Управление конкурентоспособностью продукции и услуг организации
Теоретические основы изучения путей повышения конкурентоспособности фирмы. Роль качества управления в современной рыночной экономике. Анализ деятельности "Атриум Палас Отеля" в сфере гостиничного бизнеса, меры по повышению его конкурентоспособности.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.03.2012 |
| Размер файла | 437,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
73
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Аннотация 2
- Введение 5
- Глава 1 Теоретические основы изучения путей повышения конкурентоспособности фирмы 9
- 1.1 Характеристика объекта и предмета исследования 9
- 1.2 Роль качества управления в конкурентной борьбе 12
- 1.3 Стратегическое управление 17
- Глава 2 Анализ деятельности «Атриум Палас Отеля» в сфере гостиничного бизнеса 23
- 2.1 Характеристика «Атриум Палас Отеля» 23
- 2.2 Организационная структура управления 26
- 2.3 Функциональная структура организации 27
- 2.4 SWOT-анализ 29
- 2.5 Анализ конкурентов гостиничного рынка в Екатеринбурге 33
- 2.6 Анализ альтернатив и выбор стратегии 42
- Глава 3 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности «Атриум Палас Отеля» 44
- 3.1 Определение направления движения, видения, миссии и целей развития 44
- 3.2 Оценка стратегических альтернатив и формулирование стратегии 47
- 3.2.1 Разработка системы мотивации персонала отеля 49
- 3.2.2 Стратегия ценообразования 52
- 3.2.3 Стратегии вознаграждения клиента и стимулирования сбыта гостиничных услуг 56
- Заключение 66
- Список использованных источников 69
- Приложения 71
Аннотация
Работа содержит стр. 81, табл.18, рис.10, приложений 5, лит. источ. 20
Тема: Управление конкурентоспособностью продукции и услуг организации
Предметом исследования являются возможные стратегические альтернативы для анализируемой фирмы.
Объектом исследования является гостиничный комплекс «Атриум Палас Отель» г.Екатеринбурга - гостиница категории пять звезд международного уровня, включающая в себя разветвленную инфраструктуру.
В качестве методологии исследования используются методика SWOT-анализа деятельности фирмы (выделение сильных и слабых сторон, внешних угроз и преимуществ) и методика оценки конкурентного преимущества фирмы на рынке.
В данном дипломном проекте проведен теоретический обзор путей повышения, конкурентоспособности предприятия, выбрана стратегия предприятия, разработаны мероприятия по повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг отеля, проведен анализ внутренней и внешней среды.
Глава 1 содержит теоретические основы изучения путей повышения конкурентоспособности фирмы.
Во 2 главе проведен анализ деятельности «Атриум Палас Отеля» в сфере гостиничного бизнеса. Анализ показал необходимость в разработке повышения конкурентоспособности.
Глава 3 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности «Атриум Палас Отеля».
В процессе исследования были использованы учебники отечественных и зарубежных авторов, монографические исследования авторов по изучаемой проблеме, материалы зарубежной и российской печати, посвященные развитию рынка товаров и услуг, статистический материал; данные бухгалтерской и оперативной отчетности анализируемого предприятия. Часть документов получена из сети Интернет. Обработка полученной информации производится посредством компьютерных программных средств (Microsoft Office-2003).
Abstract
The work contains 81 pages, 18 tables, 10 figures, 5appendices, 20 literature.
Subject: Management of competitive products and services organization.
The subject of the study is the possible strategic alternatives for the company analyzed.
The object of study is a hotel complex «Atrium Palace Hotel» in Yekaterinburg - five-star hotel category at international level, which includes an extensive infrastructure.
As a research methodology used technique SWOT-analysis of the firm (the allocation of the strengths and weaknesses, external threats and benefits) and the method of assessing the competitive advantages of firms in the market.
In this diploma project carried out a theoretical overview of ways to increase the competitiveness of enterprises chosen strategy of the company, designed to increase the competitiveness of the services the hotel, an analysis of internal and external environment.
Chapter 1 provides a theoretical basis to explore ways to improve the competitiveness of firms.
In Chapter 2 analyzes the activities of «Atrium Palace Hotel» in the hotel business. The analysis showed a need to develop more competitive.
Chapter 3 Development of recommendations and actions to improve competitiveness «Atrium Palace Hotel».
The study used textbooks domestic and foreign authors, monographic study authors examine the problems of foreign materials and Russian press on the market of goods and services, statistical material, data accounting and reporting of operational test of the company. Some of the documents obtained from the Internet. Processing of the received information is performed by computer software (Microsoft Office-2003).
Введение
Цель дипломного проекта: совершенствование конкурентоспособности гостиничных услуг «Атриум Палас Отеля»
Основные задачи:
- провести теоретический обзор путей повышения конкурентоспособности предприятия;
- дать общую характеристику объекта исследования, провести анализ внешней и внутренней среды.
- выбрать стратегию предприятия;
- в соответствии с выбранной стратегией разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг и отеля, дать рекомендации по их реализации на предприятии;
Объектом дипломного проекта выступает «Атриум Палас Отель» - единственный в Уральском регионе отель стандарта 5 звезд (единая Государственная система классификации гостиниц и других средств размещения, на основе Федер. Закона РФ).
«Атриум Палас Отель» находится в самом центре города Екатеринбурга по адресу: ул. Куйбышева 44.
