6.
	3. 5.

1.0

ВЧР

Рис.3.2. Матриця «зростання - частка ринку»

“Знаки питання”: вівці. Їх продукція має незначну конкуренцію та високий темп росту ринку. Дана продукція користується у населення попитом (вовна), тому слід перевести їх до “зірок” за рахунок поліпшення якісних показників та, по можливості, зниження ціни.

“Собаки”: плоди та свині. Виведемо дані продукти з ринку, т. я. вони є для ПСП “Роса” низько рентабельними. А за рахунок тих коштів, що підприємство витрачало на їх утримання підвищимо виробництво ВРХ.

3.2 ОБГРУНТУВАННЯ ЗОВНІШНЬОГО ТА ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПСП „РОСА” МЕТОДОМ SWOT-АНАЛІЗУ

SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони, слабкі сторони внутрішнього середовища, а також можливості і загрози зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

В основі даної методології аналізу покладена теорія М . Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі. Розглянемо процес SWOT-аналізу на основі аналізу діяльності конкретної організації за допомогою нижче приведених блоків питань:

Загальна характеристика об'єкта дослідження ;

Фактори зовнішнього середовища організації ;

Визначення місії, цілей та базової стратегії організації ;

Фінанси ;

Маркетинг ;

Виробництво ;

Управління персоналом ;

Інноваційна діяльність ;

Система управління організацією ;

Аналіз результативності та ефективності ;

Першим етапом SWOT- аналізу була оцінка сильних та слаб-ких сторін діяльності фірми, зроблена, виходячи з аналізу конкурентоспроможного становища останньої.

Станом на початок 2003 року ПСП „РОСА” мало наступні сильні та слабкі сторони та невикористані можливості, та ймовірні загрози , перелік яких представлено у наступній таблиці .

Таблиця 3.3

Оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища ПСП „РОСА” методом SWOT-аналізу

Сильні сторони	Слабкі сторони	Можливості	Загрози
Вигідне розташування підприємства; безпосередня близькість до залізниці, автомагістралі	Слабка конкурентна позиція через різке скорочення обсягів виробництва та реалізації	Вихід на посередників ,що перепродують продукцію на зовнішній ринок	Подальший спад виробництва, пов'язаний зі скороченням посівних площ і зниження урожайності
Досвід роботи на внутрішньому ринку	Збитковість	Поновлення технічної бази	Несприятливі погодні умови
Налагоджені зв'язки з постачальниками сировини	Нестача обігових коштів	Впровадження у виробництво нових видів с/г. продукції	Зростання темпів інфляції
Стабільна група партнерів	Помітний спад виробництва	Зростання попиту на продукцію тваринництва	Зростання соціально-політичної нестабільності
Кваліфікований кадровий склад	Відсутність досліджень в області передових технологій	Залучення інвестора	Наявність конкурентів
Значна зайнятість працівників у рослинництві	Нерозвинена маркетингова служба	Вихід на новий сегмент ринку	Повна зупинка діяльності внаслідок відсутності обігових коштів
Висока ціна с/г. продукції	Ринок с/г. продукції знаходиться на стадії зрілості
Сильний сортовий склад

Наступним етапом SWOT- аналізу було визначення та оцін-ка ринкових можливостей та загроз за допомогою матриці сприятливих можливостей та загроз. У першу чергу всі факто-ри впливу, що не підлягають контролю фірми, було поділено на позитивні та негативні. Після цього було проведено ком-плексний аналіз сприятливих можливостей та загроз за допо-могою поєднання ймовірності реалізації фактора протягом 2003 року з важливістю впливу цього фактора на організацію. Оці-нка цих двох параметрів проводилася за 10-бальною шкалою, де 10 означало найвищу оцінку (таблиця 3.4). Таким чином, кожен із факторів отримав дві координати, які було відкладено по осях матриці сприятливих можливостей та загроз (рис.3.2 ).

