Деятельность предприятия ОАО "Белорусский автомобильный завод"

- делегирования полномочий;

- обеспечения однородного статуса окружения;

- развития корпоративных систем общения персонала (собрания трудовых коллективов);

- применения продуманных дисциплинарных процедур (взыскания за нарушение трудовой дисциплины);

- широкого использования децентрализованных официальных процедур переговоров и соглашений между руководством и сотрудниками.

4. Система развития персонала на ОАО «БелАЗ» базируется на основе:

- расширения компетентности работника и его карьерного роста;

- оценки работы персонала линейными руководителями и системы обучения на рабочих местах;

- индивидуальных карьерных планах (личностного и служебного продвижения) всех работников;

- обучения и профессионального развития работников.

Мотивационная система (вознаграждение работников) в ОАО «БелАЗ» основана на:

- системе учета индивидуальных и групповых результатов труда;

- использовании объективных методов оценки результатов труда;

- учете инновационных решений в деятельности работника;

- поощрении выполнения новых и значительно измененных функций и работ;

- задействовании работников в городских, районных и национальных проектах;

- выполнении задач в соответствии с ежегодным планированием работ;

-формирования мотивационного потенциала работника на производительный труд.

В качестве стимулирующего средства, воздействующего на молодых работников, обучающихся в различных учебных заведениях, применяется предоставление им учебного отпуска с сохранением заработной платы. Однако в условиях отсутствия возможностей для карьерного роста, это средство приводит лишь к закреплению данной категории работников, а не к повышению их производительности труда.

Факторами нематериального стимулирования работников ОАО «БелАЗ» являются: дополнительные дни к отпуску; доска почета; удобный график работы; предоставление путевок и пр.

Таким образом, на ОАО «БелАЗ» среднесписочная численность работающих постоянно увеличивается, работники предприятия имеют достаточный квалификационный уровень, а руководство предприятия делает все возможное для создания благоприятных условий труда.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе для ОАО «БелАЗ» служит надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры предприятия.

Знакомство с предприятием, и в некоторой степени, психологическая адаптация для каждого нового сотрудника начинается со службы персонала. Менеджер по персоналу кратко знакомит новичков с историей предприятия, кадровой политикой, условиями труда, правилами внутреннего трудового распорядка, оформляет кадровые документы. Специалист по кадрам выдает каждому новому сотруднику буклет, в котором содержится информация о предприятия, ее организационной структуре и список внутренних телефонов. Также даются сведения по субординарности на предприятии: кто и какие вопросы уполномочен решать. Испытательный срок устанавливается в течении 2-х месяцев - этого достаточно для того, чтобы человек сумел раскрыться и сумел быть понятым. В случаях особых профессиональных достижений возможно сокращение испытательного срока.

Отдел службы персонала отвечает за «доставку» нового сотрудника в отдел, а руководитель отдела отвечает за дальнейшую судьбу сотрудника.

На ОАО «БелАЗ» есть такая практика: при индивидуальном введении в должность, непосредственный руководитель:

- поздравляет нового сотрудника с началом работы;

- представляет его коллективу;

- знакомит с подразделением и обстановкой в нем;

- подробно излагает требования, в том числе и неписаные;

- сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе;

- рассказывает о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.

После ознакомительной беседы, для передачи знаний и опыта, руководитель предлагает новичку начать работу под руководством куратора (наставника) из своего отдела. Начальник отдела осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации, проводит вводный инструктаж по технике безопасности. Новому сотруднику сознательно дается возможность самому действовать с первых часов пребывания на рабочем месте, это способствует быстрейшему исчезновению чувства страха и неуверенности, тем более что куратор всегда находится рядом.

В течение первых двух недель непосредственный руководитель ежедневно видится с работником, узнает об успехах и помогать устранить проблемы, это позволяет как можно раньше составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности.

Руководитель периодически интересуется мнением коллектива своего отдела о новом сотруднике. Часто такие беседы в дружественной, спокойной обстановке позволяют руководителю под совершенно новым углом взглянуть на процессы, протекающие внутри коллектива, понять суть многих скрытых конфликтов. В результате постоянных и систематических контактов специалиста по персоналу с новым сотрудником и его куратором делаются выводы об успешности процесса адаптации:

- связывает ли новый сотрудник свое будущее с предприятием;

- удалось ли установить дружеские связи с некоторыми членами коллектива;

- стала ли работа для сотрудника привычной (не вызывает чувства постоянного напряжения, неуверенности);

- соответствует ли новый сотрудник требованиям предприятия.

Помимо периодических бесед с новым сотрудником, вывод о прохождении испытательного срока осуществляется менеджером по персоналу и руководителем отдела на основании оценки, данной непосредственным наставником и коллегами по работе. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику отдела быть услышанным и почувствовать свою значимость.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника ОАО «БелАЗ» как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно всегда помнит, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Руководство предприятия ОАО «БелАЗ» постоянно работает над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов приятия, а также их рационального использования.

1.4 Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности

Объем производства и объем реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать. Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение.

