Анализ проблемы повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия

* цели, ориентированные на конкурентов, предусматривают либо стабилизацию цен, либо позиционирование относительно конкурентов.

Стратегия ценообразования разрабатывается так, чтобы избежать спада в сбыте и свести к минимуму действия таких факторов, как правительство, конкуренты и участники каналов сбыта.

Стратегические направления в политике деления и сбыта следует выбирать таким образом. Предприятие должно решить вопросы, связанные с использованием старой системы сбыта, модифицировать имеются или создать новые каналы сбыта.

Фирма должна избрать оптимальные каналы деления, кроме того, должно решить: или заключать ей прямые соглашения на снабжение с производителями фирм или использовать посредников, или принимать участие в создании договорных маркетинговых систем и если так. то в каких добровольных объединениях. Это могут быть: розничные торговцы под эгидой оптовиков, кооперативы розничных торговцев; система розничных держателей привилегий под эгидой производителей или горизонтальные маркетинговые системы, которые предусматривают объединение усилий нескольких фирм.

Стратегические направления коммуникационной политики можно избрать из нескольких вариантов.

Первое направление сопоставляет задание максимального охватывания и повторяемости. Проводится либо экстенсивная кампания с целью получения максимальной аудитории, либо интенсивная кампания со стремлением обеспечить наибольшую частоту контакта с относительно небольшой целевой аудиторией за счет максимальной частоты повторения рекламы.

Второе направление связано с непрерывностью или первичностью рекламных действий. Непрерывные коммуникационные усилия, связанные с целью преодоления "забвения", стимулирования потребителей, противостояния действиям конкурентов.

Пульсирующая кампания связана с целью оптимизации процесса учебы покупателей, а также обеспечения деятельности или сезонности влияния при ограниченном бюджете.

Выбор определенного направления зависит от специфики товара, от расположения целевой аудитории к тому или другому каналу рекламы, от частоты покупок, от сезонности продажи, стратегии конкурентов и тому подобное.

Третье направление касается диверсификации рекламных каналов.

Диверсификация -- это применение многих каналов, чтобы воспользоваться их взаимодополнением, достичь наибольшего охватывания и широкого территориального распространения.

Концентрация значит, необходимость выбрать те каналы, которые наилучше адаптированы к целевой группе, индивидуализировать компанию и товар, добиться экономии на масштабах.

При этом нужно учитывать избранную стратегию сегментации. Недифференцированному маркетингу будет отвечать диверсификация. Концентрированному маркетингу -- концентрация рекламных каналов.

Стратегические направления в кадровой политике заключаются в подготовке и переподготовке своих специалистов, привлечении консультативных из маркетинговых исследований, аудите, в подборе кадров и делении руководящего персонала и специалистов.

На второй стадии жизненного цикла предприятия - детства - главной целью предприятия должно стать получение кратковременной прибыли. Основным заданием при этом является укрепление положения на рынке. На этой стадии предприятию целесообразно осуществлять такие маркетинговые действия, которые обеспечивают достижение главной цели: использование широкой сети сбыта; обеспечение оптимального уровня цен; проведение эффективной рекламной политики; создание условий для благоприятного восприятия фирмы (компании), ее товаров и услуг; налаживание и усовершенствование взаимоотношений партнеров, которые принимают участие в делении товаров; избежание прямой конкуренции.

На третьей стадии -- юности -- главной целью предприятия является ускоренный рост объемов продажи и прибыли. Основным заданием является увлечение своей части рынка. Маркетинговые действия, которые обеспечат решение этой проблемы, такие: расширение рынка за счет привлечения новых групп потребителей; дифференциация ассортимента продукции; отбор целевых рынков; создание атмосферы магазину; проведение глубоких маркетинговых исследований.