Таблиця 3.4

Аналіз сприятливих можливостей та загроз для ПСП „РОСА”

Фактор	Ймовірність здійснення	Важливість впливу
	Вис.7-10	Серед.4-6	Низ.1-3	Вис.7-10	Серед.4-6	Низ.1-3
Сприятливі можливості
1OПоновлення технічної бази		+			+
2OВихід на посередників,що перепродують продукцію на зовнішній ринок	+			+
3O Вихід на новий сегмент ринку			+	+
4O Впровадження у виробництво нових видів с/г. продукції			+		+
5O Зростання попиту на продукцію тваринництва	+			+
6O Залучення інвестора			+	+
Загрози
1• Несприятливі погодні умови	+			+
2• Подальший спад виробництва, пов'язаний зі скороченням посівних площ і зниження урожайності		+		+
3• Повна зупинка діяльності внаслідок відсутності обігових коштів			+	+
4• Зростання темпів інфляції	+					+
5• Зростання соціально-політичної нестабільності	+			+
6• Наявність конкурентів	+			+

Розташувавши вище перераховані фактори залежно від їх координат на матриці, ми одержали деяку сукупність то-чок на площині. Вибравши ті події, що потрапили у верх-ній лівий квадрат матриці, ми отримали перелік тих фак-торів, які повинні бути розглянуті як можливі цілі страте-гії підприємства (сприятливі можливості) та найбільші зо-внішні ризики (загрози). До сприятливих можливостей від-носяться : вихід на посередників, що перепродують продукцію на зовнішній ринок та зростання попиту на продукцію тваринництва .До найсуттєвіших загроз відносяться : несприятливі погодні умови , наявність конкурентів , зростання темпів інфляції , зростання соціально-політичної нестабільності.

2

2

Важливість впливу

O сприятливі можливості

• загрози

Рис.3.2. Матриця сприятливих можливостей та загроз

Після завершення попередніх етапів аналізу було складено матрицю SWOT- аналізу (таб.3.5) ,в якій розглянуто можливі напрями реалізації стратегій з метою розвитку сильних сторін, реалізації шансів, пом'якшення загроз та подолання слабкостей підприємства.