Динамика объемов производства и реализации автосамосвалов на ОАО «БелАЗ» представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 - Объемы производства и реализации автосамосвалов

Наименование продукции	Объем производства продукции, шт.	Объем реализации продукции, шт.
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Самосвалы карьерные:
36 тонн	520	600	620	510	540	610
45 тонн	130	190	190	130	132	194
55 тонн	80	80	94	80	84	82
90 тонн	48	40	48	42	48	40
136 тонн	210	276	288	208	216	280
220 тонн	20	30	30	26	24	30
320 тонн	14	10	16	10	12	10
Всего	1 022	1 226	1 286	1 006	1 056	1 246

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Проведя анализ объемов производства и реализации автосамосвалов можно сделать вывод о том, что в 2008 г. произошло увеличение объемов производства автосамосвалов за счет значительного увеличения выпуска машин грузоподъемностью 36, 45 и 136 тонн. В 2009 г. производство самосвалов всего модельного ряда было увеличено, что повлекло увеличение общего объема производства автосамосвалов. Объем реализации самосвалов в 2008 г. по сравнению с 2007 г. вырос, в 2009 г. предприятие работало стабильно, также произошел рост объемов реализации. Опережение темпов роста объемов произведенной продукции по сравнению с объемами реализованной продукции свидетельствует о незначительном накоплении остатков готовых автосамосвалов. Для недопущения данной ситуации на предприятии необходимо учитывать спрос на данную продукцию. Основными рынками реализации продукции ОАО «БелАЗ» являются: Россия - 64,6 %, Азия - 8,3 %, СНГ (без России) - 17 %, Беларусь - 5,1 %, Европа - 4,8 %, прочие страны - 0,2 %. По прогнозу на 2010 г. будет значительно увеличен выпуск автомобилей грузоподъемностью 36, 220 и 320 тонн. Темп роста производства этих автомобилей составит около 15 % к выпуску в 2009 г. Это связано с расширением собственной товаропроводящей сети и вхождением в дистрибьюторскую товаропроводящую сеть ОАО «БелАЗ» новой организации - АООТ «Горнопромышленная финансовая компания», которая располагается в Российской Федерации.

На основании данных отчета о прибылях и убытках (приложение А) проведем анализ основных показателей деятельности ОАО «БелАЗ» за 2008-2009 гг. (таблица 1.6).

Таблица 1.6 - Основные показатели деятельности ОАО «БелАЗ» за 2008-2009 гг.

Показатели	2008 г., млн. руб.	2009 г., млн. руб.	Отклонение, млн. руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	1170370	1281030	+110660	109,5
Налоги, включаемые в выручку от реализации продукции, товаров, работ, услуг	45881	43476	-2405	94,8
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей)	1124489	1237554	+113065	110,1
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	912586	1021568	+108982	111,9
Управленческие расходы	49757	68511	+18754	137,7
Расходы на реализацию	14352	14466	+114	100,8
Прибыль от реализации	147794	133009	-14785	90,0
Прибыль от операционных доходов и расходов	5491	18089	+12598	329,4
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	-23793	-39492	-15699	-
Прибыль	129492	111606	-17886	86,2
Налог на прибыль	35367	33904	-1463	95,9
Прочие налоги, сборы из прибыли	7218	7934	+716	109,9
Прочие расходы и платежи из прибыли	178	47	-131	26,4
Чистая прибыль	86729	69721	-17008	80,4
Рентабельность оборота (продаж), %	12,63	10,38	-2,25	-
Среднесписочная численность работающих, чел.	8312	8210	-102	98,8
Производительность труда, млн. руб.	140,8	156,03	+15,23	110,8

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

По сравнению с 2008 г. за 2009 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 110660 млн. руб. (или на 9,5 %), выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей на 113065 млн. руб. (или на 10,1 %), себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (на 108982 млн. руб. или на 11,9 %), управленческих расходов (на 18754 млн. руб. или на 37,7 %), расходов на реализацию (на 114 млн. руб. или на 0,8 %). Прибыль от реализации ОАО «БелАЗ» снизилась на 14785 млн. руб. или на 10,0 %.

В состав прибыли от операционных доходов и расходов включается прибыль (убытки) от деятельности подсобных сельских хозяйств, автохозяйств, прибыль от реализации основных фондов и других видов имущества. Прибыль от операционных доходов и расходов более чем в 3 раза, а убыток от внереализационных доходов и расходов вырос на 15699 млн. руб. В состав прибыли (убытков) от внереализационных доходов и расходов включаются доходы, поступившие в собственность предприятия от операций, непосредственно не связанных с производством продукции (работ, услуг), включая безвозмездно полученные денежные средства и иные ценности (в том числе основные фонды, товарно-материальные ценности, нематериальные активы, ценные бумаги), кроме передачи этих ценностей в пределах одного собственника. Кроме этого, сюда относятся доходы от долевого участия в деятельности других организаций, доходы от сдачи имущества в аренду, суммы полученных и уплаченных экономических санкций (штрафы, пени, неустойки и др.).

Подводя итог в целом, следует отметить, что результатами финансовой деятельности ОАО «БелАЗ» за 2008-2009 гг. является прибыль, по сравнению с 2008 г. она снизилась на 17886 млн. руб., чистая прибыль также снизилась по сравнению с 2008 г. (на 17008 млн. руб.).

Поскольку в 2009 г. прибыль от реализации ОАО «БелАЗ» росла более медленными темпами, чем выручка от реализации, это привело к снижению рентабельности оборота на 2,25 %. Среднесписочная численность работающих ОАО «БелАЗ» снизилась за 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 102 чел., рост производительности труда составил 15,23 млн. руб.

