Конкурентоспособность туристической фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Конкурентоспособность предприятия представляет собой важнейший критерий его выживания и успешности на рынке в условиях перманентно возрастающих ожиданий и требований со стороны потребителей, особенно с учетом развития процессов глобализации и международных экономических отношений. Задача повышения конкурентоспособности, как правило, интересует руководителя любой коммерческой организации, не являющейся монополистом в сфере своей деятельности.

Исследование конкурентоспособности предприятия целесообразно для повышения эффективности управления его конкурентоспособностью, поэтому требуется формирование четкого представления о сущности данного явления. В настоящее время в научной литературе нет единого подхода к определению конкурентоспособности предприятия и к трактовке сущности этого понятия. Осложняет изучение конкурентоспособности предприятия тот факт, что по своей сути конкурентоспособность -- понятие относительное: конкурентоспособность зависит от состояния конкретного рынка, временного периода и от уровня развития экономики страны.

Вопросами изучения конкурентоспособности предприятия, а также оценки конкурентоспособности занимались такие ученые, как Е.П. Голубкова, А.Н. Печенкина, А.С. Глухова, П.С. Завьялова, Г.Л. Багиева, Т.А. Блашенкова, М.О. Ермолова, А. П. Градов, В.С. Ефремов, Т.М. Каретникова, И.К. Максимова, Н.С. Яшин, Т. Коно, Г. Минтсберг, М. Портер, Ф. Котлер, Р.Т. Паскаль, Т. Петерс, Н. Петс и др.

Объект исследования - ООО "Глобус".

Предмет исследования - теоретические и методические аспекты обеспечения конкурентоспособности современного турбизнеса.

Цель исследования разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности туристического предприятия.

В соответствии с целью в дипломной работе поставлены следующие задачи теоретического и прикладного характера:

- провести обзор теоретических вопросов управления конкурентоспособностью на современных предприятиях;

- провести комплексный анализ деятельности ООО "Глобус";

- дать оценку конкурентоспособности туристического предприятия;

- разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО "Глобус";

- дать экономическую оценку предлагаемым мероприятиям.

В процессе работы, при сборе ?и обработке собранного ?материала ?использован ?широкий ?арсенал ?методов ?исследования систем: ?изучение ?нормативно-правовых ?документов ?и регламентов предприятия, ?комплексный ?анализ, ?критический ?анализ, экономический ?анализ, социальный ?анализ, ?метод системного ?анализа, SWOT-анализ, STEP-анализ.

Рассмотрению ?вопросов повышения конкурентноспособности ?в процессе стратегического управления российскими предприятиями посвящены работы зарубежных ?и отечественных ученых, таких ?как: И. Анософф, А.И. Гаврилов, А.С. Запесоцкий, Н.П. Кетова, В.В. Спицын, Н.Б. Яненко, Б. Берман, Р. Диксон Питер, Ф. Котлер, Ж-Ж Ламбен, М. Портер, Дж. Эткинсон ?и ?др.

Теоретическую базу дипломной работы составили также работы отечественных ?и зарубежных ?исследователей по ?маркетингу, ?менеджменту, ?маркетинговым ?коммуникациям, рекламе таких ?как: Г.Л. Багиев, Е.П. Голубков, М.М. Максимцов, А.Н. Мудров, Р.А. Фатхутдинов, А.М. Чуйкин, Н.Д. Эриашвили, Ф. Аналоуи, С. Брайан, Д. Гилберт, Ф. Котлер, Л. Перси ?и ?др.



1. Обзор теоретических вопросв управления конкурентноспособностью на современных предприятиях

1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия

С развитием конкуренции во всех областях жизнедеятельности человека возрастает интерес к вопросам управления конкурентоспособностью предприятий. Ежегодно в отечественной и зарубежной печати публикуется большое количество научных работ в данной области. Многообразие публикаций, применение в них разного понятийного аппарата, подходов и методов исследования косвенно показывает сложность категории "конкурентоспособность предприятия".

Выделяют несколько видов конкурентоспособности:

- товарный;

- микроуровень;

- мезоуровень;

- макроуровень.

Более детально характеристики видов конкурентоспособности представлены в табл. 1

Таблица 1 - Характеристика видов конкурентоспособности

Вид конкурентоспособности	Объект или субъект конкурентоспособности	Некоторые факторы конкурентоспособности
Товарный	Товары (работы, услуги)	Качество продукции, соответствие нормам и стандартам. Цена. Соответствие потребительскому спросу.
Микроуровень	Товаропроизводитель (организация, фирма, предприятие)	Сравнительная конкурентоспособность продукции. Эффективность производственной деятельности. Финансовые показатели деятельности. Эффективность организации и сбыта продукции на рынке и его доля.
Мезоуровень	Объединение товаропроизводителей (организация, фирма, предприятие) отрасли	Внутренняя структура отрасли. Влияние внешней среды. Конкурентоспособность отдельных элементов. Взаимодействие между элементами системы.
Макроуровень	Народное хозяйство в целом, страновая конкурентоспособность, конкурентоспособность регионов	Инвестиционный климат. Научно-технический уровень. Конкурентоспособность промышленности и отраслей народнохозяйственного комплекса в целом. Экономическая безопасность. Рациональное национальное законодательство и его связь с международным правом.

Объектом нашего исследования является микроуровень, так как товаропроизводители в виде предприятия, организации, фирмы являются основным элементом в развитии экономической системы любого государства. Прежде чем начать рассматривать сущность и составляющие конкурентоспособности предприятия, необходимо определиться с дефиницией данного термина. Проанализируем определение "конкурентоспособность предприятия", данное рядом авторов.

