынка. Отдел занимается разработкой тактики реализации в рамках стратегии, полученной от руководителя предприятия или от соответствующих служб. К разрабатываемым мерам могут относиться:

способ подачи товара;

название, форма, упаковка, развес, предложения по цене;

предложения по коррекции ассортимента на основе анализа реализуемости продукции;

разработка рекламных мероприятий;

разработка и организация презентации;

разработка системы коммуникаций, мотивации клиента и обучение торговых менеджеров;

разработка системы скидок и льгот;

анализ эффективности проводимых мероприятий по продвижению товара;

анализ динамики реализации товара;

и другое.

Позиционные связи службы продаж с подразделениями предприятия. Одной из актуальных проблем предприятия является неконструктивность взаимодействия службы продаж с другими подразделениями предприятия. В связи с этим представляется целесообразным руководителям предприятия продумать модель связи и отношений службы продаж с иными подразделениями и управленческими структурами комбината. Например, в крупном плане можно выделить следующие общие направления:

Взаимодействие службы продаж с производством осуществляется по решению следующих вопросов:

согласование потребительских, технологических и качественных характеристик товара;

формирование текущих заказов и оперативная коррекция объемов выпускаемой продукции;

согласование графика выпуска продукции.

Данные связи осуществляются на уровне начальников подразделений. Вопросы, не решаемые на этом уровне, решаются на более высоких уровнях управления (заместитель отдела сбыта, заместитель производства под арбитражем руководства предприятия).

Вопросы ценообразования и долгосрочного планирования решаются главным экономистом с учетом динамики реализуемости и повышения эффективности продаж на основе рекомендаций, полученных от службы разработки мер по продвижению товара.

Для соорганизации действий службы продаж и транспортной службы осуществляется взаимодействие с диспетчерами и начальником транспортного отдела.

На этапе заключения договоров менеджерам по продажам осуществляется юридическая поддержка.

Далее необходимо разработать, согласовать с начальниками подразделений и внедрить схему и конкретные механизмы взаимодействия службы продаж с иными подразделениями и управленческими структурами комбината. Эффективна следующая последовательность разработки, согласования и внедрения механизмов взаимодействия:

выдача директором задания на разработку руководителям служб;

разработка и согласование схемы и конкретных механизмов взаимодействия начальниками подразделений;

согласование схемы и конкретных механизмов взаимодействия на уровне заместителей директора;

коррекция, согласование и утверждение директором разработанных схем;

оформление нормативных документов и внедрение разработанных схем в деятельность подразделений.

Типичные проблемы в деятельности службы продаж. Эти проблемы можно разделить на две части:

Общие для комбината и влияющие на службу продаж

Несовершенство организационной структуры комбината.

Отсутствие кооперативных отношений между подразделениями.

Отсутствие предпринимательского сознания у сотрудников комбината.

Специфические для службы продаж

Служба продаж остается в позиции обслуживающей службы по отношению к производству.

Несоответствие структуры продаж реальным требованиям рынка и критериям стабильной деятельности комбината.

Изолированность деятельности службы продаж.

Переложение обязанностей других служб на отдел продаж.

Отсутствие мотивации у сотрудников службы продаж на совершенствование и развитие своей деятельности.