При отсутствии промежуточных точек контроля невозможно своевременно реагировать на факторы (внешние и внутренние), воздействующие на осуществление стратегии и, соответственно, подвергающие ее риску невыполнения. Так, например, целевое значение показателя стоимости компании, запланированное к достижению в 2014 г., может быть проконтролировано по промежуточной динамике в каждый отдельно взятый год, месяц, неделю.

2. Определение формализованных взаимосвязей между KPI, между KPI и затратными инициативами. Формализация взаимосвязей позволяет на этапе контроля постоянно проводить их верификацию, что дает возможность своевременно скорректировать неверно сформулированные гипотезы и внести необходимые изменения в показатели и бюджеты.

3. Оптимизация бюджета на основе показателя риска. Риск зависит от степени разнесения затрат и эффекта во времени, силы связей между KPI, равномерности распределения контрольных точек во времени и других факторов. Одним из возможных показателей риска является соотношение объема экономического эффекта от мероприятий и затрат на их осуществление с учетом временного фактора и силы связи между показателями. Очевидно, что, чем больше этот критерий, тем больше запас прочности, заложенный в осуществление стратегии. Этот критерий является определяющим для отбора отдельных инициатив и принятия бюджета в целом, так как предполагается, что выбранная стратегия переводит компанию в качественно новое состояние при условии сопоставления суммы стратегических затрат и долгосрочного эффекта от реализации стратегических инициатив. Тем не менее, каждая компания может предусмотреть особенности расчета показателя риска исходя из структуры собственного стратегического бюджета.

Центрами ответственности в традиционной системе бюджетирования являются центры доходов, затрат, прибыли, прибыли/инвестиций, т. е. центры, сформированные на основе финансовых KPI.

В системе KPI, где обязательно присутствуют и нефинансовые характеристики, в основе выделения центров ответственности, за которыми закрепляются карты показателей, лежат индексы, соответствующие дополнительным приоритетам развития, таким как уровень инноваций, текучесть персонала и т. п. Вихров А.А., Лекомцев П.А.Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления //Журнал управления компании, №10(53), 01.10.2005

Поэтому при выделении центров ответственности на основании организационной структуры необходимо обращать внимание не только на наличие и существенность затрат, контролируемых руководителем, но и на наличие KPI, относящихся к этому подразделению. Например, отдел снабжения, с одной стороны, является центром затрат на осуществление функциональных обязанностей и инициатив отдела по рациональному материально-техническому обеспечению с точки зрения бюджетного управления и, с другой стороны, центром ответственности по выполнению следующих KPI: оборачиваемость запасов, количество своевременных поставок и т. п.

Если при формировании ЦФО отдел снабжения мог быть включен в ЦФО «Администрация» из-за незначительной суммы затрат и слабой степени влияния на них руководителя отдела, в единой системе отдел снабжения будет выделен в отдельный центр ответственности, в котором помимо KPI будут контролироваться затраты на их выполнение.

В то же время руководители единых центров ответственности несут ответственность и за выполнение текущего бюджета в пределах полномочий, соответствующих их центру ответственности (доходы, расходы, прибыль, прибыль/инвестиции), т. е. являются также и руководителями ЦФО в классическом понимании.

Главное для успешной мотивации - обеспечить соответствие полномочий и ответственности в рамках центра ответственности. Механизм мотивации проявляется следующим образом:

· карта KPI закрепляется за руководителем центра ответственности. Например, руководитель функционального подразделения - начальник отдела снабжения несет ответственность по показателям оборачиваемости запасов, срыва и срочности поставок и премируется исходя из степени их выполнения. Генеральный директор или руководитель бизнес-единицы несут ответственность за достижение показателей компании в целом (например, ROE, доля рынка, производительность труда, текучесть персонала);

· бюджет закрепляется за руководителем центра ответственности. При этом, как правило, центр затрат, прибыли, прибыли/инвестиций отчитывается по соответствию запланированным затратам, прибыли, соотношению прибыли и инвестиций;

· в единой системе центры финансовой ответственности совпадают с центрами ответственности по выполнению KPI.

Контроль и поощрение руководителей ставится в зависимость от результатов выполнения KPI их центрами ответственности при условии выполнения подразделением бюджета развития.

Как уже было сказано, основными функциями управления, которые присутствуют и в системе KPI, и в системе бюджетирования, являются планирование, координация, мотивация, контроль. Планирование начинается с целеполагания и составления соответствующей карты KPI уровня компании.