На четвертой стадии - ранней зрелости - главной целью предприятия является постоянный рост объемов деятельности. На этой стадии предприятие может использовать такие маркетинговые средства: диверсифицировать свою деятельность, то есть осваивать дополнительные направления деятельности; предложить абсолютно новый комплекс услуг (открыть детские игровые комнаты, комнаты отдыха, ресторан, кафе, автостоянки, предоставлять услуги по ремонту и тому подобное); наладить сервисное обслуживание клиентов; расширить ассортимент своих товаров за счет абсолютно новых товаров, которые предприятие не закупало.

Изменение ассортимента возможно за счет: поиска товаров с улучшившими функциональными возможностями с целью удовлетворения новых групп потребителей и расширения сегмента, что обслуживается; обеспечение "совместимости" имеющихся товаров фирмы с товарами и условиями их использования, что уже есть у потребителей.

На стадии зрелости главной целью должно стать формирование имиджа предприятия и сбалансированный рост предприятия. На этой стадии предприятию следует стремиться к укреплению своего положения на уже освоенном рынке. Для этого необходимо осуществить такие маркетинговые мероприятия: проводить политику товарной вертикальной интеграции; отыскивать новые сегменты рынка; стимулировать более частое потребление товара теми покупателями, которые уже пользуются услугами этого предприятия. Для этого стоит практиковать бесплатное распространение образцов, кредит в разных формах -- рассрочка, отсутствие первичного взноса, премии, зачеты, демонстрации товаров. Нужно выискивать многообразные способы продажи товаров, в частности использовать новые формы внемагазинной розничной торговли: пря мой маркетинг, что предусматривает розничную торговлю с заказом по телефону, за каталогом, "директ мейл"; продажа через торговые автоматы; организацию службы заказов со скидкой, торговля с доставкой товаров. Более гибко должны использоваться ценовые стратегии -- применение специальных скидок, установления сезонных скидок, цен для особенных случаев (распродажи) и т.д. Следует информировать покупателей о распродаже; формировать образ престижности предприятия с помощью службы "Паблик рилейшнз", то есть проводить многообразные юбилейные мероприятия, пресс-конференции, способствовать появлению некоммерческих статей и телепередач, заниматься спонсорской и доброчинною деятельностью и тому подобное.

Таким образом, на стадии зрелости приоритет должен принадлежать мерчендайзингу, то есть основные усилия предприятие должно направлять на активизацию продажи, стимулирования сбыта, создания выгод для покупателей.

На стадии старения предприятию необходимо пытаться сохранить свои позиции, обеспечить стабильность хозяйственной деятельности. Предприятиям, которые остаются на рынке, целесообразно осуществлять такие маркетинговые действия: использовать интенсивную рекламу и новые формы рекламы; совершенствовать ассортимент за счет новых или модифицированных товаров; сокращать расходы обращения; улучшать сервисное обслуживание; снижать цены; совершенствовать стимулирование сбыта с помощью поощрения покупателей и продавцов; расширять ассортимент дополнительных услуг.

На этой предпоследней стадии фирма должна решить для себя: продолжать деятельность на рынке или пойти из рынка. Нужно учитывать расходы на выход из рынка, поскольку они могут быть очень высокими, возможность роста объема продажи товаров при более благоприятной экономической ситуации. Если предприятие примет решение остаться на рынке, то ему нужно усовершенствовать программу маркетинга. При этом предприятие может провести прежнюю маркетинговую стратегию -- сохранить прежние сегменты рынка, каналы сбыта, цены, систему стимулирования или же сконцентрировать свои усилия и ресурсы только на наиболее вместительных рынках, в таком случае возможная стадия возрождения.

На последней стадии фирма должна найти дополнительные импульсы в своей деятельности. Она может найти новых поставщиков среди местных производителей или импортеров продукции, стать дилером на правах эксклюзивности наибольших производителей фирм, использовать новые формы продажи и стимулирования сбыта, изменить имидж, ориентироваться на абсолютно новые целевые рынки и т.д.

Разработка комплекса маркетинга для каждой стадии жизненного цикла предприятия и реализация этого комплекса будут способствовать укреплению конкурентных позиций, повышению конкурентоспособности предприятий розничной торговли.