Таблиця 3.5

Матриця SWOT- аналізу

Сильні сторони	Можливості	Загрози
	1.Поновлення технічної бази 2.Вихід на посередників ,що перепродують продукцію на зовнішній ринок 3.Зростання попиту на продукцію тваринництва 4.Вихід на новий сегмент ринку 5. Впровадження у виробництво нових видів с/г. продукції 6. Залучення інвестора	1.Подальший спад виробництва, пов'язаний зі скороченням посівних площ і зниження урожайності 2.Несприятливі погодні умови 3.Зростання темпів інфляції 4.Зростання соціально-політичної нестабільності 5.Наявність конкурентів 6.Повна зупинка діяльності внаслідок відсутності обігових коштів
	Поле СіМ	Поле СіЗ
· Вигідне розташування підприємства; безпосередня близькість до залізниці, автомагістралі · Досвід роботи на внутрішньому ринку · Налагоджені зв'язки з постачальниками сировини · Стабільна група партнерів · Кваліфікований кадровий склад	1.Нагальної потреби в поновленні тех..бази не виникає т.як підприємство має достатньо великий парк техніки,але службам потрібно слідкувати за новими надходженнями техніки на ринок; 2Ддосвід роботи на внутрішньому ринку може допомогти виходу на посередників.Цьому сприяє	1.Впровадження якісних сортів і більш жорсткий контроль за вирощуванням рослин,може підняти виробництво с/г. продукції.Акцентувати більшу увагу на виробництво продукції тваринництва; 2.Уникнути цієї загрози практично не можливо,але можливо покращити догляд за рослинами.На підприємстві є
· Значна зайнятість працівників у рослинництві · Висока ціна с/г. продукції · Сильний сортовий склад	висока ціна продукції рослинництва; 3.На ринках спостерігається підвищення попиту на продукцію тваринництва,задоволення якого можливе завдяки достатньому виробничому потенціалу підприємства; 4.Це досить складне питання(з малою ймовірністю здійснення) може бути вирішено шляхом впровадження нової маркетингової стратегії,завдяки сильному кадровому складу та впровадженню служби маркетинга; 5.Визначити потреби споживачів в нових видах с/г. продукції допоможе рішення кваліфікованої групи спеціалістів; 6.Завдяки сильному становищу на ринку с/г. продукції,налагодженим зв'язкам з постачальниками та міцному виробничому потенціалу,можливе залучення інвестора зі сторони	в наявності високоякісні сорти,більш стійкі до несприятливих умов.За допомогою вчасного впровадження технологічних операцій,можливе покращення умов вирощування рослин; 3.Посилення позицій на ринку,завдяки іміджу надійного парнера допоможе встояти,в цій ситуації; 4.Такі коливання в країні призводять до невизначеності партнерів.покупців,тому потрібно посилювати позиції на внутрішньому ринку; 5. Досвід роботи на внутрішньому ринку, стабільна група партнерів допоможуть протистояти впливу конкурентів; 6.Зміна деяких каналів реалізації та підвищення попиту на продукцію тваринництва можуть принести додаткові кошти для обігу;
Слабкі сторони	Поле СліМ	Поле СліЗ
1.Слабка конкурентна позиція через різке скорочення обсягів виробництва та реалізації 2.Збитковість 3.Нестача обігових коштів 4.Відсутність досліджень в області передових технологій 5.Нерозвинена маркетингова служба 6.Ринок с/г. продукції знаходиться на стадії зрілості	1.Цьому може зашкодити впровадження нових ексклюзивних видів с/г. продукції,та підвищення виробництва і реалізації продукції тваринництва; 2.Комплексне рішення,пов'язане з пошуками нових каналів реалізації, підвищення виробництва і реалізації продукції.може вивести підприємство зі стану збитковості; 3.Може вирішитись шляхом залучення інвестора та підвищення виробництва і реалізації продукції 4.Якісне поновленя технічної бази не можливе без вивчення передових технологій,тоу технічна служба повинна приділяти увагу до цього питання; 5.Можлива організація курсів маркетингу для найуспішніших спеціалістів; 6.Вихід на новий сегмент ринку, впровадження у виробництво нових видів продукції призведе до ринкової переорієнтації на більш „молоді” ринки;	„Кризове поле” --з метою , як подолання загроз,так і усунення слабких сторін підприємства потрібно розробити та реалізувати комплекс стратегій,за напрямки яких взявши структуру заходів , розроблену в полях СіМ , СіЗ та СліМ Якщо й надалі буде відбуватися спад виробництва, спостерігатися збитковість та не надійдуть обігові кошти, то підприємство може бути повністю витіснено з ринку конкурентами чи зовсім припинити діяльність, як підприємство - банкрут.

3.3 ВПРОВАДЖЕННЯ НОВОЇ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ

В попередньому підпункті ми зробили аналіз діяльності підприємства за допомогою методики SWOT-аналізу. З чого можна зробити висновок, що найперспективнішими можливостями для цього підприємства є : зміна каналів реалізації , вихід на новий сегмент ринку, впровадження у виробництво нових видів сільськогосподарської продукції. Самою реальною стратегічною зміною є зміна каналів реалізації . Характерною рисою діяльності підприємства є сталі зв'язки з деякими підприємствами і організаціями на шляху купівлі сировини та реалізації готової продукції.

Розподіл основних видів сільськогосподарської продукції на підприємстві у 2003 році можна представити у вигляді наступної таблиці .

Таблиця 3.6

Розподіл основних видів сільськогосподарської продукції на ПСП „РОСА” в 2003 році

Культури	Валовий збір .ц	Продаж	На власне споживання
		Населенню	Пайовикам	Власні магазини	Комерційні структури
Зернові	10079	403	605	1512	6551	1008
Соняшник	14376	575	863	2156	9344	1438

За даними таблиці видно , що найбільшу питому вагу у реалізації сільськогосподарської продукції мають комерційні структури та підприємства.

Тому більш детально ми розглянемо реалізацію сільськогосподарської продукції саме за цим каналом.

Зважені дані представимо у наступній таблиці.

Таблиця 3.7

Реалізація зернових ПСП „РОСА” комерційним підприємствам в 2003 р.