Поиск путей повышения прибыли на предприятии должен осуществляться по направлениям решения проблемы «узких мест» в производстве, как по производительности, так и по качеству изделий, условиям труда, технике безопасности и охраны окружающей среды. На предприятии должно постоянно идти внедрение новых технологий, оборудования, инструмента, которые способствуют повышению эффективности производства - росту производительности труда, снижению трудоемкости, экономии материальных и энергоресурсов, улучшению качества продукции.

На основании данных, полученных в результате проведенного анализа прибыли и основных технико-экономических показателей работы ОАО «БелАЗ», целесообразно предложение следующих основных направлений работы предприятия по поиску путей повышения прибыли:

- увеличение доли высокорентабельной продукции за счет частичного отказа от изготовления одних видов продукции для перераспределения производственных сил в сторону продукции, приносящей большую прибыль на единицу вложенных средств;

- разработка конструкций и освоение производства на предприятии наиболее значимых товаров, получаемых по импорту и поиск новых, отечественных поставщиков, с более низкими ценами на продукцию;

- совершенствование технологического процесса изготовления заготовки;

- снижение потребления тепловой и электрической энергии путем применения ресурсосберегающих оборудования и технологий.

Для анализа ликвидности ОАО «БелАЗ» на основании приложения Б по методике Министерства финансов Республики Беларусь (данные Инструкции по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности) рассчитаем коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами по состоянию на 1 января 2009-2010 гг. (таблица 1.7).

Таблица 1.7 - Коэффициенты ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами ОАО «БелАЗ»

Наименование показателя	На 01.01.2009 г.	На 01.01.2010 г.	Норматив
Коэффициент текущей ликвидности К1 = стр.290 / (стр.690 - стр.640)	4,339	4,415	К11,7
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2 = (стр.490 - стр.190 + стр.640) / стр.290	0,733	0,755	К20,3
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами К3 = (стр.590 + стр.690 - стр.640) / стр.300	0,163	0,157	К30,85
Коэффициент абсолютной ликвидности Кабс = (стр.260 + стр. 270) / (стр.690 - стр.640)	0,527	0,152	Кабс0,2

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Коэффициент текущей ликвидности:

На 01.01.2009 г.:

862734 / (198845 - 3) = 4,339

На 01.01.2010 г.:

987674 / (223689 - 5) = 4,415

На 01.01.2009 г. и на 01.01.2010 г. значение данного коэффициента выше нормативного. Нижняя граница рекомендуемого значения обусловлена тем, что у организации должно быть по меньшей мере достаточно оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств, иначе она окажется под угрозой банкротства. Приведенные выше расчеты свидетельствуют о том, что ОАО «БелАЗ» обеспечено собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:

На 01.01.2009 г.:

(1177617 - 544843 + 3) / 862734 = 0,733

На 01.01.2010 г.:

(1304320 - 558964 + 5) / 987674 = 0,755

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 01.01.2009 г. и на 01.01.2010 г. соответствует нормативу, это свидетельствует о том, что у ОАО «БелАЗ» достаточно собственных оборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и обеспечения финансовой устойчивости.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами:

На 01.01.2009 г.:

(31115 + 198845 - 3) / 1407577 = 0,163

На 01.01.2010 г.:

(18629 + 223689 - 5) / 1546638 = 0,157

Значение данного коэффициента на 01.01.2009 г. и на 01.01.2010 г. соответствует нормативу, то есть ОАО «БелАЗ» способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Коэффициент абсолютной ликвидности:

На 01.01.2009 г.:

(100971 + 3908) / (198845 - 3) = 0,527

На 01.01.2010 г.:

(23627 + 10413) / (223689 - 5) = 0,152

Значения коэффициента абсолютной ликвидности на 01.01.2009 г. выше норматива, а на 01.01.2010 г. ниже норматива, это говорит о том, что у ОАО «БелАЗ» на 01.01.2010 г. нет гарантии погашения долгов.

В целом финансовое состояние ОАО «БелАЗ» можно охарактеризовать как устойчивое. Организация обеспечена собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств, у организации достаточно собственных оборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и обеспечения финансовой устойчивости и она способна рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

2 ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ЧАСТЬ ПРОГРАММЫ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКИ

2.1 Анализ управления процессом формирования дисциплины на
ОАО «БелАЗ»

2.1.1 Организационно-экономическая характеристика

Общая характеристика ОАО «БелАЗ» и основные показатели деятельности были рассмотрены выше. В рамках данного подраздела проведем более подробный анализ трудовых ресурсов предприятия, а также показателей по зарплате, для чего воспользуемся данными отчета по труду и движению работников (приложение В).

Для анализа динамики численности работников ОАО «БелАЗ» рассчитаем следующие коэффициенты:

1) коэффициент по приему рабочих (К_пр):

;(2.1)

2) коэффициент по увольнению рабочих (К_ув):

;(2.2)

3) коэффициент текучести кадров (К_тек):

;(2.3)

4) коэффициент общего оборота рабочей силы (К_об):

;(2.4)

Показатели движения рабочей силы ОАО «БелАЗ» за 2008-2009 гг. приведены в таблице 2.1, из которой видно, что не все коэффициенты движения рабочей силы ОАО «БелАЗ» имеют положительную динамику, в частности коэффициент по приему снизился в динамике на 0,001.

