В 1994 году новое руководство компании принимает решение о переориентации направления деятельности предприятия на производство подсолнечного масла. В связи с этим была проведена масштабная модернизация производства и выстроена новая система управления.

В 1996 году компания выводит на рынок собственный бренд - нерафинированное подсолнечное масло «Слобода». При производстве масла одними из первых в России применена технология вымораживания. Создается собственная дистрибуторская сеть для реализации готовой продукции, в рамках которой открываются торговые дома «ЭФКО» в Москве, Воронеже, Новосибирске.

В 1998 году пущен в эксплуатацию майонезный цех. Начато производство майонезов «Слобода». Открывается торговый дом в Екатеринбурге.

В 1999 году введен в эксплуатацию первый в России цех по производству дезодорированного подсолнечного масла, получаемого методом физической рафинации. Начат выпуск майонеза «Слобода Оливковый». Открыт торговый дом в Санкт-Петербурге.

В 2000 году в состав компании «ЭФКО» входят 20 сельскохозяйственных предприятий, которые частично формируют сырьевую базу компании. В этом же году начато производство сливочного масла «Слобода» и выводится на рынок новая торговая марка подсолнечного масла - Altero. Открываются торговые дома «ЭФКО» в Ростове, Казани, Самаре, Нижнем Новгороде и Хабаровске. В состав компании вошла проектно-строительная организация «ПромГражданСтрой».

В мае 2002 года осуществлен запуск завода по производству специализированных жиров для пищевой промышленности ООО «ЭФКО-Слобода». Ассортимент продукции включал заменители молочного жира, кондитерские жиры, маргарины, а также мягкие масла «Слобода», «Нежка» и Altero.

В 2003 году ООО «ЭФКО-Слобода» первым в России стало производить альтернативы масла какао.

В 2005 году внедрена система контроля качества ISO 9001-2001. Увеличены мощности по дезодорации, переэтерификации, гидрогенизации масел. Значительно увеличены складские площади.

В конце 2005 года компания вышла на мировой рынок и презентовала масложировую продукцию в Европе. В связи с этим завод по производству специализированных жиров. «ЭФКО-Слобода» переименован и зарегистрирован как ООО «ЭФКО Пищевые Ингредиенты» (EFKO FOOD INGREDIENTS).

В июне 2006 года система управления производством и контроль качества продукции ООО «ЭФКО Пищевые Ингредиенты» получили высокую оценку иностранных специалистов. Результатом аудиторской проверки стало присвоение продукции компании сертификатов Международного Пищевого Стандарта Британского Розничного Консорциума (BRC Global Standard - Food) и Международного Пищевого стандарта (International Food Standard - IFS).

В 2006 году началось строительство завода по производству сложных жиров, моножиров и маргаринов, а также терминала по перевалке растительных масел в Тамани.

Летом 2006 года состоялось официальное открытие Центра прикладных исследований (ЦПИ) компании «ЭФКО». ЦПИ создан для постоянного расширения и обновления линейки продукции, выпускаемой компанией, и работает в тесном взаимодействии с производством.

В октябре 2006 года в г. Алексеевка Белгородской области состоялось официальное открытие завода по переработке семян масличных культур. Оборудование завода позволяет перерабатывать семена сои, подсолнечника, рапса и других маслосодержащих культур.

В апреле 2007 года введена в эксплуатацию третья очередь завода «ЭФКО Пищевые Ингредиенты» по выпуску промышленных жиров и маргаринов. Цех оснащен современным оборудованием, позволяющим производить до 10 тыс. тонн продукции в месяц. Запуск нового цеха позволил увеличить мощности «ЭФКО Пищевые Ингредиенты» с 15 до 25 тыс. тонн в месяц.

В июне 2007 года компания «ЭФКО» вывела на российский рынок новый продукт - линейку майонезов под ТМ «Пикник».

Товаропроводящие пути - один из важнейших аспектов деятельности комплекса маркетинга и сбыта. «ЭФКО» реализует произведенную продукцию через собственную дистрибьюторскую сеть - торговые дома. Для создания собственных товаропроводящих путей потребовались значительные финансовые вложения, однако это оказалось выгодно в долгосрочной перспективе.

Первые торговые дома у компании появились в 1996 году: в первую очередь, это была Москва как наиболее интересный рынок, затем Воронеж, Новосибирск, Екатеринбург. Создание сети собственных торговых домов подчинялось принципу целесообразности. Анализировались сложившиеся товаропотоки, емкости рынка, на основании чего принимались решения о создании торговых домов.

Торговые дома «ЭФКО» напрямую занимаются дистрибуцией, то есть доставкой продукции в магазины, что позволяет получать в конечных точках продаж конкурентоспособную цену. Это подтверждает правильность принятия решения о создании собственных товаропроводящих путей и торговых домов на всей территории России.