При проведенном анализе публикаций в области конкурентоспособности предприятий выявляется, что каждый автор в зависимости от целей и задач исследования, исследуемых аспектов конкретных объектов, требований субъектов рыночных отношений дает свое определение конкурентоспособности предприятия (табл. 2).

Таблица 2 - Определение категории "конкурентоспособность предприятия"

Автор [источник]	Определение
1. Блинов А.О., Захаров В.Я. []	1. Определения, базирующиеся на внутренней и внешней деятельности фирмы. Конкурентоспособность объектов складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели. Под конкурентоспособностью предприятия мы понимаем способность создавать такое превосходство над конкурентами, которое позволяет достичь поставленных целей
2. Захаров А.Н. []	Конкурентоспособность предприятия - комплексное понятие, которое обусловлено системой и качеством управления, качеством продукции, широтой и глубиной ассортимента, востребованного обществом или отдельными его членами, стабильным финансовым состоянием, способностью к инновациям, эффективным использованием ресурсов, целенаправленной работой с персоналом, уровнем системы товародвижения и сервиса, имиджем фирмы.
3. Калашникова Л.М. []	Конкурентоспособность - это обусловленное экономическими, социальными, политическими факторами положение товаропроизводителя на внутреннем и внешнем рынках, отражаемое через показатели (индикаторы), адекватно характеризующие такое состояние и его динамику.
4. Селезнев А. []	Конкурентоспособность предприятия - совокупность характеристик, включающих в себя: захваченную предприятием долю рынка, способность предприятия к производству, сбыту и развитию, способность высшего звена руководства к реализации поставленной цели.
5. Куприянова Т. []	Конкурентоспособность компании - способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде (лучше - с положительной динамикой).
6. Маракулин М.В. []	Конкурентоспособность предприятия - это эффективность использования его производственного потенциала (способность наращивать конкурентоспособность изготавливаемой продукции в более быстром темпе, чем потенциал конкурента).
7. Петров В. []	Конкурентоспособность - это внутреннее свойство субъекта рыночных отношений, выявляемое в процессе конкуренции и позволяющее занять свою нишу в рыночном хозяйстве капиталистического типа для расширения воспроизводства, что предполагает покрытие всех издержек производства и получение прибыли от легальной хозяйственной деятельности.
8. Светуньков С.Г. []	Конкурентоспособность - это свойство объекта, имеющего определенную долю соответствующего рынка, которое характеризует степень соответствия технико-функциональных, экономических, организационных и других характеристик объекта требованиям потребителей, определяет долю рынка, принадлежащую данному объекту, и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов.
9. Фатхутдинов Р.А. []	Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.
10. Сергеев И.В. []	Под конкурентоспособностью предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, то есть товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.



Сравнительный анализ определений "конкурентоспособность предприятия" позволяет сделать следующие выводы.

1. Всю совокупность определений можно разделить на 3 группы:

- характеризующие внутреннюю и внешнюю деятельность фирмы, без упоминания товара;

- базирующиеся только на товарной составляющей конкурентоспособности;

- сочетающие товар и производственную деятельность субъекта.

2. Лишь один из приведенных доводов содержит слово "превосходство". Конкурентоспособность - это сравнительная категория, то есть должен применяться математический аппарат оценки и ранжирования сравниваемых объектов.

3. Используемые определения однозначно не устанавливают состав смыслообразующих элементов термина "конкурентоспособность предприятия", что препятствует выработке метода измерения ее уровня.

4. Приведенные определения не ориентированы на решение управленческих задач. Менеджмент, прежде всего, интересует проблема управления уровнем конкурентоспособности предприятия. Сравнивая результаты оценки конкурентов по одной и той же методике, можно их ранжировать по конкурентоспособности.

5. Ни в одном из используемых определений не указывается, кто же оценивает конкурентоспособность предприятия. Однозначно, что для внешнего пользования она должна оцениваться субъектами внешней среды.

6. В использованных определениях не указывается временной фактор конкурентоспособности. Конкуренция на рынке - процесс непрерывный, поэтому "победитель" в конкурентной борьбе определяется на конкретный момент времени как баланс предприятия.

7. Лишь в некоторых определениях подчеркивается, что конкурентоспособность предприятия устанавливается на определенном рынке. Предприятие, во- первых, не может одновременно присутствовать на всех рынках, во-вторых, оно может быть конкурентоспособным на одних и неконкурентоспособным на других рынках, где присутствует.

8. В используемых определениях, если даже упоминается товар, не производится его конкретизация. Конкурентоспособность предприятия целесообразно оценить по отношению к конкретному товару. Не исключается, что у одного и того же производителя могут быть одни товары конкурентоспособны, а другие - годами "лежать на полках".

9. Используемые определения чаще ориентированы на оценку конкурентоспособности предприятий на текущий момент, по фактическим данным, тогда как для управленческих целей важнее ориентация на будущее, учет потенциала роста.

Проведенный анализ литературных источников в исследуемой области позволяет заключить, что общепринятого, удовлетворяющего всех участников рыночных отношений определения конкурентоспособности предприятий, нет.

С учетом вышеприведенных замечаний сформулирован возможный вариант определения: "конкурентоспособность предприятия - это оцененное субъектами внешней среды его превосходство на выбранных сегментах рынка над конкурентами в данный момент времени, достигнутое без ущерба окружающим, определяемое конкурентоспособностью его конкретных товаров и уровнем конкурентного потенциала, характеризующего способность в будущем разрабатывать, изготавливать, сбывать и обслуживать товары, превосходящие по качеству и цене аналоги".