Таблица 2.1 - Анализ показателей движения рабочей силы ОАО «БелАЗ» за 2008-2009 гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	Отклонение (+/-)
1. Среднесписочная численность работников	8312	8210	-102
2. Принято работников	641	628
3. Уволено работников	542	529
4. Коэффициенты
- по приему	0,077	0,076	-0,001
- по увольнению	0,065	0,064	-0,001
- текучести кадров	0,005	0,004	-0,001
- общего оборота рабочей силы	0,142	0,141	-0,001

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Положительной тенденцией в движении кадров ОАО «БелАЗ» в отчетном периоде является снижение коэффициента текучести кадров (на 0,001), а также положительной тенденцией в движении кадров ОАО «БелАЗ» в отчетном периоде является снижение коэффициента по увольнению работников.

На рисунках 2.1 - 2.3 приведены результаты опроса уволившихся работников ОАО «БелАЗ» за 2009 г. в разрезе категорий работников.

По какой причине Вы меняете работу? Низкая зарплата 43% Отсутствие перспектив роста 24% Несложившиеся отношения с руководством 11% Тяжелые и опасные условия труда 6% Неудобное расположение работы 5% Другое 11%

Рисунок 2.1 - Результаты исследования мотивов выбытия рабочих
ОАО «БелАЗ» за 2009 г.

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Данные рисунка 2.1 свидетельствуют о том, что выбытие рабочих ОАО «БелАЗ» за 2009 г. в основном связано с низким уровнем оплаты труда (43 %). Уволившиеся рабочие считают, что тяжелые условия труда, с которыми сопряжена работа в цехах, не достаточно хорошо оплачиваемы.

По какой причине Вы меняете работу? Низкая зарплата 37% Отсутствие перспектив роста 20% Несложившиеся отношения с руководством 15% Слабо развита система премирования 9% Неудобное расположение работы 8% Другое 11%

Рисунок 2.2 - Результаты исследования мотивов выбытия специалистов ОАО «БелАЗ» за 2009 г.

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Данные рисунка 2.2 свидетельствуют о том, что выбытие специалистов ОАО «БелАЗ» за 2009 г. также в основном связано с низким уровнем оплаты труда, так считают 37 % опрошенных. Уволившиеся специалисты считают, что у них отсутствуют перспективы роста (20 %), а у 15 % опрошенных не сложились отношения с руководством, также небольшой процент опрошенных (9 %) пришли к выводы, что на предприятии слабо развита система премирования.

По какой причине Вы меняете работу? Наличие предложений о более интересной и высокооплачиваемой работе на другом предприятии 34% Низкая зарплата 25% Высокая степень ответственности 18% Неудобное расположение работы 13% Другое 10%

Рисунок 2.3 - Результаты исследования мотивов выбытия руководителей ОАО «БелАЗ» за 2009 г.

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Данные рисунка 2.3 свидетельствуют о том, что выбытие руководителей на ОАО «БелАЗ» за 2009 г. в основном связано с наличием предложений о более интересной и высокооплачиваемой работе на другом предприятии (34 % опрошенных). Уволившиеся руководящие работники также назвали одной из причин увольнения низкую зарплату (25 % опрошенных), а 18 % опрошенных причиной увольнения назвали высокую степень ответственности.

Структура возрастного уровня работников ОАО «БелАЗ» наглядно представлена данными рисунков 2.4 - 2.5.



Рисунок 2.4 - Возрастной уровень работников ОАО «БелАЗ» по состоянию на 01.01.2009 г.

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Рисунок 2.5 - Возрастной уровень работников ОАО «БелАЗ» по состоянию на 01.01.2010 г.

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Данные рисунков 2.4 - 2.5 свидетельствуют о том, что по удельному весу в общей численности работников ОАО «БелАЗ» за 2009 г. по сравнению с 2008 г. следует отметить увеличение удельного веса работников в следующих возрастных группах: 30 лет, от 50 до 54 лет, от 55 до 59 лет и от 60 лет и старше, а по оставшимся возрастных группам - снизился.

Структура численности работников ОАО «БелАЗ» по трудовому стажу наглядно представлена данными рисунков 2.6 - 2.7.

Рисунок 2.6 - Структура численности работников ОАО «БелАЗ» по трудовому стажу по состоянию на 01.01.2009 г.

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Рисунок 2.7 - Структура численности работников ОАО «БелАЗ» по трудовому стажу по состоянию на 01.01.2010 г.

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Как видно из приведенных данных, за последние два года имеет место увеличение численности работающих со стажем работы от 10 до 15 лет, от 15 до 20 лет и старше 20 лет, и уменьшение численности работающих со стажем работы менее 10 лет. Основной же состав работающих на ОАО «БелАЗ» за 2008-2009 гг. - это работники со стажем работы более 10 лет.

Анализ показателей по труду и заработной плате ОАО «БелАЗ» проведем на основании данных таблицы 2.2, из которой видно, что среднемесячная заработная плата за 2009 г. составила 1013614 руб., по сравнению с 2008 г. она выросла на 13,1 %. Темпы роста средней зарплаты выше темпа роста всего фонда заработной платы.

Таблица 2.2 - Анализ показателей по труду и заработной плате ОАО «БелАЗ» за 2008-2009 гг.