Затем происходит распределение показателей по центрам ответственности с учетом их функциональной специфики, составляются карты KPI руководителей подразделений для дальнейшей выработки подразделениями затратных инициатив, направленных на выполнение KPI. Поскольку подавляющее большинство инициатив стратегического характера являются в своей основе затратными, необходимо выделение этой стратегической составляющей в обособленный бюджет развития, включающий в себя затраты как капитального, так и некапитального характера Вихров А.А., Лекомцев П.А.Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления //Журнал управления компании, №10(53), 01.10.2005.

После формирования инициатив (программ мероприятий) под конкретные целевые значения KPI происходит формирование стратегического бюджета, в котором затраты на инициативы сопоставляются с эффектом от их реализации в долгосрочном периоде.

Затем, после процедуры отбора инициатив и корректировки целевых значений KPI уровня компании на основе минимизации показателя риска стратегического бюджета, формируются годовой бюджет компании, годовой бюджет подразделения и скорректированная карта KPI руководителей подразделений - центров ответственности.

Таким образом, в описываемой системе с использованием стратегического бюджета полностью реализуется принцип управления «сверху вниз» и «снизу вверх»: сверху вниз утверждается часть бюджетов подразделений, необходимая для выполнения текущих функций компании, но не затрагивающая изменение значений стратегических KPI, снизу вверх, соответственно, инициативы подразделений влияют на формирование текущего бюджета компании.

Основную роль в единой системе управления по бюджетам и KPI целесообразно поручить финансовому директору, поскольку:

· финансовый директор традиционно отвечает за бюджетный процесс и интеграцию планов компании на перспективу;

· финансовый директор владеет исчерпывающей информацией о деятельности компании и своевременно может контролировать уровень риска произведенных стратегических расходов, а также долгосрочный эффект от их осуществления;

· совмещенная с KPI cистема бюджетирования использует те же функции управления и тот же аналитический инструментарий, что и собственно бюджетирование. Это облегчает встраивание ее в существующие бизнес-процессы финансового блока.

Кроме того, в последнее время обозначилась тенденция к пересмотру роли финансового директора (CFO) компании в сторону назначения его именно интегратором различных функций с целью управления стоимостью.

Заключение

Рыночная экономика предлагает наличие рынка рабочей силы с территориальным перемещением трудовых ресурсов, сосредоточением труда там, где на него имеется спрос, и оттоком с тех мест, где ощущается избыточное предложение. Комплекс всех этих факторов и формирует конкретную оплату труда.

Считавшаяся одной из незыблемых основ социалистического общества гарантированность государством права на труд и отдых существенно ослаблена независимо от того, что рынок признаёт результаты этого процесса. Коллектив и отдельный работник будут иметь возможность получать для личного потребления часть общественного продукта, которую они не только создали, но и реализовали на рынке, т.е. на созданный продукт нашёлся покупатель, продукт признан общественно необходимым.

Следовательно, признание потребителем и состояние рыночной конъюнктуры - факторы, определяющие уровень доходов коллектива и отдельного работника. Такая ситуация повышает зависимость производителей от широких слоёв населения, увеличивая вместе с тем экономическую ответственность за результаты созданного продукта, уровень его качества и цены.

Меняется подход к распределению по труду. За основу равной оплаты за равную работу берутся не затраты - количество часов рабочего времени и уровень квалификации, а результаты труда - признание продукта труда в качестве товара рынком.

Предприниматель в своей деятельности сталкивается с тем, что любой фактор, вовлекаемый в производство, должен быть оплачен. Он покупает станки, машины, оборудование, сырьё и, чтобы начать производство, нанимает рабочую силу. Плата за труд - это и есть оплата труда. С одной стороны, оплата должна компенсировать расход физических и интеллектуальных сил работника, с другой, - работник не должен чувствовать себя ущемлённым, сравнивая оплату своего труда с оплатой аналогичного труда на родственном предприятии. Однако предпринимателя ограничивает ряд факторов внешнего характера:

· установленный государством минимальный уровень зарплаты (посредством показателей собственно минимального размера и прожиточного минимума);

· условия договора между предпринимателем и коллективом работающих;

· требования профсоюзных комитетов.

При организации оплаты труда предприниматель должен:

· определить форму и систему оплаты труда работников своего предприятия;

· разработать систему должностных окладов для служащих, специалистов, управленческого персонала;

· выработать критерии и определить размеры доплат для работников и управленческого персонала.