Культури	Реалізовано, всього	ЗАТ „Агро-банк”	ПП „Мельниченко”
Зернові ,ц	6551	4258	2293

Аналізуючи дані таблиці , бачимо ,що в 2003 році ПСП „РОСА” реалізовувала свої зернові ЗАТ „Агро-банк” та ПП „ Мельниченко” . При цьому можемо побачити , що близько 65 % продукції реалізовано першій організації , а близько 35 % другому підприємцю .

Тепер розглянемо розподіл соняшника по підприємствам та організаціям.

Дані зобразимо в наступній таблиці.

 Таблиця 3.8

Реалізація насіння соняшника ПСП „РОСА” комерційним підприємствам в 2003 р.

Культура	Реалізовано всього	ЗАТ„Агро-банк”	ПП „Єлисєєв”	ТОВ „Мир”
Соняшник,ц	9344	2336	3270	3738

З вищенаведеної таблиці видно , що основним підприємством , що закуповує насіння соняшника в ПСП „РОСА” є ТОВ „МИР” (близько 40 %) , яке має власну олійницю і займається переробкою та реалізацією олії соняшника. На другому місці - ПП „Єлисєєв” ,що має відносну частку близько 35 %, найменшим покупцем насіння соняшника є ЗАТ „ Агро-банк” , йому належить близько 25 % купівель .

Слід зазначити , що ПСП „РОСА” при реалізації своєї продукції комерційним структурам має деякі прямі витрати , пов'язані з реалізацією продукції.

Можемо зазначити , що в 2003 р. на реалізацію зернових та насіння соняшника для ЗАТ „Агро-банк” було витрачено коштів на суму 1500 грн. , а отримано 58000грн.Реалізація зерна ПП „Мельниченко” відбувалася на території ПСП „РОСА” ,отримано 16050грн.. Коштів на реалізацію насіння соняшника ТОВ „МИР” було затрачено 950 грн. ,а отримано 37380 грн.

Можна зауважити , що підприємство залежить від старих зобов'язань , що негативно впливає на отримання прибутку підприємством .

Тому , спираючись на вищенаведені дані, на попередньо вивчений матеріал по даному питанню , ми пропонуємо наступні дії по впровадженню нової маркетингової стратегії на підприємстві .

Загалом ми пропонуємо використати деякі елементи маркетингової стратегії „лідерство за витратами” .

Конкурентний підхід, який ґрунтується на низьких повних витратах виробництва, є найбільш доцільним тоді, коли на ри-нку багато покупців, чутливих до ціни. Основне завдання цієї стратегії полягає в створенні стійкої переваги у витратах над конкурентами, що пропонують низькі ціни. Завдяки конкурен-тній перевазі у витратах її потім використовують як основу для боротьби з конкурентами шляхом завойовування частки ринку по цінах конкурентів або отримання додаткового прибутку від продажу товарів по ринкових цінах. Перевага у витратах при-носить дохід доти, доки конкуренти не почнуть агресивні спро-би знизити ціни і збільшити за рахунок цього свій обсяг про-дажів. Успішно діючим компаніям - лідерам по витратах ви-ключно легко вдається находити шлях зниження витрат у своє-му бізнесі. Досягнення лідерства у витратах звичайно означає низькі витрати виробництва щодо конкурентів, зафіксовані в діловій стратегії компанії. Однак при застосуванні цієї страте-гії важливо не піддатися ризику створення занадто дешевого товару, що може викликати недовіру покупця.

Для досягнення переваги по витратах загальні витрати ви-робництва фірми по всьому ланцюжку цінностей повинні бу-ти менші за сукупні витрати конкурентів.

Значні переваги по витратах можуть виникати при знахо-дженні шляхів реструктуризації, скорочення зайвих витрат і створенні основ для більш економічної роботи. Конкурентну стратегію лідерства у витратах доцільно за-стосовувати в наступних випадках:

Цінова конкуренція серед продавців особливо сильна.

Вироблений у галузі продукт стандартний, характерис-тики товару відповідають вимогам усього кола спожива-чів (такі умови дозволяють покупцям приймати рішення про покупку, виходячи тільки лише із самих гарних цін)

Існує кілька способів диференціації продукту з метою залучити покупця (за умови, що розходження між товар-ними марками не мають значення для покупця), однак розходження в ціні для покупця істотні.