Данное определение подчеркивает следующие аспекты конкурентоспособности предприятия такие как:

- цели общественного суждения, которые оцениваются внешними субъектами;

- оценка, которая ведется на сегментах рынка, где присутствует предприятие;

- оценка, которая представляет собой превосходство над конкурентами;

- оценка, которая ведется в конкретный момент времени, и поэтому могут использоваться фактические и прогнозные показатели;

- оценка, интегрирующая два комплексных показателя: конкурентоспособность товара и конкурентный потенциал предприятия;

- показатель, ориентированный на будущее;

- взаимосвязь элементов маркетинга и квалиметрии;

- метод измерения конкурентоспособности предприятия;

- решение управленческих задач.

Таким образом, критический обзор понятия "конкурентоспособность предприятия" позволил выявить недостатки известных определений и с учетом их сформулировать новое определение, которое расширяет горизонты дальнейших исследований в области управления конкурентоспособностью хозяйствующих субъектов.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятий

В настоящее время среди специалистов нет единой точки зрения о составе показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности предприятия.

Так, например, по мнению Басовского Л.Е. группой косвенных показателей, которые могут служить надежной оценкой уровня конкурентоспособности товара, техники, технологии, предприятия или отрасли в целом является группа показателей, характеризующих удельный вес издержек, связанных с исследованиями и разработками, в цене товара, или его издержкоемкость [].

Чем выше эти показатели, тем выше технико-организационный уровень товара, техники и технологии, предприятия и тем благоприятнее их перспективы. На наш взгляд, такие показатели не могут применяться для оценки текущего уровня конкурентоспособности продукта или предприятия, так как они не учитывают множество факторов, влияющих на сегодняшние запросы потребителей.

Израйлева О.В. считает, что выбор группы показателей для оценки потенциальных возможностей и результативности деятельности предприятия необходимо производить, исходя из критериев конкурентоспособности продукции предприятия. По мнению автора, начинать следует именно с разработки системы критериев конкурентоспособности, то есть показателей для ее оценки, что в дальнейшем должно сказаться на результативности деятельности предприятия и его потенциальных возможностей.

Маркина Т.В. считает наиболее полным для оценки уровня конкурентоспособности следующий набор показателей: показатели научно-технического уровня производства, уровня организации производства и труда, уровня управления хозяйственной деятельностью []. При этом ни один из единичных показателей не в состоянии охарактеризовать такое объемное понятие как уровень конкурентоспособности предприятия. Данное обстоятельство указывает на необходимость выбора системы показателей, отражающих основные аспекты уровня конкурентоспособности предприятия. Анализ уровня конкурентоспособности, в отличие от анализа хозяйственной деятельности предприятия, имеет свои специфические черты и задачи.

Во-первых, оценка конкурентоспособности, т.е. расчет количественного показателя конкурентоспособности предприятия является исходным моментом для оценки эффективности его производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики.

Во-вторых, изучение конкурентоспособности должно проводиться систематически, с учетом жизненного цикла производимого продукта. Такой подход позволяет своевременно принимать решения об оптимизации ассортимента производимого продукта, необходимости поиска новых рынков или новых рыночных ниш, расширении и создании новых производственных мощностей.

В-третьих, специфика методики оценки уровня конкурентоспособности предприятия вызывает необходимость использования ряда показателей, без анализа которых нельзя обойтись при общей оценке производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Эти показатели, прежде всего, свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом у потребителей и обеспечивающую ему стабильную прибыль.

На сегодняшний день разработано и применяется на практике довольно большое количество методов определения конкурентоспособности предприятия. Рассмотрим основные подходы, предлагаемые в специальной литературе для оценки конкурентоспособности, и проведем их сравнительный анализ [].

1. Метод сравнительных преимуществ. Основная идея этого метода - размещение производства между странами должно следовать закону сравнительных издержек, т.е. каждая страна специализируется на производстве товаров с наиболее вязкими издержками.

Непосредственно измерить сравнительные преимущества невозможно, поэтому выдвигается предположение: чем ниже издержки производства в отрасли, тем большими конкурентными преимуществами обладает отрасль перед конкурентами.

2. Метод равновесия фирм и отрасли. Метод базируется на теории равновесия фирмы и отрасли А. Маршалла и теории факторов производства. Под равновесием понимается такое состояние, когда у производителя не существует стимулов для изменения объемов производства (изменения своей доли на рынке) []. В данном случае каждый из факторов производства с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. Критерием конкурентоспособности в рамках данной модели служит наличие у производителя таких факторов производства, которые могут быть использованы с лучшей, чем у конкурентов, производительностью.

3. Структурный подход. Согласно этому подходу, оценка конкурентоспособности может быть сделана на основе знания уровня монополизации отрасли, т.е. концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих фирм. К числу основных препятствий для новых конкурентов относят: экономичность крупномасштабного производства; степень дифференциации продукции; абсолютные преимущества в издержках у существующих фирм; размер капитала, необходимый для организации эффективного производства.

4. Метод "профилей" и качества. Выявляются различные критерии удовлетворения запросов потребителей относительно какого-либо продукта устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах тех характеристик, которые может оценить потребитель; далее проводится процедура сравнения технико-экономических данных продукта с конкурирующими товарами с целью снижения времени сбыта.