Таблица 3

Полный перечень дистрибьютеров ОАО ЭФКО

На сегодняшний день 99 процентов продукции «ЭФКО» реализуется через собственную торговую сеть. Все торговые дома координируются управлением маркетинга сбыта, расположенным в Москве. Торговая сеть «ЭФКО» состоит из 12 торговых домов и охватывает всю территорию России - от Хабаровска до Санкт-Петербурга.

Общая характеристика кадровой политики организации может быть представлена в следующем виде:

1. Основы кадровой политики

· Сотрудничество

· Мотивация персонала

· Содействие профессионализму и повышению квалификации

· Система гарантированного карьерного роста

· Справедливость

· Социальное обеспечение

· Линейный кадровый контроль

· Двусторонняя связь

· Запрет дискриминации

· Соблюдение всех нормативов законодательства о трудовых отношениях

2. Отбор и обучение

· Система эффективного отбора персонала для работы в компании

· Система непрерывного образования менеджеров в компании

· Программа гарантированного карьерного роста

· Система мотивации сотрудников компании

· Система работы с перспективными студентами

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад»

2.2.1 Анализ организационной структуры управления ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад»

В настоящее время персонал фирмы состоит из 49 человек: директор, главный бухгалтер, 5 администраторов магазина, 36 продавцов-консультантов и кассиров, 4 оператора-дизайнера и 2 курьера.

Управление фирмой реализуется через организационную структуру и протекающие процессы принятия решений. Оганизационная структура: «Структура - это система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться». Организационной структуры фирмы «ТД ЭФКО Северо-Запад» представлена на рис.2.2.

Высшим органом управления в фирме является директор. В его обязанности входит:

· составление финансового плана;

· контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений;

· контроль и анализ финансового состояния фирмы;

· заключение договоров с поставщиками;

· поиск новых помещений для открытия магазинов;

· реклама;

· разработка системы скидок для стимулирования продаж;

· заключение трудовых договоров.

В обязанности главного бухгалтера входит:

· бухгалтерская отчетность;

· на участие в составлении финансового плана (аренда, оплата хозяйственных нужд);

· составление экономических отчетов;

· формирование банковских платежей по расчетному счету;

· документооборот;

· формирование заявок на оплату поставщиков;

· ведение статистики по оплате.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2.1 Организационная структура управления ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад»

Как уже говорилось выше, при такой организационной структуре администратор наделен всеми полномочиями для осуществления управления подразделением. Он несет полную ответственность за управляемые им объекты.

В обязанности администратора входит:

· контроль за работой структурного подразделения;

· закупка товара для подразделения;

· приемка товара;

· инвентаризация;

· обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров;

· обучение и аттестация персонала;

· составление отчетных документов.

Для продавцов и операторов-дизайнеров директором фирмы разработаны должностные инструкции. Обязанности продавцов-консультантов и операторов-дизайнеров во многом пересекаются. Это обеспечивает взаимозаменяемость и непрерывный процесс продажи товара.

Работа всего персонала четко организованна, поэтому текущий контроль не занимает много времени у администраторов. Заказ и приемка товара осуществляется один раз в неделю, но, к сожалению, администраторы не уделяют должного внимания анализу рынка, спроса и предложения, к тому же они не являются специалистами в этой области. Это приводит к ошибкам при закупке товара, и как следствие к увеличению товарного запаса и затрат фирмы.

Из приведенной выше схемы видно, что организационная структура ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад» является линейной. Это одна из простейших организационных структур управления. Она является логически стройной и формально определенной, обеспечивает единство и четкость распоряжений, простоту управления, оперативность в принятии решений. В дальнейших планах фирмы расширение торговой сети и ассортимента предлагаемых товаров и услуг, поэтому понадобится специалист, который будет профессионально заниматься анализом рынка и закупкой товара.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что данная структура управления соответствуют настоящему положению и существующим целям фирмы. Однако необходимо пересмотреть функциональные обязанности администраторов. Ввести должность менеджера по закупкам, в обязанности которого будет также входить координация и контроль работы торговых точек. Это освободит директора фирмы от ежедневного контроля и сократит должностные обязанности администраторов. В целях сокращения затрат фирмы, совместить должности продавца и администратора.

2.2.2 Анализ товарооборота

Целью анализа является нахождение путей увеличения товарооборота по сравнению с конкурентами, расширение доли рынка при максимальном использовании производственных мощностей и как результат - увеличение прибыли предприятия.

· анализ динамики показателей товарооборота;

· анализ влияния факторов на товарооборот.

Материалами для анализа служат: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, текущая статистическая и оперативная отчетность

Первым этапом анализа является анализ динамики показателей товарооборота. Для этого рассчитываются показатели цепных и базисных абсолютных приростов, цепных и базисных темпов роста и прироста.