Завершающим этапом системы планирования повышения конкурентоспособности предприятия является контроль, что включает направления: контроль целей маркетинга в отрасли повышения конкурентоспособности, контроль организации маркетинга и контроль реализации комплекса маркетинга.

Рассмотрим, что нужно выяснить, на какие вопросы получить ответы при осуществлении каждого из названных направлений контроля.

В процессе контроля целей маркетинга необходимо обнаружить: коротко- и долгосрочные цели фирмы; позволяют ли эти цели планировать и изменять соответствующие результаты; отвечают ли установленные цели повышению конкурентоспособности, престижу фирмы в глазах покупателей, ее ресурсам и возможностям.

Контроль организации маркетинга предусматривает получение ответов на такие вопросы: является ли квалифицированным руководитель маркетинга? Какая квалификация других сотрудников маркетинговой службы? Осуществляется ли их профессиональная подготовка? Стимулируется ли их инициатива? Как распределенная ответственность за реализацию маркетинговых мероприятий? Понимает ли персонал концепцию маркетинга? Применяет ли выводы и рекомендации, которые выходят из нее?

Основное внимание следует уделить контролю реализации разработанных комплексов маркетинга. Центральным моментом такого контроля является товарная политика. В процессе контроля за ее реализацией необходимо ответить на такие вопросы: какие основные товары фирмы? На какой стадии жизненного цикла находится каждый товар? Какая конкурентоспособность товара на каждом рынке и сегменте? Как и чему следует расширять (или сокращать) ассортимент? На какие рынки и сегменты нужно ввести новые товары, которые и почему? Какие товары не нужно закупать и почему?

Контроль ценовой политики дает возможность ответить на такие вопросы: насколько цены отображают расходы, спрос, конкурентоспособность товара? Какая достоверная реакция покупателей на повышение (снижение) цен? Как оценивают покупатели уровень цен на товары фирмы? Использует ли фирма политику стимулирующих цен? Как действует фирма, когда конкуренты снижают цены?

Контроль системы товарооборота должен дать ответы на вопрос: где находятся составы товаров? Как организована транспортировка товаров фирмы? Какая процедура удовлетворения заказов, которые поступили? Какие расходы процесса товарооборота? Используются ли формы товарооборота, которые способствуют улучшению обслуживания покупателей и снижению расходов?

В результате контроля реализации сбытовой политики необходимо выяснить: отвечает ли торговая сеть установленным целям фирмы? Отвечает ли численность персонала потребностям в достижении этих целей? Специализируется ли персонал на определенных рынках и товарах? Какой уровень подготовки этих работников? Как определяются предполагаемые объемы продажи? Как оцениваются результаты работы торгового персонала?

Контроль за реализацией рекламной политики дает возможность получить ответы на вопрос: какие цели поставлены перед рекламой? Как соотносятся эти цели с целями фирмы? Выделяется ли достаточно средств на рекламу? Как расценивают покупатели качества изображений, сюжетов и текстов рекламы? Какими критериями руководствуются работники отдела рекламы (специалисты), выбирая средства ее распространения? Есть ли связь между активностью рекламной работы и изменениями объемов сбыта и прибыли? Есть ли в рекламы фирменный стиль?

В процессе контроля также можно выяснить, как используется предприятием пресса, есть ли программа такого использования.

Контроль продвижения товара (стимулированием сбыта) дает возможность выяснить: есть ли в предприятия программа, продвижения товара и которая она? Какая эффективность ее реализации? Какие средства стимулирования сбыта используют? Какая эффективность каждого из них?

Контроль должен осуществляться систематически, что даст предприятиям розничной торговли возможность своевременно обнаруживать проблемы и употреблять соответствующих мероприятий. Результаты контроля должны быть основой для коррекции маркетинговых целей, внесение изменений к организации маркетинга, пересмотра и последующего совершенствования комплекса маркетинга на предприятии.

Реализация функциональных систем, которые входят к комплексной системе управления конкурентоспособностью предприятий на основе маркетинга, будет способствовать укреплению конкурентных позиций предприятий розничной торговли на рынке и повышению их конкурентоспособности.