5. Функциональный подход. Главными являются экономические показатели деятельности фирмы:

- соотношение цена-качество;

- загрузка производственных мощностей;

- объемы выпуска продукции; норма прибыли и т.д.

6. Матричный метод. Теоретической базой метода служит концепция жизненного цикла товара и технологии, которая отражается в занимаемой доле рынка и в динамике продаж. Наиболее известной является матрица БКГ, применяемая для анализа характеристик товаров и изучения конкурентоспособности "стратегических единиц бизнеса" - сбытовой деятельности, отдельных фирм, отраслей. Наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

7. Метод "бенчмаркинга". Процесс оценки стратегий и действий данной компании относительно компаний, "лучших в своем классе", работающих как в рассматриваемой отрасли, так и за ее пределами. Цель заключается в том, чтобы выявить лучшие практические методы, которые могут быть непосредственно или после соответствующей адаптации взяты на вооружение с целью совершенствования производительности данной компании. Бенчмаркинг как процесс сравнения с контрольными показателями состоит из четырех этапов:

- выявление объектов, относительно которых проводится сравнение;

- выявление аспектов бизнеса, подлежащих сравнению с контрольными показателями;

- сбор значащих данных, позволяющих провести сравнение между процессами и операциями;

- сравнение с собственными процессами [].

8. Метод сравнительного анализа на параметрической основе. Применяется в случае дефицита информационного обеспечения. Метод предполагает сравнение предприятий-конкурентов по определенным параметрам хозяйственной деятельности, к которым относят:

- уровень цен;

- обеспеченность материально-техническими ресурсами;

- обеспеченность кадрами;

- политику в области сбыта и т.п.

9. Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособным является предприятие, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность каждой из служб оказывает влияние множества факторов- ресурсов этой компании. Оценка эффективности каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.

Таким образом, существует множество методов оценки конкурентоспособности предприятий. При этом ни один из рассмотренных методов нельзя считать идеальным, у каждого имеются свои положительные и отрицательные стороны.

Так, рассматривая методы сравнительных преимуществ, равновесия фирм и отрасли, структурного подхода и "профилей" и качества, видно, что они не содержат простых и однозначных критериев, позволяющих дать оценку конкурентоспособности производителя, при этом расчеты становятся технически сложными и экономически нецелесообразными.

Такого недостатка позволяют избежать методы, опирающиеся на косвенные обобщенные показатели или систему показателей, как, например, функциональный метод, в основе которого лежит сравнение предприятий по векторам компетентности с помощью построения многоугольников конкурентоспособности. Графическое изображение полученных результатов значительно облегчает их восприятие и является несомненным преимуществом данного метода.

Функциональный подход считается наиболее объективным, охватывающим все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности организации и позволяет быстро и объективно получить оценку положения предприятия на отраслевом рынке.

Достоинством матричного метода является рассмотрение конкуренции в динамике, выделение дополнительных этапов жизненного цикла. Пользуясь данным методом, можно оценить конкурентные позиции "стратегических единиц бизнеса", а также выработать стратегию поведения на рынке.

Метод сравнительного анализа на параметрической основе также имеет свои преимущества и недостатки. Его применение оправдано в условиях дефицита исходной информации, когда получение даже публичной сводной финансовой отчетности и данных статистики связано со значительными затратами времени и ресурсов. В таком случае данные для анализа основываются на субъективных суждениях и неформальных источниках информации, поэтому к недостаткам этого метода можно отнести тот факт, что анализ носит в большей степени "качественный", неформализованный характер.

Метод бенчмаркинга конкурентоспособности - один из самых современных подходов к оценке конкурентоспособности. Преимущества этого метода заключаются в том, что бенчмаркинг позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов. Кроме того этот метод стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей. Вместе с тем метод имеет серьезный недостаток: необходимые данные о конкурентах могут быть недоступны по соображениям коммерческой тайны.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности:

- эффективность производственной деятельности предприятия;

- финансовое положение предприятия;

- эффективность организации сбыта и продвижения товара;

- конкурентоспособность товара.

К преимуществам данного метода можно отнести следующие положения: оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных сторон хозяйственной деятельности. Согласно всем положительным и отрицательным сторонам этот метод является наиболее удобным, рациональным, простым в использовании и дающим объективную оценку конкурентоспособности предприятия.

Как видно, ни один из методов не является универсальным, применение каждого из них обусловливается целью исследования, полнотой исходной информации и субъектом исследования.

1.3 Управление конкурентоспособностью туристического предприятия

Напрямую или опосредованно экономический кризис затронул все отрасли народного хозяйства. В связи с этим подтвердилась актуальность технологий менеджмента и маркетинга, направленных на создание возможностей, укрепляющих конкурентоспособность предприятия и повышающих его устойчивость к колебаниям внешней среды.

Наиболее уязвимыми в кризисный и посткризисный период оказались микропредприятия. Это обусловлено их организационной и ресурсной ограниченностью, в связи с которой номенклатура возможностей развития и укрепления собственной конкурентоспособности является достаточно узкой.

Для микропредприятий туризма современный экономический кризис проявляется, прежде всего, в снижении покупательского спроса, которое является причиной падения объёмов продаж. Рыночная ситуация, в которой приходится работать современным микропредприятиям туризма, осложнена тем, что глобальный экономический кризис совпал по временному периоду с отраслевым кризисом. Поэтому даже эффективный микробизнес вынужден не столько развиваться, сколько выживать. Это происходит на фоне роста числа вновь открываемых туристических агентств. Таким образом, конкуренция, в том числе недобросовестная, возрастает, и микропредприятиям становится всё сложнее оставаться эффективными.