Показатель	2008 г.	2009 г.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников, чел.	8312	8210	-102	98,8
Фонд заработной платы, млн. руб.	89428,8	99890	+10461,2	111,7
Среднемесячная заработная плата, руб.	896324	1013614	+117290	113,1
Производительность труда, млн. руб.	140,8	156,03	+15,23	110,8

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Эффективная работа организации возможна в том случае, если темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы. ОАО «БелАЗ» имеет неблагоприятную тенденцию опережения роста средней заработной платы (113,1 %) по сравнению с ростом производительности труда (110,8 %).

Коэффициент опережения равен:

К_оп = И_гв / И_сз = 1,108 / 1,131 = 0,98.

Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты, воспользуемся формулой (2.5):

Э = ФЗП_отч Ч (И_сз - И_гв ) / И_сз.(2.5)

Э = 99890 млн. руб. Ч (1,131 - 1,108) / 1,131 = +2031,36 млн. руб.

Таким образом, за 2009 г. наблюдается перерасход фонда заработной платы ОАО «БелАЗ» на сумму 2031,36 млн. руб.

2.1.2 Основные проблемы формирования дисциплины на ОАО «БелАЗ»

Согласно Трудовому Кодексу Республики Беларусь трудовая дисциплина - обязательное для всех работников подчинение установленному трудовому распорядку и надлежащее выполнение своих обязанностей.

Административные методы в ОАО «БелАЗ» оказывают прямое воздействие на объект мотивации и стимулирования через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Трудовые отношения на предприятии регулируются трудовым кодексом Республики Беларусь.

При принятии на работу новый работник знакомится с коллективным договором, договором о полной материальной ответственности, должностной инструкцией, которые регламентируют его поведение.

Работник обязан:

- добросовестно выполнять работу согласно должностной инструкции;

- подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка, иным документам, регламентирующим вопросы дисциплины труда, выполнять письменные и устные приказы (распоряжения), не противоречащие законодательству и нормативным актам;

- не допускать действий, препятствующих другим работникам выполнять их трудовые обязанности;

- соблюдать установленные нормативными правовыми актами требования по охране труда, безопасному ведению работ, пользоваться средствами индивидуальной защиты;

- бережно относиться к имуществу нанимателя, принимать меры к предотвращению ущерба;

- принимать меры к немедленному устранению причин и условий, препятствующих нормальному выполнению работы;

- поддерживать свое рабочее место, оборудование и приспособления в исправном состоянии;

- соблюдать установленный порядок хранения документов, материальных и денежных ценностей;

- хранить служебную тайну, не разглашать, без соответствующего разрешения нанимателя, коммерческую тайну;

- при необходимости работать кассиром-контролером.

Система административных средств поддержания трудовой дисциплины, мотивации труда базируется на положениях Коллективного договора, Трудового кодекса Республики Беларусь.

К нарушителям трудовой дисциплины применяются следующие меры воздействия:

- замечание;

-лишение полностью или частично премий по текущему премированию;

- увольнение.

Лицам, совершившим прогул без уважительной причины, отпуск уменьшается на количество дней прогула и на усмотрение директора работник может быть лишен КТУ, то есть работника могут лишить премии, начисляемой за трудовое участие.

До применения дисциплинарного взыскания администрация запрашивает письменное объяснение работника. Отказ работника от дачи объяснений не является препятствием для применения взыскания и оформляется актом с указанием присутствующих при этом свидетелей. За каждый дисциплинарный проступок применяется только одно дисциплинарное взыскание. Взыскание оформляется приказом нанимателя. Приказ с указанием мотивов объявляется работнику под роспись в пятидневный срок. Отказ работника от ознакомления с приказом оформляется актом с указанием присутствующих при этом свидетелей.

ОАО «БелАЗ» предоставляет своим работникам следующие социальные льготы:

- при уходе в очередной отпуск единовременная материальная помощь в оздоровительных целях в размере 50% оклада, при наличии на это средств;

- выдача премий работникам предприятия к юбилейным датам;

- работникам, уходящим на пенсию по возрасту, инвалидности выплата единовременного денежного вознаграждения, исходя из качества вложенного труда, участия в общественной жизни коллектива и непрерывного стажа работы;

- работникам, уволившимся из ОАО «БелАЗ» в связи с уходом на пенсию по инвалидности до достижения пенсионного возраста, периодически оказываемая материальная помощь;

- расходы на погребение умерших работников предприятия по отчетным документам служб ритуальных услуг, материальная помощь на погребение близких родственников (отец, мать, муж, жена, дети, родные братья, сестры);

- предоставлять три оплачиваемых рабочих дня для бракосочетания, для организации похорон близких родственников, один оплачиваемый рабочий день в связи с юбилейной датой, отцам, в связи с рождением ребенка, в связи с вступлением в брак детей работников.

- беспроцентная ссуда работникам, достигшим высоких результатов в труде, на приобретение жилья и другие потребительские нужды.

- материальная помощь родителям, чьи дети идут в первый класс.

Однако увеличение размера премий не выгодно сегодня предприятию, так как с увеличением премий автоматически увеличивается размер фонда заработной платы, соответственно увеличиваются отчисления в фонд социальной защиты и размер чрезвычайного налога.

Основными факторами, влияющими на фонд заработной платы, являются численность работников и средняя заработная плата.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю формировать коллектив с едиными целями и задачами. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудового коллектива является соблюдение принципа психологической совместимости.