Раздел 3 Рекомендации по повышению конкурентоспособности и эффективности предприятия

Система организации деятельности и обеспечения конкурентоспособности предприятия включает такие этапы: организация службы маркетинга; укомплектовывание службы соответствующими кадрами; восстановление функциональных обязательств.

Для достижения конкурентных преимуществ можно использовать следующие стратегии достижения повышения конкурентоспособности предприятия.

1. Стратегия наступления.

В эту стратегию входят десять этапов: наступление на сильные стороны конкурентов, наступление на слабые стороны конкурентов, многоплановое наступление, захват стратегических высот, партизанское нападение, предупреждающие действия.

- Наступление на сильные стороны конкурентов. Это действие дает возможность получить часть рынка путем достижения конкурентных преимуществ над сильными сторонами слабых конкурентов, возможность свести на ноль преимущества сильных конкурентов (захват части рынка). Способы реализации: снижение цен, использование сравнительной рекламы, придание продукции качеств, которые являются важными для потребителей конкурентов. Этот этап возможен для мощных предприятий, которые владеют достаточными ресурсами.

- Наступление на слабые стороны конкурентов. Назначение: работа с сегментами рынка, которые плохо обслуживают конкурентов или игнорируют их. Способы реализации: заполнение свободных ниш, концентрация усилий на продуктах, где аналоги конкурентов имеют невысокое качество. Предприятия, которые владеют достаточной мощностью для выхода на новые рынки и производства новой продукции, имеют возможность для применения данной стратегии.

- Многоплановое наступление. Осуществление действий в разных направлениях. Способ реализации: одноразовые действия - снижение цен, повышение интенсивности рекламы, производство новых товаров и другие действия.

- Захват стратегических высот. Назначение: получение преимуществ в новом сегменте, который еще не сформировался, но обещает быть перспективным. Способ реализации: действия многопланового наступления. Стратегия возможна для мобильного предприятия с хорошей мощностью.

-Партизанское нападение. Назначение: нанесение неожиданных, узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурентов. Способ реализации: применение в случае нарушения конкурентами патентного права.

- Предупредительная атака. Назначение: наращивание производственной мощности. Способ реализации: действия по поводу создания таких конкурентных преимуществ, которые конкуренты не смогут или побояться осуществить.

2. Защитные стратегии.

- Укрепление конкурентных позиций. Назначение: копирование действий и политики конкурентов. Способ реализации: минимизация числа партнеров, увеличение сроков гарантии, освоение новых технологий. Данная стратегия возможна для средних предприятий, с хорошими ресурсами.

- Защитная атака. Назначение: проведение в ответ на действия конкурентов политики пропаганды решающих действий. Способ реализации: заявления про намерения держать высокие цели, заявления по поводу планов внедрения новых технологий, резкая и сильная реакция на слабых конкурентов. Возможна для разных предприятий.

3. Стратегия малых предприятий.

- Защитная стратегия. Назначения: для определения и сохранения части рынка. Способ реализации: базируется на снижении себестоимости.

- Стратегия агрессивной защиты. Назначения: применяются радикальные действия по увеличению продажи, повышения прибыли. Способ реализации: снижение цен, интенсивности рекламных мероприятий.

Итак, для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо выбрать стратегию конкурентных преимуществ и обеспечить реализацию этой стратегии.

Повышение эффективности и работы предприятия можно достигнуть только путем соединения прогрессивной техники и технологии с рациональной организацией производства и труда, то есть внедрения менеджмента.

Повышение эффективности предприятие делиться на несколько направлений: - Ресурсное направление. Это повышение эффективности использования основных фондов, оборотных средств, трудовых ресурсов, инвестиционных ресурсов.

- Организационное направление. В нем заключается повышение эффективности управления предприятием, внедрение новых методов организации производства, усовершенствования стиля и методов управления, внедрение адаптивных организационных структур.

- Техническое направление. Повышение эффективности техники: обновление технической базы, решение организационно-правовых проблем предприятия. Повышение эффективности технологии: внедрение новых ресурсосохраняющих технологий, строгое придерживание технологических элементов.

