Проанализируем наиболее распространенные и выверенные практикой стратегии развития бизнеса, проанализируем их применительно к отелю и сделаем выбор наиболее подходящей альтернативы.

Первая группа эталонных стратегий - стратегия концентрированного роста, это когда организация стремится усовершенствовать свой вид продукта или начать производить новый вид, не меняя при этом отрасли.

Вторая группа эталонных стратегий - стратегия бизнеса, которая связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Это стратегия интегрированного роста.

Для повышения конкурентоспособности у отеля нет необходимости в данной стратегии. Существует много слабых сторон внутри организации, которые необходимо усилить, а приобретение собственности и расширение в данном случае не приведут к достижению целей.

Третья группа эталонных стратегий - стратегия диверсифицированного роста, она реализуется в том случае, когда организация не может далее расширятся на рынке.

У отеля есть все предпосылки к развитию, поэтому применение этой стратегии ему не подходит.

Четвертым типом базисных стратегий являются стратегии целенаправленного сокращения. Этот тип стратегий также не является подходящим для «Атриум Палас Отеля».

В результате проведенного анализа внешней и внутренней среды отеля напрашивается вывод: чтобы добиться повышения конкурентоспособности предприятию необходимо сконцентрировать свои усилия на улучшении существующего положения. Поэтому среди предложенных альтернатив остановим свой выбор на стратегии концентрированного роста.

При выборе этой стратегии организация делает все, чтобы с данным продуктом (в нашем случае - это гостиничные услуги) на данном рынке (рынке гостиничных услуг) добиться лучших позиций.

Этот вид требует для реализации стратегии больших маркетинговых усилий, значит, возникает необходимость и выборе маркетинговой стратегии.

Причина существования отеля заключается в оказании гостиничных услуг высокого класса, соответствующих уровню стандарта 5 звезд. Это наивысший уровень, определяемый, главным образом, качеством предоставляемых услуг. Следовательно, качество становится «философией» менеджмента. Маркетинговая стратегия будет звучать, как «стратегия максимальной цены при высоком уровне качества услуги». Стратегия высоких цен превосходна для идеального бизнеса, предлагающего услуги высшего качества. Отель уже имеет высокие цены, осталось совсем «немного» - достичь услуг высшего качества.

Глава 3 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности «Атриум Палас Отеля»

3.1 Определение направления движения, видения, миссии и целей развития

На основе проведенного анализа сформулируем миссию предприятия, стратегию его развития и основные стратегические мероприятия по повышению эффективности деятельности отеля. Миссия представляет собой обращение организации во внешний мир с заявлением о своих коренных целях. В миссию фирмы включается то, что является причиной и основанием для ее существования - удовлетворение общественных потребностей. Кроме того, в миссию необходимо включить основной элемент корпоративной культуры: стремление к справедливости и забота о клиентах, персонале, добросовестность в конкуренции.

Можно предложить следующий вариант миссии отеля «Атриум Палас Отель»: «Удовлетворение потребности гостей (клиентов) «Атриум Палас Отеля» в высококачественном размещении и сервисном обслуживании посредством продажи гостиничных номеров и других услуг более высокого качества и на более приемлемых условиях, чем конкуренты. Обеспечение работникам отеля справедливой оценки труда и его вознаграждения в полном соответствии с их трудовым вкладом в реализацию миссии и целей «Атриум Палас Отеля».

Далее следует разработать совокупность ориентиров, которых фирма должна добиться к определенному сроку.

В идеале в следующем году отель должен увеличить долю рынка продаж услуг гостеприимства.

Стратегический маркетинг занимает важное место в разработке стратегии отеля. Выработка стратегии осуществляется руководством отеля. Нужно произвести оценку альтернативных путей деятельности отеля и выбрать оптимальные для достижения поставленных целей.

В своем развитии предприятие ставит следующие стратегические цели:

- повышение качества обслуживания;

- снижение затрат по сравнению с конкурентами;

- расширение возможностей роста;

- наиболее полное удовлетворение потребностей потребителей;

- расширение круга обслуживаемых потребителей;

- расширение сферы деятельности.

