Сущность реинжиниринга на предприятии

Рисунок 7 - Структура пассивов ООО «Автокомплекс» на конец 2014 года

Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса по пассиву за 2014 год показал, что пассивы предприятия (валюта баланса) увеличились на 193 115 тыс. руб. или на 756,81%.

Несмотря на то, что в общем пассивы предприятия за отчётный период увеличились, капитал и резервы уменьшились на 32,17% или на 2001 тыс. руб. Снижение произошло в результате уменьшения нераспределенной прибыли на данную величину.

На конец отчётного периода у предприятия появились долгосрочные обязательства в размере 75 000 тыс. руб., которых на начало периода не было.

Краткосрочные обязательства предприятия увеличились на 120 116 тыс. руб. или на 622,49%. Из всех краткосрочных обязательств наибольший рост наблюдается у кредиторской задолженности. Увеличение составило 1 144,49% или 103 802 тыс. руб. Это связано с тем, что на предприятии существуют задержка заработной платы, имеется долг перед рекламодателями. Заемные средства предприятия тоже возросли. Увеличение составило 16 314 тыс. руб. или 159,49%. Увеличение займов говорит о том, что предприятие привлекло денежные средства со стороны.

Проведём анализ отчёта о прибылях и убытках ООО «Автокомплекс» за 2012-2014 гг. (таблица 4).

Таблица 4 - Анализ отчёта о прибылях и убытках ООО «Автокомплекс» за 2012-2014 гг.

Показатель	2012 г.	2013 г.	Отклонение,%	Отклонение, тыс. руб.	2014 г.	Отклонение,%	Отклонение тыс. руб.
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, работ	1 111 474,30	312 206,60	-71,91	799 267,70	270 500	-13,35	41 706,6
Себестоимость проданных товаров, работ	1 011 441,61	285 669,04	-71,76	725 772,57	248 500,64	-13,01	37 168,41
Валовая прибыль	100 032,69	26 537,56	-73,47	73 495,13	21 999,36	-17,1	4 538,2
Коммерческие расходы	38 901,60	10 302,82	-73,52	28 598,78	8 938,73	-13,23	1 364,09
Управленческие расходы	25 563,91	5 931,93	-76,80	19 631,98	5 100,87	-14,01	831,06
Прибыль (убыток) от продаж	35 567,18	10 302,82	-71,03	25 264,36	8 422,56	-18,24	1180,26
Проценты к получению	10 003,27	2 185,45	-78,15	7 817,82	1 817,86	-16,81	367,59
Проценты к уплате	23 340,96	7 180,75	-69,24	16 160,21	6 152,47	-14,31	1 028,28
Прочие доходы	26 675,38	6 902,48	-74,12	19 772,9	6 027,25	-12,67	875,23
Прочие расходы	31 121,28	8 117,37	-73,92	23 003,91	7 041,82	-13,25	1 075,55
Прибыль (убыток) до налогообложения	17 783,59	4 092,63	-76,9	13 690,96	3 073,38	-24,9	1 019,25
Текущий налог на прибыль	3 556,72	818,5	-76,9	2 738,22	614,67	-24,6	202,1
ЕНВД	266,75	54,13	-79,7	212,62	42,06	-22,3	12,07
Чистая прибыль (убыток) отчётного периода	13 960,12	3 220	-76,93	10 740,12	2 416,56	-24,9	803,35

Проанализировав отчёт о прибылях и убытках ООО «Автокомплекс» можно уверенно сказать, что выручка предприятия значительно снизилась (в 3,5 раза в 2013 году по сравнению с 2012 годом; в 2014 году снижение продолжилось и составило 13,35%). Также существенно уменьшилась и чистая прибыль ООО «Автокомплекс» в 2013 году. Существенное падение продолжается и в 2014 году и составляет 2 416,56 тыс. руб. по сравнению с 3 220 тыс. руб. в 2013 году. Выручка предприятия в 2014 году уменьшилась на 13,35% или на 41 706,6 тыс. руб. Чистая прибыль сократилась на 24,9% или на 803,35 тыс. руб.

Проведём анализ финансовой устойчивости ООО «Автокомплекс». Одной из основных задач финансово-экономического состояния предприятия является исследование показателей характеризующих финансовую устойчивость предприятия. Финансовая устойчивость предприятия - финансовая независимость, способность маневрировать собственными средствами, достаточность и финансовая обеспеченность собственным оборотным капиталом текущей хозяйственной деятельности. Рассчитаем следующие показатели финансовой устойчивости на начало и на конец 2014 года:

1) коэффициент автономии;

2) коэффициент концентрации заемного капитала;

3) коэффициент соотношения заемных и собственных средств;

4) величину собственных оборотных средств;

5) коэффициент финансовой устойчивости.