Для удобства результаты расчетов оформлены в табл.2.2.2. и рис.2.2.1

Таблица 2.2.1

Анализ динамики товарооборота ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад» за 2011 г.

KPI (key performance indicators) - набор основных показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании.

Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания». Приведу пример: всем известно, какое значение в деятельности компании играет так называемый пресейловый этап. На подготовку продажи товара или услуги обычно уходит немало сил и средств. Часто бывает, что время и ресурсы, потраченные на «обработку клиента», несоизмеримо велики в сравнении с итоговым результатом: контракт подписан, но его сумма не покрывает расходов на предварительную, пресейловую, работу. Возможно, это перспективный клиент и в будущем расходы окупятся, а может быть, и нет. Как оценить, насколько время и ресурсы, потраченные на пресейловом этапе, адекватны достигаемому результату? Система ключевых показателей эффективности (KPI) помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе. И увидеть, например, за незначительной прибылью конкретной сделки долгосрочные вложения в программу работы с заказчиками/покупателями, которая уже в ближайшие месяцы даст экономический эффект.

При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место данной сделки в структуре целей компании. Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие - на подписании контракта, третьи - на снижении затрат и т. д. KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе и говорить на одном языке всем его участникам. Ее отсутствие серьезно тормозит работу компании как слаженного механизма, поскольку сотрудники тратят очень много сил и времени на то, чтобы на неформальном уровне договориться и достигнуть общего понимания, понять, куда же все-таки нужно двигаться.

Первым и наиболее значимым условием применения методик измерения эффективности является осознание руководством компании необходимости этого шага. Второе условие - наличие хорошо развитой информационной системы. На такой основе уже можно внедрять аналитическую систему, поддерживающую использование KPI.

После того как показатели определены, методики расчетов разработаны и обеспечены данными, информационные учетные системы внедрены, систему измерения эффективности необходимо встроить в бизнес-процессы. Без этого она останется бесполезной игрушкой - может быть, красивой, но чужеродной для компании и нежизнеспособной. Здесь не может быть шаблонов, поэтому при построении системы подобного класса неизбежен интерактивный подход: сначала делается пробный проект, который потом улучшается.

Для подавляющего большинства компаний, которые уделяют должное внимание собственной эффективности и внутренней организации, внедрение подобных методик лишь дело времени Алехина О.Е., Суховенко С.Л.В зоне особого внимания: корректируем систему компенсаций //Справочник по управлению персоналом», 2005, №7.

3.2 Предложение по объединению систем ключевых показателей эффективности и бюджетирования

BSC (balanced scorecard) - разновидность систем KPI, основанная на стратегии, в которой состав показателей сбалансирован по различным аспектам (финансовые - нефинансовые, опережающие - отсроченные и т.д.)

Несмотря на то, что бюджетирование как технология имеет достаточно почтенный возраст, оно до сих пор не потеряло своей актуальности и используется практически всеми компаниями (особенно в странах с устоявшейся рыночной экономикой). Так, по данным исследования, проведенного компанией KPMG в 2009 г., 95% опрошенных компаний используют бюджетирование в своей деятельности.

В то же время растет понимание того, что бюджетирование как система управления имеет и объективные ограничения, основные из которых - недостаточное использование нефинансовых показателей и ориентация на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным. Это привело к появлению и широкому распространению различных систем управления по показателям эффективности. По данным того же исследования, вопрос о дополнении бюджетирования KPI рассматривают 32% компаний.

В то же время и системы KPI, и системы бюджетирования, оказывая поддержку в принятии управленческих решений, решают и собственные специфические задачи: одна - в области финансового, другая - в области стратегического управления. Наш опыт показывает, что наиболее эффективной в применении станет единая система, совмещающая функции и задачи как KPI, так и бюджетного управления.

Самой известной и проработанной концепцией управления по KPI является Сбалансированная система показателей (BSC), поэтому в дальнейшем мы будем опираться на подходы, определенные ею.

Компании по-разному подходят к внедрению управления бюджетом и KPI. Многие делают это разрозненно, так как заказчиком системы бюджетного управления выступает обычно финансовый директор, а системы KPI - другие топ-менеджеры, начиная от заместителя директора по стратегии и вплоть до генерального директора.

Если KPI и бюджеты обособлены и не рассматриваются в качестве единой системы, у компании неизбежно возникают две основные проблемы, связанные с разрывом между стратегическими целями и текущей деятельностью:

1. Противоречивость целевых значений долгосрочных KPI и плановых показателей годового (мастер-) бюджета.