К финансовым целям можно отнести повышение прибыльности и рентабельности деятельности.

На рисунке 4 в соответствии с принятой миссией, представлено «дерево целей» для отеля.

Удовлетворение потребностей гостей (клиентов) в высококачественном размещении и сервисном обслуживании посредством продажи гостиничных номеров и других услуг более высокого качества и на более приемлемых условиях, чем конкуренты

Рисунок 4 - Дерево целей

Основные цели предприятия можно предложить оставить прежними, так как они ни в чем не противоречат разработанной миссии: обеспечение оптимальной рентабельности за счет получения прибыли от реализации конкурентоспособных гостиничных услуг и продукции; обеспечение устойчивости положения отеля на рынке. Необходимо добавить лишь третью цель, связанную с управлением персоналом: повышение эффективности работы персонала путем внедрения новой системы стимулирования.

3.2 Оценка стратегических альтернатив и формулирование стратегии

Основные условия удачного применения данной стратегии это растущий перспективный рынок и способность отеля постоянно поддерживать высокую конкурентоспособность.

Исходя из поставленных задач - увеличение доли рынка - предприятие должно изменить существующую стратегию.

Для оценки стратегических альтернатив воспользуемся результатами SWOT-анализа предприятия и на его основе определим альтернативные стратегии коммерческой деятельности рассматриваемого предприятия торговли.

Для выбора стратегических альтернатив можно использовать матрицу Ансоффа, предназначенную для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка (что в настоящее время отвечает основным характеристикам потребительского рынка). Матрица Ансоффа представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

(матрица Ансоффа)

Анализ конкурентных преимуществ отеля, проведенный, показал, что гостиничный рынок в настоящее время является конкурентным (т.е. по Ансоффу «старым»), сами гостиничные услуги, являясь высокотехнологичными и диверсифицированными, тем не менее представляют собой «старый товар», который совершенствуется в технологическом аспекте, но сам принцип которого неизменен. Исходя из этого, можно выделить два основных стратегических направления развития «Атриум Палас Отеля»:

1) Совершенствование деятельности - для основного ассортиментного ряда гостиничных услуг и основной деятельности отеля. Данная стратегия ориентирована на главный для «Атриум Палас Отеля» потребительский сегмент - деловых туристов (в отчетном году около 85 % гостей отеля составляли отечественные и иностранные предприниматели и участники официальных делегаций) и предполагает реализацию следующих альтернатив интенсивного роста:

а) разработка и применение гибкой стратегии ценообразования, направленной, во-первых, на привлечение дополнительных клиентов, более чувствительных к цене, во-вторых, на поощрение постоянных клиентов;

б) использование различных инструментов вознаграждения постоянных клиентов с целью стимулирования потребителя осуществлять многократную покупку товаров/услуг в «Атриум Палас Отеле»;

в) использование различных инструментов мотивации и стимулирования персонала отеля.

То есть основной акцент необходимо сделать на маркетинговых мероприятиях, а также на оптимизации внутренней корпоративной культуры.

Таким образом, направления реализации стратегии совершенствования деятельности «Атриум Палас Отеля» будут включать в себя: ценовую политику, дальнейшее развитие гостиничного сервиса, информационное обеспечение клиентов, мотивацию и стимулирование персонала отеля.

2) Развитие нового рыночного сегмента - для услуг юридическим лицам по организации деловых банкетов, конференций, семинаров и т.д. Данная стратегия ориентирована на развитие перспективного для отеля сегмента услуг - организация конференций, семинаров, форумов и прочих собраний для отечественных и зарубежных предприятий и организаций. В соответствии с матрицей МакКинси общая стратегия предприятия в этом случае будет направлена на селективный рост. Конкретные направления реализации данной стратегии: активное продвижение услуг отеля на рынке; установление прямых контактов с существующими и потенциальными клиентами, адресная политика нацеленного сбыта; гибкая ценовая политика.