Опыт развитых стран показал, что эффективной концепцией управления любым предприятием вне зависимости от формы собственности и отраслевой принадлежности является маркетинг.

Несмотря на высокую рыночную мобильность микропредприятий, маркетинг как функция управления на них развит недостаточно хорошо, что объясняется ресурсной и организационной ограниченностью микропредприятия. Микропредприятия туризма, такие как, например, туристические агенты, практически не проводят маркетинговые исследования -- обычно этим занимаются туристические операторы, которые определяют условия работы на туристическом рынке конкретного региона.

Основные особенности управления микропредприятием туризма могут быть вкратце сформулированы следующим образом:

1. Туристическое агентство способствует продвижению продукта туроператора по установленным оператором ценам и получает за это комиссию. Оно не устанавливает цены на туруслуги, поэтому скидки, которыми агентство пытается привлечь клиента в период кризиса, могут быть предоставлены только за счёт собственной комиссии. Этот факт существенно ограничивает возможности агентства использовать такой мощный инструмент конкурентоспособности как цена.

2. Турагент не создаёт продукт, а продвигает его на рынок, таким образом, объективно не может отвечать за качество услуги, которая будет оказана потребителю, ответственность должна возлагаться на оператора. Тем не менее, практика российского законодательства свидетельствует об обратном. Принятый закон "Об основах туристической деятельности" [], к сожалению, на практике не получил первоочередной силы, и суды продолжают руководствоваться преимущественно законом "О защите прав потребителей" [], и иски предъявляются микропредприятиям. Следовательно, можно утверждать, что деятельность турагентства содержит элемент риска, из чего вытекает следующая особенность управления микропредприятием туризма.

3. Определяющее значение профессионализма персонала. Квалифицированный менеджер по туризму должен уметь не только продать тур, но и предотвращать или с минимальными потерями решать возникающие конфликтные ситуации. Нужно быть не только профессионалом в области туризма, но и хорошо ориентироваться в вопросах психологии, чтобы суметь подобрать клиенту именно тот вид отдыха, которым тот останется доволен. Необходимо помнить, что оценка клиентом качества полученной туристической услуги в большинстве случаев бывает субъективной. Кроме того, требуется достаточный профессиональный опыт, чтобы вовремя распознать, так называемых "профессиональных туристов" - лиц, зарабатывающих на судебных тяжбах с турагентствами.

Также не следует забывать, что туризм - очень персонифицированный бизнес, клиенты доверяют конкретным менеджерам, и это один из пунктов риска: при уходе из компании опытный менеджер, как правило, уводит значительную часть клиентов.

4. Специфика туристического продукта также определяет особенности работы с ним.

5. Высокий уровень лояльности потребителя к туристическому агентству.

Главная задача туристического агентства -- наработать собственную клиентскую базу. Известное правило "Самая лучшая реклама -- это довольный клиент" очень хорошо применимо к работе туристического агентства. Это означает, что клиенты, оставшиеся довольными обслуживанием, не склонны менять турагента, и будут продолжать обращаться к тому менеджеру, чьему профессионализму доверяют. Таким образом, турагентство имеет круг постоянных клиентов и, как правило, ориентируется на него.

В ситуации высокого уровня конкуренции и крайне слабого регулирования на рынке турагентского бизнеса особую значимость приобретают вопросы конкурентоспособности микропредприятий туризма.

Проблема конкурентоспособности как никогда актуальна для микропредприятий туризма. Во-первых, это диктуется необходимостью поддержания жизнеспособности самой отрасли и её развития. Во-вторых, эффективность и устойчивость самих микропредприятий -- это рабочие места для большого количества специалистов, налогооблагаемая база для бюджетов и все преимущества малого бизнеса для экономики субъектов и страны в целом.

Исследуя проблемы конкурентоспособности предприятий индустрии туризма, нужно учитывать специфику этой сферы деятельности.

А.А. Гольдин [] выделяет следующие особенности туризма как сферы деятельности:

1. Глубокое проникновение туризма в другие отрасли экономики и сложность взаимосвязей между его составными элементами.

2. Туризм как объект управления имеет достаточно трудно измеримые цели, вследствие чего объективно оценить производительность и успех туристического предприятия бывает сложно.

3. Сильное влияние со стороны контактных аудиторий. Туристические организации работают с большим количеством контактных аудиторий, внутри которых имеются свои интересы. Предприятие туризма эффективнее достигает баланса интересов между различными группами, задействованными в процессе обслуживания, если оно руководствуется общепринятыми нормами, приоритетами и представлениями о ценностях и имеет перед собой широкомасштабные цели по дальнейшему развитию региона.

4. Специфика туристского продукта, его неотделимость от источника формирования. В процессе реализации турпродукта велико значение личностного аспекта, поэтому в менеджменте предприятия туризма следует больше внимания уделять управлению персоналом и регулированию межличностных отношений. Прежде всего, это касается, туристических агентов, которые работают в непосредственном контакте с людьми.

5. Комплексность туристских услуг. Туристская услуга - это все то, что турист принимает во внимание или чем он пользуется во время путешествия (при изменении места своего пребывания и при пребывании в конечном пункте своей поездки). Следовательно, туристская услуга складывается из целого комплекса материальных и нематериальных услуг.

6. Сезонность. Сезонные колебания спроса могут существенно ухудшить условия функционирования всей туристской индустрии [].