Выводы

Итак, в Украине при всем противоречии переходного периода формируется система конкурентных и эффективных предприятий: потенциально мощных, но только приспособибевшихся к рыночным условиям, большие предприятия, которые появляются только в отдельных отраслях, и поштучно как большая редкость , которая рождается фирмами-пионерами, окружены многочисленными конкурентоспособными и эффективно развитыми предприятиями.

Повышение эффективности производства считается основной проблемой перехода народного хозяйства Украины к рыночной экономики. Это обусловлено тем, что оно означает рациональное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выпуска продукции, при условии, что от каждой гривны, вложения в производство, будет получено максимальную отдачу.

Проблема повышения уровня конкурентоспособности и эффективности отечественных предприятий в условиях дальнейшего развития экономики связана, в первую очередь, с разработкой системы управления конкурентоспособностью и эффективностью. Эффективность предприятия определяется отношением результата к затратам, обеспечивавших его применение. Завоевание и удержание конкурентных преимуществ - ключевые факторы успеха предприятия в конкурентной борьбе. Особенной остроты эта проблема достигает в условиях усиления интенсивности конкуренции на отдельных рынках, где от производителей продукции и услуг необходимо постоянно отслеживать изменения спроса, стоимости сырьевых источников, а вопрос рентабельности активов прямо зависит от степени использования новейших подходов в сфере стратегического маркетинга.

Формирование конкурентных отношений способствует созданию развитого, цивилизованного рынка, что включает сферу производства и товарообмена. Благодаря активному интересу к проблемам повышения конкурентоспособности субъектов господстования , которые возникли в следствии развития рыночных отношений, появилось большое количество разработок, направленных на решение этой проблемы. Эффективность предприятия же способствует развитию предприятия, улучшению его работы.

Конкурентная стратегия фирмы, а так же повышение конкурентоспособности - одна с обязательных условий побнеды в конкурентной борьбе. Важно окончить колличественную оценку конкурентоспособности и эффективности организации приведения маркетенговой стратегии предприятия в соответствие с микросредой, учитывать специфику разработки смтратегии мелких, больших, специализованых и других фирм, а так же развитие конкурентных отношений между предприятиями в Украине на современном этапе.

Итак, для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо выбрать стратегию конкурентных преимуществ и обеспечить реализацию этой стратегии.

Повышение эффективности и работы предприятия можно достигнуть только путем соединения прогрессивной техники и технологии с рациональной организацией производства и труда, то есть внедрения менеджмента.

Список используемой литературы

1. Азоев Г.Л.Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 280с.

2. Азоев Г.Л., Челеков А.П.Конкурентные преимущества фирмы. - М., 2000.-456с.

3. Афанасьев Н.В.Плоха О.Б. Экономика предприятия: Учебно-методическое пособие.- К.: ВД "ИНЖЕК", 20007.- 329 с.

4. Благов В. Маркетинговый менеджмент: учебное пособие. - 3 изд. - К: Знание, 2004. - 354с.

5. Балобанова Л.В. Маркетинг/Учебник. - Донецк, 2002. - С.562.

6. Дафт Р.Л. Менеджмент.-СПб.:Питер,2000.-832с.

7. Должанский И.З., Загорная Т.О. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие.- К.: Центр учебной литературы,2006. - 384с.

8. Загорная Т.О. Конкурентоспособность фирмі в системе стратегического маркеетенга// Торговля и рынок Украины. - Донецк: ДонДУЕТ, 2000. - вып.11.Т.1.- С. 87-91.

9. Забелин П.В., Моисеева Н.К.. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. - М.: Информ. - центр маркетинг, 1998.-195 с.

10. Мельник Л.Г. Экономика предприятия, конспект лекций: Учебн. Пособ.: Суммы ВТД "Университетская книга",2004, - 412 с.

11.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.- М.: ИНФРА-М, 2000. - 351 с.

12. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Акалис, 1998. - 384 с.

Размещено на Allbest.ru