К сожалению, на рассматриваемом нами предприятии данный принцип находится в зачаточном состоянии. Поэтому при расстановке кадров учитывается все что угодно, но не психофизиологическая совместимость.

Анализ численности персонала, привлеченного к дисциплинарной ответственности в ОАО «БелАЗ», приведен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ численности персонала, привлеченного к дисциплинарной ответственности за 2009 г.

Возрастные группы, лет	Привлечено к ответственности
	Мужчины	Женщины
55-60	10	-
50-54	21	10
45-49	92	8
40-44	74	1
35-39	14	12
30-34	2	10
25-29	2	2
20-24	-	-
Всего	215	43

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Виды нарушений приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Виды нарушений

Вид нарушения	Количество нарушителей
	Мужчины	Женщины
Опоздание на работу	181	43
Неисполнение обязанностей	34	-

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Опоздание на работу было совершено (по объяснению нарушителей) из-за плохого транспортного сообщения.

В качестве морально-психологических стимулов к труду в ОАО «БелАЗ» используются такие категории, как авторитет руководителя, личный пример. В качестве основного средства воздействия на коллектив пока применяется не убеждение (как должно быть), а административное указание в форме распоряжения, рабочего задания. При этом не предпринимаются меры по превращению таких указаний в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В качестве стимулирующего средства, воздействующего на молодых работников, обучающихся в различных учебных заведениях, применяется предоставление им учебного отпуска без сохранения заработной платы. Однако в условиях отсутствия возможностей для карьерного роста, это средство приводит лишь к закреплению данной категории работников, а не к повышению их производительности труда.

Препятствием к внедрению морально-психологических методов мотивации и стимулирования труда в ОАО «БелАЗ» является низкий уровень управленческой культуры. Большинство руководящих работников являются прекрасными специалистами в области организации и управления технологическим процессом, имеют достаточно большой стаж работы в отрасли, но мало знакомы с современными технологиями управления персоналом. Молодые же работники, попав в эту достаточно консервативную среду, через несколько лет работы уже и не пытаются что-либо изменить.

2.2 Предложения по совершенствованию управления процессом формирования дисциплины на ОАО «БелАЗ»

Укрепление дисциплины труда является важнейшим направлением организации труда. Дисциплина труда предполагает добросовестное выполнение работниками возложенных на них обязанностей по рациональному использованию орудий труда, рабочего времени, соблюдению режимов, последовательности и способов обработки предметов труда, повышению его производительности, улучшению качества продукции, соблюдению правил охраны труда и техники безопасности. Дисциплина труда - широкое понятие, включающее в себя технологическую, производственную и трудовую дисциплину.

Технологическая дисциплина предусматривает точное соблюдение режимов, последовательности и способов ведения технологических процессов. Уровень технологической дисциплины может характеризоваться величиной брака, количеством случаев отклонений от установленной технологии.

Производственная дисциплина предполагает безусловное выполнение распоряжений и указаний руководящего персонала, соблюдение правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии, своевременность обеспечения исполнителей сырьем, материалами, инструментами, четкое распределение производственных заданий, бережливое отношение к материальным ценностям.

Трудовая дисциплина предусматривает строгое соблюдение работниками правил установленного внутреннего трудового распорядка (своевременного начала смены, обеденного перерыва, перерывов на отдых и личные надобности и т.п.). В современных условиях высокомеханизированного производства малейшее нарушение трудовой дисциплины, вызывающее потери рабочего времени, сбивает рабочий ритм, влияет на весь ход производственного процесса.

Сложившаяся за долгие годы система управления экономикой в республике привела к возникновению феномена экономического отчуждения трудящихся от средств производства. Выражается это в том, что в условиях общественной собственности важнейшие функции хозяйственного руководства выполняли не сами непосредственные производители материальных благ, а государство в лице его различных органов, которые отстранили конкретного человека, во-первых, от результатов собственного труда, во-вторых, от управления производством. При этом доходы трудовых коллективов и отдельных работников практически не зависели и не зависят от эффективности использования ресурсов. В силу этого трудящиеся относятся к ним не по-хозяйски. Общенародная собственность воспринимается ими как «ничейная». В этих условиях как никогда остро стоит вопрос, на который экономическая наука и практика не дали до сих пор ответа: каким образом заинтересовать людей, побудить их работать эффективно, экономить живой и овеществленный труд, своевременно и качественно выполнять свои задачи.

Реализация принципов радикальной экономической реформы, выход из экономического кризису невозможны без выработки механизма мотивации труда в основной ячейке народного хозяйства - трудовом коллективе предприятия. Нужно не забывать о простой истине: продукцию, услуги производят люди и только люди. Полнокровный товарный рынок появится лишь в результате заинтересованного труда работников, а предприятия смогут выжить в условиях рынка только овладев механизмом мотивации высокоэффективного труда. По данным опроса 1500 бизнесменов из 22 стран с развитой рыночной экономикой, на пороге XXI века конкурентоспособность страны будет определять квалификация работающих и мотивация труда.

Создание моделей рабочих мест является условием правильного подбора кадров. Когда известна точная характеристика рабочего места, содержание рабочих функций и специфические требования, можно подобрать кандидата в полной мере соответствующего профилю данной профессии или должности. Невозможно судить о работе кого-либо или оценить достоинства или недостатки, если не известны требования к занимаемой должности или профессии.