В последнее время туризм является одним из самых прибыльных видов бизнеса в мире. Туризм как межотраслевой комплекс социально-бытовой инфраструктуры имеет важное значение в мировой экономике. Обеспечивает десятую часть мирового ВНП (валового национального продукта), и в ближайшие годы станет наиболее важным ее фактором.
Туристский рынок не существует без зависимости от государства и общества. Главная задача государства в сегодняшних условиях - формирование стратегии туристской деятельности, ее точное регулирование, оказание поддержки предприятиям туристского и гостиничного комплекса в развитии, заключение контрактов с иностранными государствами в целях создания наилучших соглашений для развития международного туризма, организация благоприятного имиджа для туризма страны.
Туризм - является отраслью экономики, предприятия, и организации которой удовлетворяют потребности гостей и туристов в услугах, ключевая функция которого - обеспечить человека полноценным и целесообразным отдыхом.
Индустрия туризма, анализируемая в качестве отрасли народного хозяйства, очень редко удостаивается внимания от общества которое отвечало бы ее роли в экономической деятельности, главная причина - отсутствие точного статистического учета туристической деятельности.
Основу материально-технической базы туризма составляет гостиничное хозяйство, так как любой туристский маршрут в первую очередь привязан к средствам размещения.
Динамичное превращение гостиничной базы в индустрию услуг дошло и до Екатеринбурга.
Десять лет назад необходимость в « оазисе цивилизации» витала в воздухе. Город и регион быстро перешли на рельсы новой экономики и бурно развивались. Ощущалась тяга делать бизнес не только успешно, но и «правильно», на уровне международных стандартов. И отдыхать - тоже на высшем уровне. Сказывались и обширные контакты с иностранными партнерами, свойственные экспортно-ориентированной экономике региона.
Остро ощущалось отсутствие гостиниц высокого уровня.
Строительство «Атриум Палас Отеля» началось в условиях «экономической эйфории» середины 90-х, а открылся он в те дни, когда российский бизнес испытал самый страшный удар в своей истории - в августе 1998 года.
Скептики утверждали, что отель увянет под ударами бушующего кризиса, но находились и оптимисты, верящие, что все «образуется». К счастью, именно последние оказались ближе к истине. Преодолевая нелегкие испытания, уральский бизнес изменился, став «умнее», цивилизованней, культурнее. Отель возводили «на вырост», с расчетом на перспективу; но теперь эти перспективы неожиданно приблизились.
Перспективы таковы, что город Екатеринбург по многим позициям имеет возможность стать межрегиональным и международным центром делового туризма. Екатеринбург относится к территориям, перспективным с точки зрения туризма [1,С.43].
Целый ряд социально-экономических показателей развития Екатеринбурга свидетельствует об устойчивости позитивных экономических процессов, происходящих в регионе, т.е. активный рост потребительского рынка, увеличение доходов населения, рост прибыли крупных и средних предприятий города, рост физических объемов промышленного производства, рост внешнеторгового оборота. В городе сконцентрированы сервисные функции макрорегионального масштаба, и на этой базе происходит динамичное развитие сферы услуг и, соответственно, гостиничного бизнеса.
Из (приложения Г) видно, что объем гостиничных услуг в городе за 2007 год достиг 1114,4 млн. руб. и превысил аналогичный показатель 2006 года на 48,5% (750 млн. руб.). Надо отметить, что растет поток гостей из-за рубежа. В 2006 году количество туристов - 70877, из них по иностранным визам - 2522, в 2007 году туристов 80000, по иностранным визам - 2560, в 2008 год за 5 месяцев - 76000, по иностранным визам -2320 [2, С.11].
На 1 мая 2008 года в городе Екатеринбурге 71 средство размещения на 5853 места, 4275 номеров, из них:
а) 44 гостиницы на 4501 место, 3538 номеров, из них прошли категорирование 15 отелей:
1) 5-звезд - 1 отель (Атриум Палас Отель);
2) 4-звезды - 2 отеля («УралОтель», «Вознесенский Отель»);
3) 3-звезды - 9 отелей («Октябрьская», «Визави», отель «Олд Таймс», «Премьер Отель» «Парк Инн» и другие);
4) 2-звезды - 2 отеля («Таганская», «Свердловск»);
5) 1-звезда- 1 отель («Уктус»);
б) 27 дополнительных средства размещения на 687 номеров, 1322 места;
в) 2 кемпинга, 30 номеров, 50 мест;
Нужно добавить, что в данный момент в работе по вопросу категорирования находятся 3 отеля (на категорию 3* «Изумруд Отель», «Сенатор», «Гранд Авеню Отель»).
Планируется, что к 2015 году будет введено в эксплуатацию 68 новых отелей (приложение Б) на 11 380 мест (приложение В) за счет этого объем гостиничного рынка в Екатеринбурге может достигнуть 2625 млн. руб.(приложение Г) Этот рынок становится все более зрелым, давая игрокам на рынке услуг новые инвестиционные возможности и широкое разнообразие конкурентоспособного продукта.
Глава 1 Теоретические основы изучения путей повышения конкурентоспособности фирмы
1.1 Характеристика объекта и предмета исследования
Объектом исследования дипломного проекта является гостиничное хозяйство.
Гостиница - это предприятие, предоставляющее людям комплекс услуг, главными среди которых в равной степени является услуга питания и размещения. [3,С.28].
Первые гостиницы (караван - сараи), как и сама профессия по обслуживанию путешествующих людей, возникли в далеком прошлом, более чем за 2 тыс. лет до н.э., в древневосточной цивилизации. Со времен Древней Греции и особенно Древнего Рима получили развитие постоялые дворы, Хаины, инны, гостиницы, ямы, почтовые станции - это родоначальники гостиниц, предназначенных для путешествующих торговцев и артистов.