Більшість покупців використовує продукт однаковим чи-ном, задовольняючись загальним вимогам по викорис-танню. Стандартизований продукт повністю задовольняє нестатки покупців. У цьому випадку саме ціна, а не особливості чи якість товару, є домінуючим чинником, що визначає споживацькі переваги.

Витрати покупців на переключення з одного товару на інший досить низькі, що дає їм визначену волю вибору в пошуку товарів з більш низькою ціною.

Існує велика кількість покупців, що мають серйозну при-чину для зниження ціни.

Спеціалісти ПСП „РОСА” мають змогу укласти договори на поставку продукції з наступними закупівельними організаціями : основну їх частину складають зерно-трейдери і трейлери по закупівлі насіння соняшника , які використовують товар для подальшого перепродажу по більш високим цінам іноземним заготівельним організаціям. Здебільшого такі посередники закуповують продукцію у найближчих районах , вивіз її доцільно проводиться через порт м. Бердянська.

У наступній таблиці ми покажемо нові шляхи реалізації зерна та насіння соняшника на ПСП „РОСА” , виходячи з того , що відсоток реалізації комерційним структурам залишиться тим самим (65 %).

Таблиця 3.9

Реалізація зерна та насіння соняшника на ПСП „РОСА” після впровадження нових каналів реалізації

Культури	Реалізовано всього	ПП „ЗОРЯ”	ПП „Маковецький”	ПП„Агроінк”
Зерно ,ц	6551	3500	*	3051
Соняшник,ц	9344	*	4804	4540
Витрати на реалізацію,грн.	*	*	*	*
Отримано коштів,грн	*	31500	57650	78950

Аналізуючи дані таблиці , можна зробити висновки , що ,уклавши нові договори , сільськогосподарську продукцію можна більш вигідно реалізувати .

Виручка від реалізації зерна збільшилася на 11900 грн., а соняшника - на 29350 грн.При цьому головною перевагою є те , що повністю відсутні витрати на реалізацію , покупці більш зацікавлені у купівлі продукції , тому скуповують її на місцях виробництва .

Головним у впровадженні нової маркетингової стратегії є те , що підприємство повинне своєчасно і правильно відреагувати на зміни на ринку , в техніці чи в нових технологіях. Щоб впровадити стратегічні зміни , спрямовані на покращення чи стабілізацію економічного становища підприємства.

ВИСНОВКИ

Необхідність у розробці і реалізації стратегії на підприємстві особливо гостро виникає в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Саме така ситуація має місце на підприємстві. Стратегічне управління підприємством зводиться до управління його фінансовими, матеріальними, трудовими і інформаційними ресурсами на стратегічному інтервалі часу.

Аналіз ПСП “Роса” показав, що це середнє за розмірами господарство, яке має зерно соняшниковий напрям виробництва з розширеним скотарством. Питома вага зерна за період складає 35,92%. Питома вага соняшника складає 29,15%.Питома вага скотарства - 7,97%.

Аналіз чисельності персоналу показав, що загальна середня чисельність персоналу у 2003 р. зменшилися відповідно до базисного на 18,3%. Це пов'язано зі скороченням обсягів виробництва.

Аналіз складу та структури товарної продукції показує, що в основному спостерігається тенденція до зниження росту вартості товарної продукції, особливо в 2003 р., що пояснюється несприятливими погодними умовами та, як наслідок, зниження урожайності. За рахунок цих змін ПСП “Роса” понесло збитки у розмірі 642,2 тис. грн..

Аналіз забезпеченості основними фондами показав, що на підприємстві вартість всіх основних фондів зросла у 2003 році порівняно з 2001 р на 21,75%, в тому числі зросла й вартість виробничих фондів с/г призначення на 22,98%. Це пов'язано з додатковими витратами.

Найбільш повно, ніж прибуток кінцеві результати господарювання характеризують показники рентабельності.

Аналіз рентабельності показав, що господарство за 2003 р. Мала негативну рентабельність, тобто було збитковим, на рівні 16,04%. Взагалі ж попередні два роки були рентабельними на рівні 30,04% (2001р.) 18,91% (2002р.) . спад рентабельності в основному пов'язаний з економічним спадом в країні, а також з диспаритетом цін та інфляційними процесами, які негативно впливають на господарську діяльність підприємства.