В распоряжении руководителя имеются широкие возможности в выборе тех или иных форм и систем зарплаты, они ещё шире при определении премиальных доплат, поощрений. Но искусство руководителя заключается в том, чтобы из имеющихся средств выбрать те, которые в наибольшей мере соответствуют конкретному предприятию, и именно тому персоналу, который набран на это предприятие.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия, предоставляющего услуги печати ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад», показал, что основные показатели деятельности являются достаточно высокими, однако имеет тенденцию к понижению. Анализ отрасли и рынка выявил тесную конкуренцию и то, что участники рынка действуют в основном за счёт развития сети предприятий услуг по территории, а также путём повышения качества услуг. Поэтому мероприятия по увеличению конкурентоспособности ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад» должны следовать данному направлению.

В ЗАО ТД ЭФКО Северо-Запад дифференцирован порядок начисления переменной части оплаты по трём грейдам (уровням)

С помощью новой системы удалось достичь поставленной цели. Переменная часть заработной платы продавцов-консультантов, работающих в разных отделах, примерно одинакова при среднем количестве продаж. Кроме того, данная система подразумевает стимулирование продавцов к увеличению числа продаж. Продавцы-консультанты были очень довольны новой системой оплаты труда, ведь она учитывала как стоимость товаров разных отделов, так и качество работы самих сотрудников.

Основные предложения, связанные с совершенствованием практики начисления переменной части заработной платы в ЗАО «ТД ЭФКО Северо-Запад», сводятся к двум, кратко обозначаемым как KPI и BSC, за рубежом они широко применяются организациями-дистрибьютерами.

KPI (key performance indicators) - набор основных показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании.

При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место данной сделки в структуре целей компании. Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие - на подписании контракта, третьи - на снижении затрат и т. д. KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений.

BSC (balanced scorecard) - разновидность систем KPI, основанная на стратегии, в которой состав показателей сбалансирован по различным аспектам (финансовые - нефинансовые, опережающие - отсроченные и т.д.)

В системе KPI, где обязательно присутствуют и нефинансовые характеристики, в основе выделения центров ответственности, за которыми закрепляются карты показателей, лежат индексы, соответствующие дополнительным приоритетам развития, таким как уровень инноваций, текучесть персонала и т. п.

Поэтому при выделении центров ответственности на основании организационной структуры необходимо обращать внимание не только на наличие и существенность затрат, контролируемых руководителем, но и на наличие KPI, относящихся к этому подразделению. Например, отдел снабжения, с одной стороны, является центром затрат на осуществление функциональных обязанностей и инициатив отдела по рациональному материально-техническому обеспечению с точки зрения бюджетного управления и, с другой стороны, центром ответственности по выполнению следующих KPI: оборачиваемость запасов, количество своевременных поставок и т. п.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (в редакции 30 июня 2006 г.). М.: Инфра - М, 2006 - 224 с.

2. Алехина О.Е., Суховенко С.Л. В зоне особого внимания: корректируем систему компенсаций //Справочник по управлению персоналом», 2005, №7

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.: Финансы и статистика, 2002 - 288 с.

4. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - 528 с.

6. Вихров А.А., Лекомцев П.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления //Журнал управления компании, №10(53), 01.10.2005

7. Иохин В.Я. Экономическая теория. - М.: Юрист, 2000 - 528 с.

8. Курс экономической теории /под ред. проф. Чепурина М.Н., Киселевой Е.А. - Киров: АСП, 1999 - 400 с.

9. Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 - 336 с.

10. Организация производства и управления предприятием / под редакцией О.Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - 528 с.

11. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л.Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 - 288 с.

12. Толкунова В.Н., Гусов К.Н. Трудовое право М.: ТК ВЕЛБИ, 2006 - 320 с.

13. Хныкин Г.В. Локальные нормативные акты об аттестации работников //Законодательство, 2006, № 3, с.41-50

14. Хныкин Г.В. Систематизация локальных источников трудового права //Законодательство, 2005, № 10, с.71-74

15. Хныкин Г.В. Коллективный договор //Законодательство, 2005, № 11, с.51 -61

16. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. М.: «Финансы и статистика», 2001 - 288 с.

17. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг М.: Экономистъ, 2003 - 335 с.

18. Экономика /под ред. доц. Булатова А.С. М.: БЕК, 1999 - 448 с.

19. Экономика, организация и планирование материально-технического снабжения и сбыта /под ред. Н.Д. Фасоляка. М: Экономика, 2000 - 328 с.

20. Экономическая теория /под ред. Камаева В.Д. - М.: Владос, 2001 - 434 с.

Размещено на Allbest.ru