Коэффициент автономии (коэффициент концентрации собственного капитала) показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств, вложенных в имущество предприятия. Коэффициент автономии рассчитывается по следующей формуле:

Ка = СК / ВБ,

где Ка - коэффициент автономии;

СК - собственный капитал;

ВБ - валюта баланса.

Нормативное значение для этого показателя более или равно 0,5.

Коэффициент автономии на начало отчётного периода равен 0,24, на конец отчётного периода равен 0,02. Снижение составило 92,08%. И то и другое значение менее 0,5. Эти данные говорят о том, что далеко не все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. К тому же, на конец отчётного периода значение коэффициента автономии ухудшилось. Таким образом, финансовое положение ООО «Автокомплекс» не устойчивое.

Коэффициент концентрации заемного капитала характеризует долю долга в общей сумме капитала. Чем выше эта доля, тем больше зависимость предприятия от внешних источников финансирования. Данный коэффициент рассчитывается по следующей формуле:

Кзк = ЗК / ВБ,

где Кзк - коэффициент концентрации заемного капитала,

ЗК - заемный капитал.

Коэффициент концентрации заемного капитала на начало отчётного периода равен 0,76, на конец отчётного периода равен 0,98. Увеличение составило 26,69%.

Таким образом, зависимость предприятия от внешних источников финансирования очень большая. К тому же, на конец отчётного периода эта зависимость стала еще больше.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на 1 рубль вложенных в активы собственных средств. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств рассчитывается по следующей формуле:

Rpc = ЗК / СК,

где Кз/с - коэффициент соотношения заемных и собственных средств.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств на начало отчётного периода равен 3,1, на конец отчётного периода равен 50,81. Увеличение составило 1 538,06%. На конец отчётного периода значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств значительно ухудшилось. Таким образом, финансовое положение ООО «Автокомплекс» не устойчивое.

Рассчитаем величину собственных оборотных средств. Собственные оборотные средства - это сумма собственных средств предприятия, вложенных в оборотные средства. Величина собственных оборотных средств рассчитывается по следующей формуле:

СОС = СК - ВОА,

где СОС - собственные оборотные средства;

ВОА - внеоборотные активы.

Величина собственных оборотных средств и на начало и на конец отчётного периода принимает отрицательные значения. На начало отчётного периода собственные оборотные средства равны - 12 584 тыс. руб., на конец отчётного периода они равны - 13 169 тыс. руб. На конец отчётного периода значение этого показателя ухудшилось. Снижение составило 4,65%.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников. Коэффициент финансовой устойчивости рассчитывается по следующей формуле:

Кфу = (СК + Долг.кредиты) / Активы,

где Кфу - коэффициент финансовой устойчивости;

Долг. кредиты - долгосрочные кредиты.

Рекомендуется, чтобы значение этого показателя было в интервале 0,5-0,7.

Коэффициент финансовой устойчивости на предприятии на начало отчётного периода равен 0,24, на конец отчётного периода равен 0,36. Увеличение составило 48,62%. Таким образом, на конец отчётного периода данный показатель увеличился. Но тем не менее, в ООО «Автокомплекс» коэффициент финансовой устойчивости мал.

Анализ финансовой устойчивости ООО «Автокомплекс» показал, что финансовое положение предприятия не устойчивое, зависимость от внешних источников финансирования очень большая, далеко не все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами.

Проведём анализ ликвидности ООО «Автокомплекс». Ликвидность предприятия определяется наличием у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легкореализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.

Рассчитаем следующие показатели ликвидности на начало и на конец 2014 года:

- коэффициент абсолютной ликвидности;

- коэффициент текущей ликвидности;

- коэффициент критической (срочной) ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по следующей формуле:

Ктл = (ДС + КФВ) / КСО,

где ДС - денежные средства,

КФВ - краткосрочные финансовые вложения,

КСО - краткосрочные обязательства.

Значение данного показателя не должно опускаться ниже 0,2.

Коэффициент абсолютной ликвидности на предприятии на начало отчётного периода равен 0,01, на конец отчётного периода равен 0,32. Увеличение составило 3 607,3%. Таким образом, на конец отчётного периода данный показатель увеличился и пересек критическую границу. Желательно, чтобы коэффициент абсолютной ликвидности принимал большее значение.