Содержание труда позволяет определить важность профессии или должности по отношению ко всем имеющимся на предприятии и построить рациональную структуру должности.

Проблема мотивации и стимулирования труда должна решаться уже на стадии отбора персонала. Процесс найма сотрудников на предприятии состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем к квалификации кандидата, необходимой для выполнения фактической работы. Выбор кандидатов в зависимости от обстоятельств основывается на образовании, уровне профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. При отборе используются следующие методы:

- сбор информации о кандидате;

- испытания;

- собеседования.

Наиболее важным при отборе в ОАО «БелАЗ» считается достоверность получаемой информации на соответствие требованиям по профессии или должности. Отбор кандидатов проходит в несколько ступеней, при чем на каждой из ступеней отсеивается часть заявлений или претенденты отказываются от процедуры отбора.

Процесс принятия решений по отбору содержит шесть ступеней:

- предварительная отборочная беседа.

- заполнение бланка заявления, анкеты на вакантную должность и автобиографической анкеты.

- тесты по найму.

- проверка рекомендаций.

- медицинское освидетельствование.

- принятие решения.

Для отдельных профессий или должностей отбор проходит только несколько ступеней, но чем важнее вакантное место, тем больше ступеней используется. Для оперативного персонала практикуется только отборочная беседа, заполнение заявления, проверка на достоверность и квалификацию, медицинское освидетельствование. Беседа при найме предполагает такую фазу, как мотивация, для того, чтобы выявить интерес в получении должности и развитие сотрудника.

Самый полный анализ качеств кандидата проводится при замещении вакансий специалистов и руководителей. Работа организована следующим образом. Первичную отборочную беседу проводят в отделе кадров и направляют к руководителю в отделе которого имеется свободная вакансия. На предприятии применяются общие правила беседы, направленные на выявление образования претендента, оценку внешнего вида и личных качеств, первичный анализ документов. После этого претенденты направляются на следующую ступень отбора. Хотя иногда рассматриваются все претенденты по полной схеме и только потом принимается решение. На второй ступени проводится заполнение бланка заявления, личного листка, анкеты на вакантную должность и автобиографии.

Испытания для материально-ответственных лиц и специалистов предусматривают определение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Однако при этом не всегда проверяются личностные качества будущих сотрудников, т.е. не проводится психологический отбор. Новый сотрудник должен работать в коллективе, адаптироваться психологически, поэтому незнание личных качеств затрудняет этот процесс, приводит к ненужным конфликтам.

На предприятии проводится подготовка опросных листов, которые позволили бы еще более точно составить личный портрет претендента. При подаче заявления о приеме на работу проводится анализ рекомендаций с предыдущего места работы. Мнение собирается через телефонные звонки на предыдущее место работы, характеристику коллег или руководителей, друзей. После проведения анализа по всем ступеням отбора выбирается наиболее подходящий кандидат.

На предприятии не построено комплексной системы отбора с закреплением ответственности за достоверность информации.

Когда на предприятии появляется необходимость принять новых сотрудников возникают два вопроса:

Где искать потенциальных работников?

Как известить заявителей об имеющихся рабочих местах?

Используются два источника набора: внутренний (из сотрудников предприятия); внешний.

Как средства внешнего набора используются:

- публикации объявлений в газетах;

- обращение к агентствам по трудоустройству и в службу занятости;

- обращения в учебные заведения различных уровней;

- обращение к сотрудникам с приглашением их родственников и знакомых.

Внешний найм осуществляется на профессии и должности, подготовка которых не может быть проведена внутри предприятия. Кроме того, из внешних источников пополняется численность специалистов за счет приглашения молодых специалистов после окончания ВУЗов и техникумов.

Разумное использование имеющихся кадров на предприятии позволяет обходиться без нового набора. Если дополнительные вакансии возникают на короткий срок, то используется внутреннее совмещение должностей.

Процедуру занятия мест собственными сотрудниками можно описать так:

- определение требований к сотруднику;

- составление списка кандидатов;

- объявление о вакантном месте работы внутри предприятия;

- окончательный выбор: по пригодности; по возможности перевода с прежнего места работы.

После проведения отбора кандидатов осуществляется прием на работу в отделе кадров. С вновь принимаемыми сотрудниками на должность рабочих заключаются трудовые договора: бессрочные, на определенный срок.

Содержание трудового договора можно представить так:

- стороны, заключившие договор;

- срок службы, при этом обязательно указывается испытательный срок;

- обязанности, функции;

- наименование должности;

- организационное упорядочение;

- задачи;

- полномочия;

- оплата труда;

- основная оплата по профессии;

- возможности изменения оплаты;

- тарифные льготы и компенсации в соответствии с Коллективным договором;

- отпуск;

- условия труда;

- повышение квалификации.

Трудовой договор определяет:

- тарификационные требования на выполняемую работу;

- профессионализм и необходимую компетенцию работника;

- регламенты и обязанности по выполняемой работе, куда и в качестве кого принимается работник;

- условия труда;

- оплату труда по выполняемым функциям;

- возможности профессионального роста и возмещение в случае расторжения затраченных на это средств;

- возмещение ущерба, материальную ответственность;

- ответственность сторон при нарушении договора.

С руководителями и специалистами, вновь принимаемыми на предприятии, обязательно заключается контракт на срок до 2-х лет.