Анализ научных публикаций позволил прийти к следующему выводу: в литературе уделено внимание конкурентоспособности туризма, предприятий туризма, но преимущественно все исследования касаются туристических операторов или объектов размещения, при этом микропредприятия туризма остаются малоисследованными.

Конкурентные преимущества туристической организации - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные для данной организации сферы бизнеса, которые позволяют ей побеждать в конкурентной борьбе.

Конкурентные преимущества представляют собой высокую компетентность организации в индустрии туризма, которая дает ей наилучшие возможности преодолевать конкуренцию, привлекать потребителей и сохранять их приверженность к ее услугам и торговой марке.

Л.Н. Шалагиновой [] были определены ключевые факторы успеха туристической фирмы:

- устойчивая репутация;

- сложившийся определенный круг постоянных клиентов, среди которых - крупные предприятия, банки, заключившие с фирмой соглашения на абонентное обслуживание;

- тщательный отбор отелей на всех курортах, куда фирма отправляет туристов;

- налаженные прямые контакты с известными гостиничными цепями;

- налаженность связей с поставщиками туристических услуг;

- поддержка стабильных цен на протяжении всего туристического сезона;

- постоянная работа над поиском новых туристических направлений и т.д.

Очевидно, что перечисленные факторы в большей степени адекватны для туристического оператора, чем для агента. В этой связи автор предлагает следующий набор ключевых факторов успеха микропредприятия туризма:

- хорошая репутация;

- квалифицированный персонал, который умеет качественно продать услугу;

- квалифицированный менеджмент, который знает туристический рынок и выбирает для сотрудничества только надёжных операторов;

- круг постоянных клиентов агентства, которые рекомендуют его своим знакомым.

Очевидно, что для развития перечисленных факторов менеджменту микропредприятия необходимо основательно заниматься маркетингом.

Для управления конкурентоспособностью микропредприятия туризма следует сделать отбор наиболее значимых показателей и факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды организации, а также регулярно осуществлять мониторинг этих параметров. Это необходимо для того, чтобы выявить пропорциональность состояния компонентов внешней среды компонентам внутренней среды туристской фирмы, и как следствие, разработать и внедрить мероприятия по повышению качества этих компонентов и обеспечению их пропорциональности [].

В системе обеспечения конкурентоспособности микропредприятия туризма предлагается особое внимание уделить маркетингу. Стратегический маркетинг необходим во всех туристских организациях вне зависимости от формы собственности, уровня иерархии и т.п. Стратегический маркетинг - это, прежде всего, инструмент повышения конкурентоспособности туристической фирмы за счет повышения качества туристских услуг.

На основе изучения параметров туристского рынка, интенсивности конкуренции на рынке, проведения системного анализа объекта стратегического маркетинга устанавливаются конкурентные преимущества туристской фирмы.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности туристской фирмы необходимо четко сформулировать миссию и стратегические цели туристской фирмы, оценить ее возможности, сильные и слабые стороны, связи с внешней средой и решить другие задачи по формированию ее стратегии.

Для того чтобы провести оценку конкурентоспособности туристской услуги следует определить факторы её конкурентоспособности и измерить их. При этом следует разделять туристическую услугу как таковую, от услуги по подбору и бронированию тура, оказываемой туристическим агентством. Можно предложить следующий набор факторов конкурентоспособности услуги турагентства []:

1) качество продвигаемой туристической услуги как продукта -- этот фактор неотделим от конкурентоспособности самого агента;

2) качество сервиса (время на подбор тура, обращение с клиентом);

3) цена услуги;

4) затраты на оказание услуги;

5) доступность услуги (территориальная доступность агентства, возможность без затруднений связаться с менеджером).

Эти факторы по анализируемому микропредприятию следует сравнивать с соответствующими факторами основных конкурентов либо с собственными за предыдущие периоды.

Сложность выработки единого методического подхода к оценке конкурентоспособности микропредприятий туризма обусловлена следующими моментами:

1) экономическая теория наработала достаточный массив информации по конкурентоспособности предприятий и её оценке, при этом однозначное определение сущности понятия "конкурентоспособность микропредприятия" так и не было сформулировано;

2) количество, качество и состав факторов оценки может существенно варьироваться в зависимости от целей оценки и того, кто её осуществляет;

3) в повышении конкурентоспособности микропредприятия туризма первостепенное значение имеет управление, а не сам туристический продукт, который микропредприятие не создаёт, а только продвигает, при этом факторы качества управления в оценке конкурентоспособности практически не учитываются;

4) в оценке конкурентоспособности микропредприятия чаще фигурируют качественные показатели, и их перевод в количественные не только усложняет разработку методов сравнительного анализа, но и зачастую является слишком трудоёмким для микропредприятия;

5) достоверную оценку конкурентоспособности можно получить только при условии использования нескольких методов оценки, но на практике микропредприятия не имеют аналитических отделов и не привлекают для решения этих вопросов специалиста;

6) в официальном статистическом учёте по малому и среднему бизнесу микропредприятия не учитываются, поэтому информационная основа для расчётов некоторых показателей отсутствует либо не находится в свободном доступе.



Выводы по первой главе

Конкурентоспособность предприятия - это оцененное субъектами внешней среды его превосходство на выбранных сегментах рынка над конкурентами в данный момент времени, достигнутое без ущерба окружающим, определяемое конкурентоспособностью его конкретных товаров и уровнем конкурентного потенциала, характеризующего способность в будущем разрабатывать, изготавливать, сбывать и обслуживать товары, превосходящие по качеству и цене аналоги.