Далее рассмотрим конкретные мероприятия в рамках выбранных стратегий развития отеля.

3.2.1 Разработка системы мотивации персонала отеля

Человеческие ресурсы имеют критическую значимость и стратегически важны для успеха организации и сокращения расхождения между ожиданиями клиента и его восприятием фактически полученных услуг.

Характеристика уровня комфортабельности производится с учетом не только состояния материальной базы отеля, но так же эффективности работы персонала.

Важность роли личности и внутренних отношений в туристических организациях, когда индивидуальная мотивация, творческий подход (креативность), ощущение себя членом команды, осознание значимости конкретной задачи, сочетание работы в группе для выработки и принятия решений могут в совокупности создать удачную или неудачную «культуру» качества предлагаемых услуг.

Мерами, обеспечивающими профессионализм и компетентность работников гостиниц, являются:

- подбор кадров на свободные вакансии из числа лиц, имеющих базовое специальное или высшее образование или необходимый опыт работы в гостиничной отрасли или общественном питании;

- создание системы непрерывного производственного ОБУЧЕНИЯ с отрывом или без отрыва от работы, проведение тренинговых занятий, доведение маркетинговой информации до каждого рядового служащего.

Ценность продукта, получаемого клиентом, создается комбинацией индивидуального вклада, знания своего участка и знакомства с инновациями.

Обучение работников гостиничного сектора является одновременно фактором чрезвычайной важности и способности организаций к развитию.

Необходимо разработать программу подготовки для поступающих на работу с привлечением ведущих специалистов в этой области. Срок данной программы должен составлять около 4 месяцев (в зависимости от предыдущего опыта кандидата на вакантную должность и его уровня знаний). Эта школа может быть платной, так как получение знаний в наши дни - это большая ценность;

- повышение квалификации и продвижение сотрудников компании по карьерной лестнице на основании их заслуг и способностей.

Повышение квалификации может осуществляться через различные курсы вне организации. В отеле можно организовать курсы английского языка для персонала.

Чаще всего решения о проведении обучения принимаются исходя из цели минимизации стоимости самого обучения, а не максимизации выгоды фирмы от этого обучения. Некомпетентность персонала не сможет гарантировать высокое качество обслуживания. Традиционная практика не учитывает затраты, вызываемые потерей одного потребителя и направленные на поиск новых клиентов. Сущность аргументов, дополняющих этот довод, заключается в том, что обслуживание высокого качества увеличивает денежные поступления и снижает себестоимость услуг;

- стимулирование профессионализма работников через систему поощрения и наказания работников, создание заинтересованности работников в повышении зарплаты и продвижении по службе.

С помощью гибкой системы стимулирования необходимо формировать индекс человеческого развития (развитие повышенной ответственности у обслуживающего персонала);

- повышение заработной платы является необходимым условием для предотвращения текучести кадров, особенно ведущих специалистов.

Если отель хочет удержаться и занимать достойное место на рынке гостиниц, гостиничный продукт должен быть всегда привлекателен для гостя. А хороший сервис обеспечивают высококвалифицированные специалисты, труд которых нужно соответствующе оплачивать, что всегда было и будет дорого.

Необходимо ценить персонал - всех до единого.

- расширить круг участия в оперативных планерках.

Организация проведения оперативных планерок с анализом работы служб отеля, где происходит тесный обмен достижениями, вскрываются проблемы, учитываются пожелания гостей в достижении эффективной работы предприятия. Все это поможет избежать бюрократического, рутинного стиля, лишенного энтузиазма.

Персонал - самый важный ресурс, обеспечивающий непрерывное развитие компании. Причем позитивный вклад в этот процесс вносится только тем сотрудником, для которого важно будущее компании. Только тогда он будет участвовать в поисках улучшения качества услуги, когда его работа и то обстоятельство, что он является частью коллектива и сотрудником компании, является важным для него.