Контракт о найме на работу - это не просто письменное перечисление основных условий найма. Контракт включает положения, основанные на устных комментариях и письменной информации работнику и обеспечивает соблюдение прав работника, гарантированных законом.

Оплата труда на предприятии выполняет две функции: социальную - обеспечивает воспроизводство функциональных потребностей человека; мотивационную - стимулировать потребность в самовыражении, реализации потенциальных возможностей в росте интенсивности труда, профессионализма.

Оплата труда основывается на финансовых результатах предприятия.

Для стимулирования труда особо талантливых рабочих и специалистов широко используется установление индивидуальной оплаты. Дополнительное стимулирование сотрудников осуществляется за исключительные результаты труда при обеспечении высокоэффективного руководства, при разработке новых концепций и идей, способствующих созданию конкурентоспособного предприятия, гибкого производственного процесса, при проявлении инициативы, изобретательности, разумного риска в выполняемой работе при предупреждении, прогнозировании проблем.

Таким образом, в ОАО «БелАЗ» используются различные методы стимулирования для лучшего выполнения деловых функций.

Система оплаты на предприятии постоянно подвергается изменениям, чтобы повысить заинтересованность в улучшении индивидуальных результатов труда. В тоже время система проста для понимания любым сотрудником.

Современные требования изменили подход к работе с персоналом. Набор подходящих людей является лишь началом, ценность людских ресурсов с годами должна возрастать, поэтому требуется постоянно работать над повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию персонала способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач стоящих перед предприятием.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Когда новый работник приходит в коллектив, он приносит с собой ранее приобретенный опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Оценка работы кадров включает:

- оценку кандидатов при найме на работу;

- оценку работников после окончания испытательного срока и прохождения стажировки;

- периодическую оценку соответствия работника занимаемой должности;

- оценку при отборе и зачислении в резерв руководителей, а также при выдвижении из состава резерва;

- оценку при отборе кандидатов в различные формы подготовки и повышения квалификации.

Система оценки при найме на работу состоит в выявлении потенциала профессиональной пригодности соискателя и определении его соответствия требованиям к вакантной должности. Для определения профессионально-служебной пригодности претендентов на рынке трудовых ресурсов используются следующие методы оценки:

- анализ личных материалов претендентов на вакантную должность (автобиография, персональное резюме);

- анализ свидетельств о благонадежности (отзыв-рекомендация, рекомендательное письмо, информация с предыдущего места работы, учебы, словесное поручительство);

- собеседование с кандидатов в сотрудники предприятия;

- психологическое тестирование.

Выполнять оценку персонала на предприятии необходимо для принятия административных решений о повышении, переводе на вакантные должности. Продвижение по службе помогает предприятию заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности, с другой стороны, продвижение помогает сотрудникам, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху. Продвижение по службе - это отличный способ признания выдающего исполнения работы. Однако при принятии решения о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного использования обязанностей на новой должности.

Работа по организации труда может осуществляться в два этапа. На первом этапе предусматривается изучение и анализ состояния организации труда, на втором - разработка и внедрение планов ее рационализации.

Совершенствование организации и обслуживания рабочих мест является одним из важнейших направлений изучения организации труда. Цель его - создание на каждом рабочем месте необходимых условий для достижения работником высокой производительности и качества труда при возможно наименьших затратах физических усилий.

Организация рабочего места представляет систему мероприятий по его оснащению средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке. Организация обслуживания рабочих мест обеспечение его средствами, предметами труда и услугами, необходимыми для осуществления трудового процесса.

Мероприятия по рациональной организации и обслуживанию рабочих мест должны быть направлены на улучшение оснащения их оборудованием, инвентарем и инструментами, обеспечение нормальных условий труда на рабочем месте. Обслуживание рабочих мест, кроме того, предполагает также своевременный ремонт оборудования, уход за ним, поддержание порядка и чистоты на рабочем месте. Повышению эффективности использования площадей и вместимости складов способствует правильная их планировка, оснащение соответствующим оборудованием, оптимальное размещение товаров на хранение.

Для обеспечения оптимальной организации труда работников в технологический процесс должны постоянно внедряться передовые приемы и методы труда, использоваться передовой опыт. Эта работа осуществляется на основе изучения и распространения информации о новейших достижениях науки и техники, передового опыта работы лучших складов. Использование в практической работе данных о рациональных схемах технологических процессов, о новом современном оборудовании и технике, о внедрении автоматизации и механизации трудовых операций позволяет значительно повысить производительность труда работников.

В целях улучшения условий труда разрабатываются мероприятия по охране труда и технике безопасности. Важнейший участок организации труда - погрузочно-разгрузочные операции и использование средств механизации. Мероприятия по охране труда и соблюдению правил безопасности на этих участках включают проведение инструктажа работников по обслуживанию устройств и механизмов, обучению лиц, работающих на лифтах, погрузчиках, кранах, периодическое проведение проверок технического состояния средств механизации и приспособлений.

Ответственность за состояние охраны труда, технику безопасности и санитарное состояние помещений возлагается на директора ОАО «БелАЗ».

Воспитательная работа с кадрами заключается в воспитании у работников честного отношения к своим обязанностям, к труду; бережного отношения к товарам, к борьбе за сокращение потерь товаров, времени, материальных и денежных средств в процессе осуществления технологического процесса.