Если распад империй, мировые войны, а также «великая депрессия» 30 -х гг. ХХ в. приводили к упадку или разорению гостиничного промысла и гостиничной индустрии. То улучшение международных и торговых отношений, ремесел, открытия и научно-технические революции естественным образом оказывались ускорителями и катализаторами роста гостиничной индустрии.
Например, в XIX в., с появлением пароходов и паровозов, железных дорог, большого числа состоятельных людей, а также с развитием туризма, гостиничное хозяйство переживает существенные изменения. Движение эволюции человечества вверх, а также резкое увеличение населения создают предпосылки для количественного и качественного роста мировой гостиничной индустрии.
А с появлением глубоко заинтересованных талантливых людей, пришедших в гостиничный бизнес (в России - купец И. И. Корзинкин и др., в Америке - Конрод Хилтон, Эрнст Хендерсо, Кеммон Уилсон и др.), гостиницы приобретают современную суть и разнообразие.
Сформировавшиеся буквально в первое послевоенное десятилетие (1945 - 1955 гг.) автомобильная и авиационная индустрии определили гостиничный бум во всем мире. Гостиничная база превращается в это время в индустрию услуг, предоставляя туристу, гостю, путешественнику, отдыхающему полный набор услуг по размещению, питанию, развлечениям, отдыху. Гостиница из дома временного проживания людей все чаще превращается в туристский комплекс, полносервисный отель, в котором оказывается множество разнообразных услуг, предназначенных для так называемого целевого потребления. Гостиницы на автотрассах, железнодорожных вокзалах, при аэропортах, а также гостиницы для деловых людей и бизнесменов в торговых, административных центрах больших городов, курортные гостиницы и пансионаты, конгресс-отели и конгресс-центры, гостиницы и кемпинги, гостиницы-казино, молодежные гостиницы, общежития и горные приюты, дома охотников и рыбаков - вот далеко не полный перечень гостиниц целевого назначения. Для каждого из перечисленных видов характерна тенденция к расширению сервиса и повышению качества услуг.
Сохраняются тенденции к специализации гостиниц (сегментация рынка гостиничных услуг), росту числа малых гостиниц и фешенебельных гостиниц-гигантов, а также изысканных и причудливых, неповторимых гостиниц в необычных местах.
Растет число гостиничных объединений - цепей, ассоциаций. Гостиницы становятся пионерами в использовании новейших достижений техники новых материалов (экологически чистых, пожаробезопасных, изящных и т. п.), передовых технологий по системам жизнеобеспечения и обеспечения безопасности и комфорта, новых информационных технологий (компьютерных гостиничных технологических систем, компьютерных систем и сетей бронирования и резервирования мест). Современная гостиничная база становится основой туристской индустрии.
Предметом исследования данной работы является поиск путей повышения конкурентоспособности отеля.
Переход к рыночной экономике в России заставляет по-особому смотреть на проблему качества и конкурентоспособности, так как конкурентный рынок требует высокого уровня и динамики развития качества товаров и услуг, что определяет конкурентоспособность предприятий.
Конкурентоспособность товара (услуги) - один из главных факторов его коммерческого успеха на развитом конкурентно способном рынке.
Также важной составляющей частью конкурентоспособности является уровень затрат.
В сфере туризма и гостеприимства характерна высокая степень конкуренции. Степень развития рынка, а так же сложность работы на нем во многом зависят от конкурентной среды туристского предприятия. Она помогает определить множество маркетинговых характеристик таких как: условия продаж и их объем, методы рекламы, цены, стимулирования сбыта и т.д. Помимо этого, наблюдая за взаимоотношениями между конкурентами, наиболее четко выражаются изменения, которые происходят на рынке. То есть соперничество и является основным двигателем рыночных изменений.
На уровень конкурентоспособности в сфере туризма и гостеприимства оказывают влияние многие факторы и условия:
- конкуренция увеличивается в соответствии от размера отдачи успешных стратегических программ и действий. Отдача зависит от скорости реакции конкурентов на стратегические инициативы фирмы, предприятия. Выигрывают те, кто обладают объективными данными о потенциале конкурентов, они находятся в самой выгодной позиции, так как предвидят их действия;
- конкуренция становится острой и непредсказуемой, если увеличивается разрыв между фирмами в области их стратегии, кадрового состава, приоритетов, ресурсов;
- конкурентная борьба имеет направленность к усилению, когда выход из отрасли обходится дороже, чем продолжение конкуренции;
- развитие стратегий поглощения и консолидации (объединившиеся компании имеют преимущество от увеличения их доли рынка);
- выход на рынок новых компаний [3,С.54].
1.2 Роль качества управления в конкурентной борьбе
Усиление позиций в конкурентной борьбе предприятий гостиничной сферы зависит сегодня от качества управления. Совершенствование управления необходимо рассматривать как один из главных факторов повышения эффективности производства. Новое управленческое мышление выражается в постоянной борьбе со всеми видами потерь, постоянном поиске улучшений в методах и формах организации производства услуг.
Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до ХХ века вряд ли кто-нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими [4.С.60].
Мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значительными становились научно-технические нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы.
Научное управление (1885 - 1920) наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти люди полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.
Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.
Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.
Классическая или административная школа в управлении (1920 - 1950). Яркими представителями этой школы являются Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Д. Муни и А.К. Рейли.
Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.
Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.
Школа человеческих отношений (1930 - 1950). Хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой. Двух ученых - Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении.
Поведенческие науки (1950 - по настоящее время). Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого - бихевиористского - направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.
Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем.
Наука управления или количественный подход (1950 - по настоящее время). Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления.
Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.
Процессный подход. Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».
Четыре первичных функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль) объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.
Процесс управления подчеркивает взаимозависимость функций управления, это отличается от системного подхода, где подчеркивается взаимозависимость отдельных частей организации, а также взаимозависимость организации и окружающей среды.
Системный подход. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов [4,С.67].
Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.
Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих, это способ мышления по отношению к организации и управлению.
Теория систем говорит, что организация состоит из многочисленных взаимозависимых подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.
Ситуационный подход. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно [4,С.71].
В поисках путей повышения конкурентоспособности отеля я делаю упор на ситуационный подход в управлении, так как он представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему.
1.3 Стратегическое управление
В деятельности любой организации возникает большое количество сложных проблем. Любой руководитель задается вопросом, как предугадать опасности и возможности и как выработать производственную политику и стратегию.
Организация не может просто реагировать на происходящие перемены. Сегодня есть необходимость осознанного управления изменениями на основании научно-обоснованной процедуры их предвидения, приспособления к целям организации, регулирования.
Стратегия, с точки зрения современного менеджмента, это:
- набор правил для принятия управленческих решений, которыми организация (предприятие) следует в своей деятельности, если ее целью является достижение и поддержание конкурентоспособности;
- общий план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижение хозяйственных целей организации;
- системный подход, обеспечивающий сбалансированность сложной организации, общее направление роста и достижение стратегических или конкурентных преимуществ.
Одним из главных условий формирования стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде организации. Возможными причинами этого могут стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне организации, неожиданное появление многочисленных новых конкурентов.
Стратегия фирм, их структура и соперничество - это также важная детерминанта конкурентного преимущества страны [4,С.75].
Если в одной стране много фирм, между ними идет конкуренция, их структура в ходе такой конкуренции и стала очень эффективной, операциональной - это благо, тогда как отсутствие фирм, конкуренции или эффективной структуры в стране - зло [5,С.64].
Руководство организации, оказавшись в особо сложном положении должно решить две весьма трудные задачи:
- найти нужное направление роста из множества альтернатив, которые сложно поддаются оценке;
- обратить усилия коллектива в нужном направлении, обеспечивающем эффективность деятельности организации на внешнем рынке.
Целью каждой коммерческой организации является достижение максимума совокупной накопленной прибыли за длительный период и обеспечение устойчивой работы.
Естественно, что получение большой прибыли в одном периоде не гарантирует получения максимальной прибыли за длительный период времени.
В каждом периоде необходимо принимать такие решения, которые обеспечили бы максимальную совокупную прибыль за длительное время.
Способы перспективного развития организации для достижения совокупной конечной цели являются содержанием стратегического управления, включающего в себя маркетинговую стратегию, стратегию развития производства и стратегию финансирования. Методом стратегического управления является стратегическое планирование.
Стратегическое планирование - это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.
Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс конструирования будущего, применительно к которому необходимо определить цели и сформулировать концепцию долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс формирования и поддержки между целями фирмы стратегического соответствия, её допустимыми шансами и возможностями на перспективу. В-третьих, стратегическое планирование -- это адаптивный процесс, в результате которого происходят:
а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов;
б) пересмотр системы мер по реализации этих планов на основе постоянного контроля, а так же оценки совершающихся изменений в деятельности фирмы.
Руководство обязано построить план работы на несколько периодов вперед, а затем постепенно реализовывать и корректировать выбранную стратегию, что достигается посредством краткосрочного планирования и оперативного управления.
При условиях рыночной экономики складывается неопределённая ситуация, т.е. нет возможности абсолютно правильно определить поведение конкурентов на рынке. А так же в условиях неопределенности невозможно создать универсальную строго детерминированную стратегию принятия решений для достижения максимальной прибыли. Можно лишь определить отдельные стратегии, знание и применение которых в зависимости от ситуации на рынке и возможностей самого предприятия позволяет достичь хороших результатов.
В рыночной экономике любые решения по управлению организацией определяются, прежде всего, спросом на выпускаемую продукцию, поэтому в основе любой стратегии развития лежит определенная маркетинговая стратегия [6,С.34].
В большинстве случаев с течением времени обычно изменяются цены на продукцию, затраты на инструменты маркетинга, на финансирование и объёмы производства, вследствие этого стратегии развития подразделяются на динамические с соответствующими им показателями в сферах маркетинга, финансирования и производства.
Стратегия максимальной цены: при высшем качестве продукции.
1) Маркетинг. Цена - высокая, расходы на рекламу - средние, на сервис - средние или высокие, на исследования - высокие.
2) Производство. Поддержание уровня производства на текущем уровне. В дальнейшем - постепенное расширение.
3) Финансирование. Привлечение крупных сумм краткосрочных кредитов на первоначальных этапах, а в последующем - поддержание их на среднем уровне или снижение. Прибыль используется для роста производства.
4) Результаты. Оборот и прибыль быстро достигают значительных величин и длительное время сохраняются.
5) Комментарии. Такая стратегия, несмотря на свою привлекательность, не приведет к успеху, если ее будут одновременно применять несколько организаций в отрасли.
Стратегия изъятия: после получения высокой прибыли этот же самый продукт предложен прочим слоям покупателей по умеренным ценам.