На сегодняшний день разработано и применяется на практике довольно большое количество методов определения конкурентоспособности предприятия: метод сравнительных преимуществ, метод равновесия фирм и отрасли, структурный подход, метод "профилей" и качества, функциональный подход, матричный метод, метод "бенчмаркинга", метод сравнительного анализа на параметрической основе, метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Нни один из методов не является универсальным, применение каждого из них обусловливается целью исследования, полнотой исходной информации и субъектом исследования.

Таким образом, можно констатировать, что единая методика комплексной количественной оценки конкурентоспособности предприятия отсутствует. Вопрос оценки конкурентоспособности микропредприятий туризма решён неокончательно и остаётся актуальным.



2. Анализ конкурентоспособности ООО "Глобус"

2.1 Общая характеристика туристического предприятия

Туристическое агентство ООО "Глобус" - это современное турагентство в Н.Новгороде, которое отвечает всем требованиям к качественному, безопасному, комфортному и беззаботному отдыха. За более чем 7 лет работы агентство отправило в различные страны мира около 5 000 клиентов.

Туристическое агентство ООО "Глобус" предлагает широкий спектр услуг по организации отдыха. Специалисты туристического агентства помогают в выборе тура, который подходит каждому клиенту, учитывают все пожелания и предпочтения, предлагают самый выгодный и подходящий вариант. Туристическое агентство ООО "Глобус" проводит успешную организацию индивидуальных и групповых туров в разные части света, организовывает отличный отдых без хлопот с учетом всех правовых нюансов, обеспечивает яркие незабываемые впечатления.

Преимуществом туристического агентства ООО "Глобус" является:

- выгодные условия и безукоризненный сервис;

- удобное расположение офиса в самом центре города, что позволяет добраться до фирмы любым автобусом, не говоря уже об автомобиле;

- уникальная система скидок по собственной дисконтной программе;

- выгодные предложения по раннему бронированию и ежедневные горящие туры;

- при наличном расчете за тур общей стоимостью от 70 000 рублей предоставляется бесплатный трансфер до аэропорта. Также предоставляется платная услуга трансфера в аэропорт и встреча в аэропорту по прилету;

- с каждым клиентом заключается официальный договор;

- страхование туров;

- турфирма предоставляет консультации и помощь в получении визы;

- предоставляется несколько вариантов оплаты на выбор клиента - наличный и безналичный расчет, кредит, рассрочка, оплата банковскими картами прямо в офисе агентства;

- турфирма работает как с физическими, так и с юридическими лицами.

Туристическое агентство ООО "Глобус" ведет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством и представляет собой туристическую организацию, уставной капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Туристическое агентство ООО "Глобус" только один учредитель, тем самым учредительный договор не требуется. И, соответственно, из учредительных документов организация имеет только Устав, соответствующий законодательству Российской Федерации.

Уставный капитал туристического агентства ООО "Глобус" составляет 18 тыс. рублей и сформирован из вклада одного физического лица.

Управление в туристическом агентстве ООО "Глобус" основано на современных принципах управления. В организации применяется линейно-функциональная система управления, а единоличным исполнительным органом является директор.

Основные принципы управления туристического агентства ООО "Глобус" можно сформулировать следующим образом:

1. Своевременная реакция на изменения во внешней среде, позволяющая гибко реагировать в управлении.

2. Умение контактировать с поставщиками, исполнителями и руководителями и заказчиками.

3. Доброжелательная атмосфера, способствующая раскрытию способностей персонала.

4. Эффективные коммуникации.

5. Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности от работы и способствующие на раскрытие их потенциала.

6. Соблюдение деловой этики бизнеса.

Организационная структура туристического агентства ООО "Глобус" представлена

Рисунок 1 - Организационная структура ООО "Глобус"

Во главе всей организации туристическое агентство ООО "Глобус" стоит генеральный директор. Он решает следующие вопросы:

- действует от имени организации, представляет ее интересы во всех предприятиях, фирмах и организациях;

- осуществляет планирование, организацию работы организации, контроль, мотивацию персонала;

- распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом;

- заключает договоры с туроператорами;

- заключает договоры с клиентами;

- заключает договоры о найме работников;

- издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками предприятия;

- выдает доверенности;

- открывает в банках счета; пользуется правом распоряжения средствами.

Генеральный директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность организации, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества организации.

В подчинении генерального директора находятся два отдела: бухгалтерия и отдел продаж, руководителями которых являются бухгалтер и заместитель директора.

Круг обязанностей заместителя директора:

- курирование работы отдела продаж;

- ежедневное планирование, отчет о проделанной работе генеральному директору;

- проведение ежедневных планерок со старшими специалистами по направлениям;

- закрытие вакансий;

- организация и обеспечение эффективного функционирования всей административно - хозяйственной деятельности офиса;

- взаимодействие с арендодателем и коммунальными службами, обслуживающими офисные помещения, а также с другими компаниями - поставщиками услуг для офиса;

- решение общих административных вопросов: организация ремонта офисных помещений, приобретение мебели, оргтехники, компьютерной техники и другого оборудования для нужд офиса, оформление заказов на печатные материалы, приобретение канцтоваров, расходных материалов и т.д.;

- осуществление контроля работы офисного оборудования, своевременная организация профилактических и ремонтных работ;

В подчинении заместителя директора находятся два старших менеджера по направлениям.