Кажучи про реалізацію продукцію слід відмітити, що підприємство близько 90-95% виробленої продукції продає, з неї лише 2-5% йде населенню в рахунок орендної плати та 20 % підприємство реалізує на ринки. Все це говорить про те, що треба налагоджувати стосунки з іншими фірмами та організаціями, шукати більш стабільних покупців продукції.

Виходячи з аналізу господарської діяльності підприємства ми пропонуємо слідуючи заходи щодо підвищення фінансової результативності господарства:

1. На основі методики SWOT-аналізу ми зробили пропозиції по впровадженню деяких можливостей на підприємстві:

· Зміна каналів реалізації,

· Вихід на новий сегмент ринку,

· Впровадження у виробництво нових видів с/г продукції.

Кожна з цих можливостей несе за собою отримання додаткових видів для підприємства, в першу чергу отримання додаткової виручки

2. На основі проведеного аналізу портфелю (матриці БКГ) ми можемо запропонувати наступні заходи: додаткове фінансування галузі скотарства, за рахунок виключення з портфелю пропозицій плодів та свинарства (як неприбуткових так і неперспективних напрямків діяльності). Ці заощадженні кошти треба спрямувати на підтримку конкурентоспроможності галузі скотарства. Продукція вівчарства потребує якісного покращення при підтримки споживачів, по можливості, зниження ціни на цю продукцію.

3. На основі вищенаведених методик діагностики господарської діяльності підприємства, ми можемо запропонувати , як один з ефективних шляхів впровадження нововведень, зміну каналів реалізації виготовленої продукції. Після впровадження цього заходу ми зробили підрахунки ефективності його використання. При цьому ми побачили. Що виручка від реалізації зерна збільшилася на 11900 грн., а соняшника - на 29350 грн.

4. Об'єднуючи вищенаведені пропозиції, щодо впровадження нових можливостей на підприємстві, можна запропонувати прийняття деяких елементів маркетингової стратегії „лідерство за витратами”. Це допоможе нашому підприємству підвищити конкурентоспроможність своєї продукції і дещо знизити собівартість реалізації продукції.

Керівництво та спеціалісти підприємства повинні вдосконалювати систему управління ПСП „РОСА”, слідкувати за новими тенденціями на ринку, їх професійний досвід повинен відповідати вимогам сучасності в рамках роботи на відповідних посадах.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Андрійчук В. Г. Економіка аграрного підприємства. - К.: ІЗМН, 1996.

2. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. - К.: КНЕУ, 1998.

3. Герасимчук В. Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. - К.: Вища школа, 1995.

4. Герчикова И. Р. Маркетинг. - М.: ЮНИТИ, 1995.

5. Завадський Й. С. Менеджмент: Management. - Т. 1. - Вид. 2-е. - К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - М.: Прогресс, 1998.

7. Маркин Ю. Л. Анализ внутрихозяйственных резервов. - М.: Финансы и статистика, 1991.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело Лтд, 1992.

9. Министерство аграрной политики Украины. Запорожский научно-исследовательский центр нормативов по труду. Паспортизация полей ЧСП “Роса” Приазовского района. г. Вольнянск, 2000.

10. Науменко В. І. Паласюк Б. Л. Впровадження методів прогнозування, планування в умовах ринкової економіки. - К., 1995.

11. Нємцов В. Д., Довгань Л. Є., Сініок Г. Ф. Менеджмент організації: Навч. посібник. - К.: ТОВ «УВПК«ЕксОб», 2001.

12. Нємцов В. Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент : Навч. посібник. - К.: ТОВ «УВПК«Ексоб», 2002.

13. Олійник С. У. Стратегія і тактика діяльності промислового підприємства в умовах ринку / Навч. посібник. - К.: Харківський державний ун-т, 1996.

14. Парсяк В. Н., Рогов Г. К. Маркетинговые исследования. - Киев: Наукова думка, 1995.

15. Річні звіти та інші статистичні звітності і обліку підприємства.