1) Маркетинг. Сначала высокая цена, затем неспешно снижается. Расходы на исследования сначала высоки, затем снижаются. Расходы на рекламу и сервис - средние.
2) Производство. Медленное расширение производственных мощностей до определенного уровня.
3) Финансирование. Сначала объемы финансирования велики - привлекаются краткосрочные кредиты. Затем они значительно сокращаются из-за снижения затрат на исследования и стабилизации объемов производства.
4) Результаты. Оборот сначала высокий, затем снижается, прибыль высокая в течение длительного времени и даже может увеличиться за счет снижения издержек по финансированию.
5) Комментарии. Стратегия дает успех в течение короткого времени.
Стратегия проникновения: сначала организация захватывает рынок при помощи низких цен, а вслед за тем, когда конкуренты вытеснены с рынка, может их повышать.
1) Маркетинг. Цена сначала низкая, а после захвата значительного объёма рынка резко увеличивается. Расходы на исследования и сервис сначала средние, далее ниже средних. Расходы на рекламу вначале высокие, а затем - средние.
2) Производство. Значительное расширение производственных мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.
3) Финансирование. Вначале большие объемы долгосрочного финансирования для инвестиций в закупаемое оборудование.
4) Результаты. При большом обороте вначале прибыль невелика или отсутствует. В дальнейшем после завоевания рынка прибыль достигает значительной величины.
5) Комментарии. Стратегия приведет к успеху при четком планировании на начальных этапах и в случае ее уникальности (несколько организаций одновременно не будут применять ее).
Стратегия низкой цены.
1) Маркетинг. Цена ниже средней. Затраты на сервис и исследования ниже средних. Затраты на рекламу средние или выше средних.
2) Производство. Значительное расширение производственных мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.
3) Финансирование. Долгосрочное финансирование для закупки оборудования, но в целом объемы финансирования минимальны.
4) Результаты. Оборот средний, а затем постоянно увеличивается за счет увеличения объема сбыта; в долгосрочный период прибыль достигает существенного уровня благодаря увеличению оборота.
5) Комментарии. Стратегия может быть успешно реализована лишь за длительный промежуток времени.
Стратегия пульсации: начиная с исходного положения в маркетинге, финансах и производстве, постепенно перерастает в любую из вышеупомянутых стратегий.
Рекомендуется при отсутствии информации о конкурентах или слабом опыте руководства организацией. Такая стратегия располагает к малому риску получения убытков и вполне возможно приведёт к успеху при правильной реакции на любого рода изменения, совершающиеся на рынке. Стратегия может быть удачной лишь в течение короткого времени.
Здесь указаны только основные стратегии. Руководители организации имеют полную свободу выбора пути развития.
Используя метод стратегического планирования, проведем поиск путей повышения конкурентоспособности «Атриум Палас Отеля».
Для этого сформулируем цели, обеспечивающие выполнение миссии предприятия. Правильно выбрать стратегические цели - очень важная часть функций исполнительного директора. Если компания работает с неверной сеткой направлений на карте, то ее путь закончится не в богатой молоком и медом стране, а в бесплодной степи.
Затем необходимо провести ситуационный анализ внешней и внутренней среды организации, сопоставить внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями. Это взгляд изнутри на способности и компетенцию предприятия, которые сделают возможным разработку стратегии, дающей устойчивую конкурентную позицию.
Глава 2 Анализ деятельности «Атриум Палас Отеля» в сфере гостиничного бизнеса
2.1 Характеристика «Атриум Палас Отеля»
Отель был открыт в августе 1998 года. В 1999 году «Атриум Палас Отель» получил сертификат соответствия стандарту 5 звезд. (единая Государственная система классификации гостиниц и других средств размещения, на основе Федер. Закона РФ).
Отель расположен в центральной части Екатеринбурга в непосредственной близости от административных учреждений, развлекательных заведений города.
«Атриум Палас Отель» предлагает весь спектр деловых и гостиничных услуг международного класса, обеспечивающих успешную деятельность бизнесменов и комфортный отдых для гостей.
В 2001 году «Атриум Палас Отель» был признан лучшим региональным отелем России. В 2002 году за особые достижения в области туризма Отель удостоен международного приза The Century International Quality Era Award.
Отель имеет 131 просторный номер от стандартного до президентских апартаментов, рассчитанный на 285 человек. В каждом номере отеля телефон с прямым международным выходом, сейф, минибар, спутниковое телевидение, кондиционер, письменный стол с настольной лампой, ванная комната с феном, косметическим зеркалом и туалетными принадлежностями, электронный замок входной двери, противопожарная система.
В стоимость номеров включены завтрак (шведский стол), посещение фитнес - центра и сауны.
К оплате принимаются Visa, Master Card, American Express, Diners Club, Maestro.
Таблица 1 - Прайс-лист на проживание с 1 января по 31 декабря 2008г.
|
ТИП НОМЕРА |
ОДНОМЕСТНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ |
ДВУХМЕСТНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ |
|
1) Стандартный номер(двуспальная кровать) |
7980,00 |
10180,00 |
|
2) Дополнительное размещение( в стандартном номере) |
2200,00 |
||
3) Двухместное размещение(две раздельные кровати) |
10180,00 |
||
4) Двухкомнатные апартаменты(одна спальная комната с двуспальной кроватью) |
17500,00 |
22900,00 |
|
5) Трехкомнатные апартаменты(две спальные комнаты) |
28750,00 |
34150,00 |
|
|
6) Президентские апартаменты |
69950,00 |
75350,00 |
|
|
Все цены указаны в рублях, включают НДС (18 %). При размещении гость вносит депозит 3000 руб. за пользование мини-баром, платным ТВ, телефоном (в случае оплаты наличными). |
|||
|
В стоимость номера входит завтрак, посещение фитнес-центра и сауны. |
|||
|
Трансфер в/из аэропорт - 950 руб. (на 1 чел. в одну сторону). |
К своей традиционной роли отель добавил возможность проведения встреч и конференций на высоком уровне, презентации новых видов продукции. Стоимость аренды помещений отеля представлены в (таблице 2).