Круг обязанностей менеджеров по направлениям:

- ведение первичных переговоров с ключевыми клиентами;

- отчет перед клиентами о ходе оказываемых услуг;

- еженедельный отчет генеральному директору по переговорам с клиентами, о ходе работы по организации туров, работы специалистов консультантов по продаже туров;

- ежедневные планерки с заместителем директора;

- размещение информации и рекламных объявлений в прессе;

- курирование работы специалистов консультантов по продаже туров;

- проведение ежедневных планерок со специалистами-консультантами по продаже туров;

- ведение работы по поиску персонала;

- контроль и работа по ликвидации дебиторской задолженности.

В подчинении у старших менеджеров по направлениям работы - менеджеры по продаже турпродукта.

Круг обязанностей менеджеров по продаже турпродукта:

- отчет о ходе работы и планирование с генеральным директором раз в две недели;

- еженедельные планерки с заместителем директора;

- ежедневные планерки состаршими специалистами по направлениям работы;

- отчет перед старшими специалистами по направлениям работы;

- ведение работы с клиентами по продаже турпродукта;

- обработка входящей электронной почты;

- первичное консультирование клиентов по турпродукту;

- оформление первичной бухгалтерии;

- заключение договоров с клиентами.

Анализ финансового состояния Общества с ограниченной ответственностью проводится на основании данных бухгалтерской отчетности за 2013-2014 год.

Для оценки структуры и динамики баланса (имущественного состояния) составляется агрегированный баланс на основе данных бухгалтерского баланса предприятия.

Для проведения анализа имущественного состояния Общества используем данные балансов за 2013 - 2014 года (приведены в приложениях 1-2). Расчет показателей приведен в таблице 3.

Таблица 3 - Агрегированный баланс за 2014 год

Статьи	На начало года	На конец года	Отклонение	Темп изменения, %	Изменение удельного веса
	Тыс.руб.	В % к итогу	Тыс.руб.	В % к итогу
1. Иммобилизованные активы	2025	30	2018	26	-7	99,7	-4
2. Мобильные активы	4754	70	5773	74	1019	121	4
В т.ч. 2.1. Запасы	66	0,97	46	0,59	-20	70	-0,38
2.2. Дебиторская задолженность	731	11	232	3	-499	32	-8
2.3.Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	3930	58	5487	70	1557	140	12
Итого баланс:	6779	-	7791	-	1012	115	-
3. Собственный капитал	4496	66	5213	67	717	116	1
4. Долгосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-	-
5. Краткосрочные обязательства	2283	34	2578	33	295	113	-1
Итого баланс	6779	100	7791	100	1012	115	-

Как видно из таблицы 3, темп роста прибыли за 2013 год составил 100,4 %, при этом темп роста выручки составил 104,3 %, а темп роста валюты баланса - 115 %, исходя из приведенных данных получаем Тр (ВБ) >Тр (N) >Тр (ПР), исходя из данных значений делаем вывод, что имущество предприятия используется не эффективно, уменьшается оборачиваемость капитала, снижается рентабельность использования экономического потенциала.

Для получения более конкретных выводов о деятельности предприятия произведем расчет прибыли от продаж по данным отчета о прибылях и убытках.

Таблица 4 - Расчет прибыли от продаж

Показатели	2013 год	2014 год	Абсолютное изменение	Темп прироста, %
Выручка от продаж, т.р.	4275	4459	184	104,3
Расходы, т.р.	798	967	169	121,2
Прибыль от продаж, т.р.	3477	3492	15	100,4

конкурентоспособность туристический баланс имущественный

Удельный вес иммобилизованных активов снижается на 4 процентных пункта, при этом темп изменения выручки составил 104,3 %, а иммобилизованных активов - 99,7 %, то есть Тр (N) >Тр (ИА), это в свою очередь приводит к сокращению ИА, что способствует развитию деятельности.

Удельный вес запасов снижается на 0,38 процентных пункта, при этом темп роста запасов составил 70 %, а темп изменения выручки - 104,3 %, то есть Тр (З) <Тр (N), значит, происходит сокращение запасов, товары предприятия начинают пользоваться спросом.

Удельный вес дебиторской задолженности снижается на 8 процентных пункта, при этом темп роста дебиторской задолженности составил 32 %, то есть Тр (ДЗ) <Тр (N), а это значит, что происходит сокращение дебиторской задолженности.

Темп роста суммы денежных средств составил 140 %, то есть Tp (N) <<Тр (ДС), значит, накопление ДС происходит не за счет выручки, а за счет ликвидации активов и иных поступлений, управлению предприятием следует обратить внимание на увеличение объема продаж.

Темп роста собственного капитала составил 116 %, а заемного капитала - 113 %, то есть Тр (СК) >Тр (ЗК), это в свою очередь, свидетельствует о увеличение финансовой независимости и финансовой устойчивости предприятия.

Темп изменения краткосрочной задолженности перед другими предприятиями составил 131 %, при этом темп роста запасов составил 70 %, а выручки - 104,3 %, то есть Тр (КЗП) >Тр (N) >Тр (З), значит, средства кредиторов отвлекаются из оборота и используются не по назначению.

Удельный вес иммобилизованных активов составил 26 %, при этом доля собственного капитала - 67 %, то есть d (ИА) <d (СК), значит, размер собственного капитала достаточен для финансирования деятельности.

Проанализировав значения показателей за 2013 и 2014 годы, можно сделать вывод об улучшении имущественного состояния предприятия за 2014 год по сравнению с 2013.