При «оцифровке» (установлении целевых значений) выбранных KPI не остается документа, наглядно показывающего взаимосвязь бюджетных статей и KPI одновременно и на уровне компании, и на уровне подразделений - центров ответственности. Кроме того, поскольку годовые бюджеты строятся обычно «от достигнутого» и нацелены на достижение краткосрочных финансовых целей (ROE, прибыль и т. п.), в них не выделяются статьи затрат, связанные с выполнением соответствующих KPI. Это приводит к скрытому дефициту ресурсов для их выполнения. Например, в системе бюджетирования может существовать статья «Расходы на рекламу», а в системе KPI показатель «Количество новых клиентов». При этом планирование (и контроль) расходов на рекламу осуществляется независимо (например, «от достигнутого») от планирования и контроля KPI.

2. Низкая обоснованность планирования затрат на стратегические инициативы, программы, мероприятия Алехина О.Е., Суховенко С.Л.В зоне особого внимания: корректируем систему компенсаций //Справочник по управлению персоналом», 2005, №7.

В процессе бюджетирования возникают значительные трудности в планировании затрат на мероприятия с отсроченным и труднооценимым эффектом (внедрение ERP-систем, программ повышения мотивации и квалификации персонала и т. п.). Как правило, их эффект становится очевиден в долгосрочной перспективе и на уровне компании в целом. Такие мероприятия в системе бюджетов планируются в отрыве от целей, на которые могут и должны воздействовать подобные инициативы. Одним из результатов этого является то, что в бюджет попадают программы тех подразделений, менеджеры которых «громче кричат».

Оторванность систем друг от друга становится причиной неэффективной мотивации руководителей подразделений к достижению стратегических целей. Как правило, после установления целевых значений KPI при конъюнктурных отклонениях (которые неизбежны) затраты на мероприятия урезаются, но целевые значения KPI высшим руководством если и пересматриваются, то с явной неохотой и без должного обоснования, что ведет к их невыполнению и в результате дискредитации самой идеи эффективного стратегического управления по KPI.

Устранить эти проблемы позволяет интеграция систем в единое целое. В табл. 3.1 показано, каким образом при осуществлении различных функций управления в единой системе проявляется синергетический эффект.

Таблица 3.1

Синергетический эффект объединения систем KPI и бюджетирования

Для того чтобы связать стратегические цели с бюджетированием, необходимо структурировать выполнение поставленных задач во времени и связать его с ресурсами, необходимыми для их осуществления. С этой целью используется специальный инструмент - стратегический бюджет. В стратегическом бюджете планирование и контроль экономического эффекта (влияния на финансовую составляющую) от реализации затратных стратегических инициатив осуществляется через совместное выполнение бюджетных показателей и KPI, развернутое на стратегическом временном горизонте. Архитектура бюджета предусматривает два взаимозависимых компонента:

взаимосвязь между KPI (соответствующая стратегическим картам). Формализация причинно-следственных связей между KPI осуществляется с помощью коэффициентов, рассчитанных на основе экспертных оценок, по статистике либо с помощью комбинации этих методов;

взаимосвязь экономического эффекта от реализации стратегической инициативы (влияния на доходы и/или расходы компании) и соответствующих затрат на ее осуществление. При этом на разных уровнях управления взаимосвязь между KPI и бюджетами строится похожим образом:

· KPI компании соответствуют выполнению программ, инициирующих и просчитывающих затраты на их реализацию в рамках стратегического бюджета компании;

· KPI подразделения - центра ответственности соответствуют инициативам и затратам данного центра на их реализацию в рамках компетенции подразделения.

В практике многих компаний функция долгосрочного планирования закреплена за бизнес-планом. Однако в бизнес-планировании, как правило, отсутствует распределение ответственности и контроля за исполнением бизнес-плана по центрам ответственности. Кроме того, планирование обычно осуществляется в разрезе инвестиционных проектов, бизнес-единиц либо по компании в целом. Это сковывает инициативы руководителей функциональных подразделений, таких как закупки, маркетинг, производство, казначейство и др. Поэтому бизнес-план важен скорее в качестве обосновывающего документа к стратегическому бюджету, нежели как инструмент стратегического управления.

Следует отметить, что в отличие от такого же долгосрочного инвестиционного (капитального) бюджета, в котором планируются проектно обособленные чистые денежные потоки, разнесенные по времени выполнения каждого проекта, стратегический бюджет предполагает использование структуры взаимосвязей между KPI и бюджетными показателями для компании в целом.

Для руководителей высшего звена, тратящих значительные усилия на формирование стратегии, принципиальным является вопрос ее осуществимости. В то же время стратегическое планирование, даже с использованием методологий KPI, не гарантирует достижение стратегических целей. Однако, используя стратегический бюджет как механизм связи системы KPI с бюджетированием, можно существенно снизить риск невыполнения поставленных стратегических задач.

При составлении стратегического бюджета можно выделить следующие операции:

1. Установление промежуточных точек контроля