Таблица 2 - Стоимость аренды помещений Атриум Палас Отеля
|
ПОМЕЩЕНИЕ |
ПЛОЩАДЬ, КВ.М. |
СТОИМОСТЬАРЕНДЫ, (руб) |
СТОИМОСТЬ АРЕНДЫ ДЛЯ КОНФЕРЕНЦ-ПАКЕТОВ |
||
|
№ 1* |
№ 2* |
||||
|
Конференц-зал №1 |
220 |
||||
|
1 час |
36 176,00 |
32 558,00 |
28 940,00 |
||
|
Полный день |
127 680,00 |
114912,00 |
102144,00 |
||
|
Конференц-зал №2 |
179 |
||||
|
1 час |
30 000,00 |
27 000,00 |
24 000,00 |
||
|
Полный день |
88 000,00 |
79 200,00 |
70 400,00 |
||
|
Конференц-зал |
56 |
||||
|
1 час |
8 740,00 |
7 866,00 |
6 992,00 |
||
|
Ѕ дня |
15 300,00 |
19 655,00 |
17 480,00 |
||
|
Полный день |
26200,00 |
31 464,00 |
27 968,00 |
||
|
Малый банкетный зал |
53 |
||||
|
1 час |
15 000,00 |
13 500,00 |
12 000,00 |
||
|
Ѕ дня |
27 664,00 |
24 897,00 |
22 131,00 |
||
|
Полный день |
46 816,00 |
42 134,00 |
37 452,00 |
||
Тихий салон 14 мест(для переговоров и совещаний) |
30 |
||||
|
1 час |
2 300,00 |
7 470,00 |
6 640,00 |
||
|
Ѕ дня |
8 300,00 |
13 770,00 |
12 240,00 |
||
|
Полный день |
16 600,00 |
23 580,00 |
20 960,00 |
||
|
* Конференц-пакет №1: аренда помещения + заявка на кофе-брейк. |
|||||
|
** Конференц-пакет №2: Конференц-пакет №1 + заявка на обед. |
Для проведения деловых встреч предоставляется современное оборудование: слайд-проектор KODAK, стойка мобильная для аппаратуры, проигрыватель компакт-дисков, микрофон динамический со стойкой, радио микрофон, стойка под проектор, проекционный аппарат, телевизор, видеомагнитофон, экран переносной, перекидной блокнот (флип-чарт). Аренда оборудования входит в стоимость аренды залов. Мультимедийный проектор предоставляется за дополнительную плату (4 200, 00руб./день)
Атриум Палас Отель также предлагает различные помещения для проведения специальных мероприятий самого разного уровня: банкетов, фуршетов, свадеб, тематических вечеров, приемов, деловых встреч (таблица 3).
Таблица 3 - Стоимость аренды помещений Атриум Палас Отеля
|
ПОМЕЩЕНИЕ |
М2 |
СТОИМОСТЬ АРЕНДЫ ПОМЕЩЕНИЯ, в (руб./день) |
|
|
Ресторан «Ля Ронд» |
250 |
43 700.00 |
|
|
Малый банкетный зал |
110 |
21 850.00 |
Сектор общественного питания отеля огромен. Есть ресторан “Ля Ронд”, предлагающий европейскую и русскую кухню. Рассчитан на более требовательную клиентуру. “Сити-бар” предлагает традиционное европейское меню и популярную последнее время японскую кухню. Посещается чаще всего постояльцами отеля, подходит для деловых переговоров “без галстука” и дружеских встреч за бокалом коктейля. “Венское кафе” представляет собой место для отдыха, романтических встреч и неторопливой беседы за чашкой кофе и австрийским десертом. Кафе приносит наибольший доход в секторе общественного питания отеля, ориентируется на клиентов среднего и высокого класса.
2.2 Организационная структура управления
В отеле существует линейно-функциональная структура управления, изображенная на рисунке 1.
Рисунок 1 - линейно-функциональная структура управления
В линейно-функциональной структуре управления вся власть даётся линейному руководителю, который возглавляет определенный коллектив. А при разработке отдельных вопросов и подготовке надлежащих решений, планов на помощь приходит специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений.
Свои решения руководители функциональных подразделений воплощают в жизнь через главного руководителя, или через руководителей служб-исполнителей. Поэтому линейно-функциональная структура включает в себя особые виды подразделений при линейных руководителях.
2.3 Функциональная структура организации
конкурентоспособность управление рыночная экономика бизнес
Генеральный директор - посредник между совладельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой.
Общее управление Организацией осуществляет Генеральный директор. Статус, порядок назначения и освобождения от должности Генерального директора определяется федеральным законом и Уставом Организации.
Генеральный директор и владельцы предприятия определяют поставщиков, с которыми отель поддерживает долевые отношения.