Одним из способов участия персонала в управлении служит организация самоуправляющихся рабочих групп без иерархической структуры, которые осуществляют свою работу самостоятельно, не имея босса в рамках этой группы. Они сами достигают целей с точки зрения качества услуги и удовлетворения клиента, которые компания ставит перед ними, но реализуют эти цели независимо, при соблюдении определенных стандартов и критериев. Такая организация управления персоналом основана на некоторых фундаментальных допущениях: персонал знает клиента лучше, чем кто-либо еще, и никто «не может указывать оператору, как ему надо действовать»; он способен оказывать услуги клиенту; при хорошем обслуживании клиента он получает определенные преимущества; менеджер ему доверяет, и если есть какие-либо шероховатости, их относят не за счет личности оператора, а за счет организации системы. Надо сказать, плюсы этой модели, как для клиентов, так и для компании очень велики: гибкость, индивидуализация, удовлетворение клиента, постоянное улучшение качества услуг и системы их предоставления. С одной стороны, преимущества для персонала заключаются в удовлетворительной самооценке, автономности и профессиональном росте, а с другой - персонал испытывает стрессы из-за высокого уровня ответственности и интенсивной работы.

Чтобы удостовериться в эффективности данного метода, можно дать шанс одной из точек питания «Атриум Палас Отеля». Выберем для эксперимента «Венское кафе», коллектив кафе отличается наибольшим опытом, более слаженной и оперативной работой.

Практика, время и усердие способствуют исчезновению ошибок.

3.2.2 Стратегия ценообразования

Стратегия ценообразования в «Атриум Палас Отеле» должна одновременно основываться как на отношении клиента к цене, так и на анализе цен ближайших конкурентов. Анализ ценовых факторов конкурентоспособности показал, что в настоящее время цены на аналогичные номера в «Атриум Палас Отеле» превышают цены основных конкурентов - «Уральского двора», «Октябрьской» и «Эрмитажа» на 25-50 %. В то же время отношение гостей к ценам отеля нельзя оценить однозначно. Проводимое в «Атриум Палас Отеле» анкетирование клиентов среди прочих вопрос включает в себя и отношение гостей отеля к ценам на его услуги. На рисунке 6 показаны результаты данного опроса.

Как видно на рисунке, 22,8 % иностранных и 57,4 % российских туристов считают цены отеля завышенными. В этих условиях успех дифференцированной ценовой политики для разных гостей будет зависеть от тщательного изучения поведения основных потребительских сегментов.

Рисунок 6 - Отношение гостей «Атриум Палас Отеля» к уровню цен на услуги

В данном случае были выделены два различных сегмента по гражданской принадлежности - иностранные и отечественные туристы, в свою очередь эти сегменты могут быть разделены на две других группы: туристы с целью отдыха и деловые туристы.

Конкретные механизмы дифференцированного ценообразования для начала целесообразно заимствовать у передовых московских отелей, в дальнейшем гибкая ценовая политика может варьироваться с учетом собственного опыта и предпочтений клиентуры. Основные принципы гибкой ценовой политики:

а) Базовые ставки необходимо оставить на прежнем уровне (208 долл. за одноместный стандарт), иначе использование системы скидок может привести к снижению прибыли.

б) Внедрение системы скидок с базовых цен по следующим уровням:

- скидка для постоянных, корпоративных, коммерческих клиентов, семейных заездов - 5 %;

- скидка для турагентств, экипажей самолетов - 10 %;

- скидка на комплекс услуг (package plan rate) - 7 %;

- скидка для особо важных гостей - по решению менеджмента отеля.

Для поощрения отечественных туристов целесообразно цены на услуги указывать не в долларах или условных единицах, а в рублях, причем рублевый эквивалент оплаты может быть незначительно занижен по сравнению с долларовой ценой, что позволит стимулировать более благоприятное отношение к цене отечественного туриста.

в) Использование большого количества скидок требует чёткого управления ими. Расходы на проведение стратегии ценовой дискриминации не должны превышать полученных прибылей. В этих целях необходимо регулярное проведение оперативного анализа безубыточности деятельности «Атриум Палас Отеля» (таблица 11).

Таблица 11 - Анализ безубыточности деятельности «Атриум Палас Отеля»