Заместители руководителя организации (главные менеджеры) отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации:
- менеджер жилого фонда осуществляет управление одним из главных подразделений гостиницы;
- обязанности менеджера по маркетингу включают управление продажей гостиничных номеров, осуществление маркетинговой деятельности, производство и размещение в СМИ рекламы отеля, и дополнительных услуг гостиницы.
Формирование рынка услуг связано с целым рядом проблем, центральной из которых является - мониторинг его конъюнктуры. При анализе, которого должна быть направлена маркетинговая деятельность организации.
Маркетинг в сфере деятельности услуг - это действие, сориентированное на согласование спроса и предложения услуг. Сущность концепции маркетинга в сфере деятельности услуг такова:- потребитель доволен уровнем обслуживания данной организации и намерен впредь пользоваться услугами. Для достижения залога успеха необходимо определить нужды и потребности целевых рынков, а так же реализовывать эти задачи способами более эффективными, чем у конкурентов.
Менеджер по работе с гостями. Основными задачами исполнителя данной должности являются: работа с клиентами с целью выяснения их мнения о предоставляемых услугах и качестве работы персонала, координация работы служб задействованных в непосредственном обслуживании гостей.
Менеджер хозяйственной службы контролирует чистоту и порядок во всем здании отеля.
В обязанности менеджера отдела питания и напитков входит обеспечение и контроль деятельности точек питания- ресторана, кафе, баров.
Менеджеру отдела питания и напитков подчинена должность менеджера по банкетам и конференциям. Менеджер по банкетам и конференциям рассматривает заявки, поступающие от отдела продаж, организовывает проведение конференций, семинаров, банкетов и т.д., а также осуществляет контроль над снабжением участников питанием, напитками, необходимым оборудованием.
Менеджер технической службы ответственен за техническую оснащенность и бесперебойную работу всего гостиничного комплекса.
Юридическая служба осуществляет правовое обеспечение деятельности предприятия:
1) составление, согласование, визирование хозяйственных договоров;
2) представление интересов предприятия в государственных органах, органах местного самоуправления;
3) представление и защита интересов предприятия в Арбитражном суде и судах общей юрисдикции.
Кадровая служба осуществляет ведение кадровой работы на предприятии:
1) заключение и расторжение трудовых договоров;
2) хранение и ведение трудовых книжек работников;
3) оформление больничных листов, командировочных удостоверений.
Бухгалтерский учет в организации осуществляется бухгалтерией, контролируемая главным бухгалтером, который отвечает перед руководством отеля за организацию бухгалтерского учета и предоставления всей бухгалтерской отчетности.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
1) лучшая подготовка планов и решений, которые связаны с профессионализмом работников;
2) избавление высшего линейного менеджера от детального разбора проблем;
3) возможность привлечения экспертов и консультантов.
Линейно-функциональная структура имеет и свои недостатки:
1) увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями;
2) слишком развитая система связей по вертикали, т.е тенденция к чрезмерной централизации.
Эффективная оргструктура создается в результате многолетнего опыта функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии.
2.4 SWOT-анализ
Подробный анализ внутренней и внешней среды рассматриваемого предприятия необходим для того, что бы сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при проведении своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа, он рассмотрен в таблице 4.
SWOT-анализ - это список сильных и слабых сторон организации, а также её возможностей и угроз.
Таблица 4 - SWOT-матрица для «Атриум Палас Отеля»
|
Сильные стороны - S |
Слабые стороны - W |
||
|
1. Выгодное местоположение отеля (деловой центр города) 2.Высокий эстетический уровень здания 3.Широкий ассортимент гостиничных услуг, 4.Сертификат по безопасности, охрана 5.Хорошая транспортная доступность 6.Высококлассный интерьер, надежное и высококачественное оборудование (лифты “Otis”, современная видео- аудиоаппаратура и средства связи) 7.Автономное тепло- и водоснабжение 8.Международная система бронирования и бронирование по Интернет 9. Финансовая устойчивость и независимость отеля |
1. Высокий уровень конкуренции со стороны отелей 3 и 4 звезды, предлагающих также достаточно качественное обслуживание, но за меньшую цену. 2. С ростом туристического рынка, стабилизацией всей финансовой системы, началом экономического роста необходимо ожидать появление новых конкурентов. 3. Ценовая политика отеля: уровень цен на гостиничные услуги отеля существенно выше, чем у конкурентов, отсутствие ценовой стратегии, постановки задач ценообразования 4. Недостаточная маркетинговая активность отеля; отсутствие регулярных маркетинговых исследований рынка и анализа эффективности рекламной деятельности 5. Преимущественная ориентация отеля на один узкий потребительский сегмент - деловых туристов, иностранцев 6.Отсутствие четко сформулированной миссии и стратегических целей отеля (имеющиеся цели в основном связаны с финансовыми показателями) 7. Нечеткое распределение функций между управленческим персоналом и рядовыми менеджерами 8. Низкая самостоятельность персонала фирмы в выборе и принятии оперативных решений |
||
|
10. Рост деловой активности 11.Стабильный состав персонала отеля 12. Наличие высококлассного персонала 13.Спокойная и доброжелательная атмосфера в коллективе |
9. Неясность для большинства персонала стратегии фирмы и целей ее функционирования 10. Отсутствие системы оценки и аттестации персонала 11. Отсутствие мотивации персонала способствующие для улучшения и совершенствования собственной деятельности |
||
|
Возможности - О |
Действия - SO |
Действия - WO |
|
|
1. Увеличение покупательской способности населения 2. Увеличение количества предпринимательских структур 3. Расширение емкости рынка гостиничных услуг; появление заинтересованных зарубежных партнеров и заказчиков - рост инвестиционного потенциала отрасли; стабильные цены на гостиничные услуги. 4. Рост делового туризма, иностранного туризма. 5. Увеличение загрузки отеля. 6. Рост промышленного производства и внешнеторговой деловой активности уральских предпринимателей. 7. Дальнейшее развитие информационных технологий 8. «Атриум Палас Отель» единственный отель 5 звезд в г. Екатеринбурге |
1. Расширение спектра услуг 2.Развитие системы персональных продаж 3. Постоянная информация потребителей о высоком качестве продаваемых услуг и высоком уровне обслуживания 4. Проведение рекламно-презентационных акций 5. Составление и непрерывная работа с базой постоянных клиентов отеля |
1.Увеличение рыночной доли отеля за счет создания новых товаров и завоевания новых сегментов рынка 2. Квалифицированный отбор и оценка персонала. 3. За счет увеличения объемов продаж - снижение затрат. 4. Редизайн Web-сайта |
|
|
Угрозы - Т |
Действия - ST |
Действия - WT |
|
|
1. Замедление темпов экономического роста 2. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют 3. Инфляционные процессы 4. Неблагоприятное изменение налоговой политики 5. С ростом рынка гостиничных услуг, стабилизацией всей финансовой системы, началом экономического роста необходимо ожидать появление новых конкурентов. |
1. Создание системы учета и снижения затрат 2. Введение нового Положения о системе стимулирования персонала 3. Постоянные маркетинговые исследования рынка гостиничных услуг 4. Сотрудничество с турфирмами города 5. Проведение ежемесячного анкетирования покупателей |
1. Развитие новых технологий 2. Использование «аутсорсинга» в системе маркетинга 3. Увеличение доли рынка за счет организации обслуживания туристов, как молодого, так и пенсионного возраста (работа с зарубежными пенсионными и молодежными фондами) 4. Организация продажи гостиничных услуг через посредников: туроператоров и турагенства 5. Сезонные скидки 6. Разработка программ лояльности клиентов |
Вывод: одной из самых слабых сторон рассматриваемого предприятия являются человеческие ресурсы, затем идет производство, ну и, конечно, область маркетинга нуждается в корректировках. Наибольшие возможности отеля обеспечиваются его технологической мощью, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны не столько существующих отелей в Екатеринбурге, сколько со стороны предприятий, собирающихся внедриться на рынок гостиничных услуг нашего города. Поэтому уже сейчас необходим поиск путей повышения конкурентоспособности.
2.5 Анализ конкурентов гостиничного рынка в Екатеринбурге
Подобные документы
Система показателей, используемых в оценке конкурентоспособности продукции. Современное состояние системы управления конкурентоспособностью продукции на ООО "ТД Лаптев". Предложения и рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности предприятия.
дипломная работа [256,6 K], добавлен 10.08.2016Понятие, сущность и роль конкурентоспособности продукции организации, подходы и методы управления. Анализ конкурентоспособности пожарной техники предприятия ООО "Урало-Сибирская пожарно-техническая компания", дифференциальный метод расчета показателей.
дипломная работа [377,8 K], добавлен 22.08.2012Оценка конкурентоспособности продукции как основное условие повышение качества продукции. Государственные стандарты РФ. Методы оценки уровня конкурентоспособности производителя. Особенности административных методов управления конкурентоспособностью.
курсовая работа [95,5 K], добавлен 11.08.2011Основные методики формирования, поддержания и оценки конкурентоспособности фирмы с учетом зарубежной и белорусской практики. Анализ и оценка конкурентоспособности на примере ОАО "Продтовары", разработка рекомендаций по реализации стратегии ее повышения.
курсовая работа [312,8 K], добавлен 21.09.2012Теоретические основы анализа конкурентоспособности продукции. Анализ конкурентоспособности продукции на предприятии ОАО "Фаворит": организационно – экономическая характеристика, маркетинг, а также выявление резервов для повышения конкурентоспособности.
курсовая работа [77,4 K], добавлен 31.10.2008Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия. Финансово-экономический анализ гостиничного комплекса "Старый замок": технико-экономическая, финансовая характеристика. Пути повышения его рентабельности, расчет рекламного бюджета.
дипломная работа [248,5 K], добавлен 17.02.2014Теоретические основы организации малого предпринимательства и систем его управления. Современный малый бизнес в России: состояние и перспективы развития. Меры по повышению рыночной эффективности предприятия. Основные меры противодействия конкурентам.
дипломная работа [207,7 K], добавлен 05.07.2017Проблемы экономики России в контексте повышения конкурентоспособности. Теоретические основы конкурентоспособности. Страновая конкурентоспособность. Меры по развитию определенных видов бизнеса в промышленности и обеспечивающих секторах экономики.
курсовая работа [46,3 K], добавлен 12.10.2011Понятие соперничества и факторы, влияющие на способность фирмы к соревнованию. Теоретические основы развития эффективности предприятия и ее критерии. Диагностика, комплексная система управления конкурентоспособностью компании: сущность и составляющие.
курсовая работа [326,7 K], добавлен 05.02.2011Методологические основы изучения конкурентоспособности товаров. Факторы, определяющие конкурентоспособность товаров и услуг. Показатели и методы оценки конкурентоспособности продукции. Конкурентоспособность белорусских товаров и пути её повышения.
дипломная работа [490,1 K], добавлен 12.03.2009