Коэффициент текущей ликвидности отражает способность компании погашать текущие обязательства за счёт только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Принимая во внимание степень ликвидности активов, можно предположить, что не все активы можно реализовать в срочном порядке. Нормальным считается значение коэффициента от 1,5 до 2,5. Значение ниже 1 говорит о высоком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. Значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала. Данный коэффициент рассчитывается по следующей формуле:

Ктл = ОбС / КСО,

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности;

ОбС - оборотные средства.

Коэффициент текущей ликвидности на предприятии на начало отчётного периода равен 0,35, на конец отчётного периода равен 1,44. Увеличение составило 314,99%. Таким образом, на конец отчётного периода данный показатель увеличился. Тем не менее, желательно, чтобы коэффициент текущей ликвидности принимал большее значение.

Коэффициент критической ликвидности показывает, насколько ликвидные средства предприятия покрывают его краткосрочную задолженность. В ликвидные активы предприятия включаются все оборотные активы предприятия, за исключением товарно-материальных запасов.

Коэффициент быстрой ликвидности определяется по следующей формуле:

Ккл = (ОбА - Запасы) / КСО,

где Ккл - коэффициент критической ликвидности.

Данный показатель определяет, какая доля кредиторской задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных активов, то есть показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчётам. Рекомендуемое значение данного показателя от 0,7 до 1,5.

Коэффициент критической ликвидности на предприятии на начало отчётного периода равен 0,19, на конец отчётного периода равен 0,61. Увеличение составило 220,48%. Таким образом, на конец отчётного периода данный показатель увеличился. Тем не менее, желательно, чтобы коэффициент критической ликвидности принимал большее значение.

Анализ ликвидности показал, что ООО «Автокомплекс» не в самом лучшем положении. Предприятие не способно в нужный момент погасить свои обязательства.

Проведём оценку эффективности деятельности ООО «Автокомплекс». Рентабельность - один из основных качественных показателей эффективности деятельности предприятия, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг). Рентабельность предприятия показывает прибыльность его деятельности.

Рассчитаем следующие показатели рентабельности за 2012-2014 годы:

1) рентабельность продаж;

2) рентабельность деятельности.

Рентабельность продаж характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Рентабельность продаж определяется по следующей формуле:

Рп = ЧП / Выручка,

где, Рп - рентабельность продаж,

ЧП - чистая прибыль.

Рентабельность продаж на предприятии за 2012 год равен 1,26%, за 2013 год равен 1,02%. То есть количество прибыли, которую фирма получает с рубля продаж, уменьшилось на 18,75%. Также по сравнению с 2014 отчётным годом рентабельность продаж продолжает падение и составляет 0,89%, что по сравнению с 2013 годом меньше на 0,13 или 12,74%.

Рентабельность затрат (продукции) показывает сколько прибыли имеет предприятие с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Рентабельность затрат определяется по следующей формуле:

Рз = ЧП / Себестоимость,

где, Рз - рентабельность затрат.

Рентабельность затрат на предприятии за 2012 год равна 1,38%, за 2013 год равна 1,12%. То есть уменьшилось количество прибыли, которую фирма получает с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Снижение составило 19,19%. Также, в сравнении с 2014 годом снижение значения показателя продолжается и рентабельность затрат на 2014 год составляет 0,97%, что ниже на 0,15 или 13,3% значений 2013 года.

Такая динамика свидетельствует о том, что на предприятие ООО «Автокомплекс» оказали влияние последствия финансового кризиса, однако это не единственная проблема. Причина устойчивой регрессии будет выявлена в следующем параграфе.

Анализ рассчитанных показателей показал, что эффективность деятельности ООО «Автокомплекс» в 2014 году ухудшилась. Предприятие сработало менее прибыльно.

Проведём анализ деловой активности ООО «Автокомплекс». Коэффициенты деловой активности характеризуют эффективность использования предприятием своих средств. Рассчитаем следующие показатели деловой активности на за 2013-2014 гг.:

1) коэффициент оборачиваемости активов;

2) коэффициент оборачиваемости основных средств;

3) коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности;

4) коэффициент оборачиваемости запасов;

5) коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

Коэффициент оборачиваемости активов - отношение выручки от реализации продукции ко всему итогу актива баланса. Данный коэффициент характеризует эффективность использования фирмой всех имеющихся ресурсов, независимо от источников их привлечения, то есть показывает, сколько раз за период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов. Коэффициент оборачиваемости активов определяется по следующей формуле:

Коа = Выручка / Активы,

где Коа - коэффициент оборачиваемости активов.

Коэффициент оборачиваемости активов на предприятии за 2013 год равен 43,56, за 2014 год равен 1,43. Снижение составило 96,72%. В 2014 году данный показатель значительно ухудшился. Таким образом, каждая денежная единица активов принесла в 2014 году в 30 раз меньше денежных единиц реализованной продукции.

Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) характеризует количество выручки от реализации, приходящейся на рубль основных фондов. Данный коэффициент рассчитывается и анализируется применительно к конкретному предприятию и имеет значение только в динамике. Формула расчёта показателя фондоотдачи представлена ниже:

Фотд = Выручка / ОСср,

где Фотд - фондоотдача;

ОСср - среднегодовая стоимость основных средств.

Коэффициент оборачиваемости основных средств на предприятии за 2013 год равен 72,44, за 2014 год равен 21,32. Снижение составило 70,57%. В 2014 году данный показатель значительно ухудшился. Таким образом, количество выручки от реализации, приходящейся на рубль основных фондов в 2014 году уменьшилось более, чем в три раза.

По коэффициенту оборачиваемости дебиторской задолженности судят, сколько раз в среднем дебиторская задолженность превращалась в денежные средства в течение отчётного периода. Коэффициент рассчитывается посредством деления выручки от реализации продукции на среднегодовую стоимость чистой дебиторской задолженности. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности определяется по следующей формуле:

Кодз = Выручка / ДЗср,

где Кодз - коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности,

ДЗср - среднегодовую стоимость дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности на предприятии за 2013 год равен 327,58, за 2014 год равен 7,93. Снижение составило 97,58%. В 2014 году данный показатель значительно ухудшился (более, чем в 40 раз). Данное снижение может сигнализировать о росте числа неплатежеспособных клиентов. Коэффициент оборачиваемости запасов - показатель, характеризующий скорость потребления или реализации сырья или запасов. Коэффициент оборачиваемости запасов определяется по следующей формуле:

Коз = Выручка / ЗЗср,

где Коз - коэффициент оборачиваемости запасов;

ЗЗср - средняя стоимость запасов и затрат.

В целом, чем выше показатель оборачиваемости запасов, тем меньше средств связано в этой наименее ликвидной статье оборотных средств, тем более ликвидную структуру имеют оборотные средства и тем устойчивее финансовое положение предприятия при прочих равных условиях.

Коэффициент оборачиваемости запасов на предприятии за 2013 год равен 362,28, за 2014 год равен 2,67. Снижение составило 99,26%. Таким образом, скорость потребления, реализации запасов в 2014 году уменьшилось более, чем в 135 раз.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств характеризует количество оборотов, которые совершают оборотные средства за определенный период времени. Формула расчёта коэффициента оборачиваемости оборотных средств выглядит следующим образом:

КоОбС = Выручка / ОбСср,

где КоОбС - коэффициент оборачиваемости оборотных средств;

ОбСср - среднегодовая стоимость оборотных средств.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств на предприятии за 2013 год равен 165,6, за отчётный период 2014 год равен 1,55. Снижение составило 99,06%.

Анализ рассчитанных показателей показал, что деловая активность ООО «Автокомплекс» в 2014 году ухудшилась. Предприятие менее эффективно использовало свои средства.

Таким образом можно сделать следующие выводы:

1) в 2013 году выручка предприятия значительно снизилась. Также существенно уменьшилась и чистая прибыль ООО «Автокомплекс». Снижение данных показателей также продолжается и в 2014 году. Наблюдается устойчивая регрессия;

2) значение рассчитанных показателей финансовой устойчивости, ликвидности, эффективности деятельности, деловой активности предприятия ухудшились в 2013 году. В 2014 году ситуация продолжает ухудшаться и наблюдается устойчивая тенденция.

2.3 Маркетинговый анализ предприятия ООО «Автокомплекс»

В предыдущих параграфах был сделан вывод о наличии проблем в организации эффективной работы Сервисного Центра. Теперь необходимо посмотреть на проблему работы Автосервиса и магазина запасных частей под другим углом, с точки зрения маркетинга.

Первоначально необходимо провести внутренний и внешний анализ службы послепродажного обслуживания. Для этого проведем SWOT и PEST анализы. SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). PEST-анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Первым этапом в проведении SWOT анализа определим сильные и слабые стороны службы ППО (послепродажного обслуживания).

Для этого необходимо:

1) составить перечень параметров, по которому будем оценивать службу;

2) по каждому параметру определить, что является сильной стороной, а что - слабой;

3) из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки службы воспользуемся следующим списком параметров:

1) организация;

2) производство;

3) инновации;

4) маркетинг.

После выявления сильных и слабых сторон (вторым этапом) необходимо проанализировать возможности и угрозы для службы послепродажного обслуживания ООО «Автокомплекс». Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон. Для этого определим:

1) Перечень параметров, по которому вы будем оценивать рыночную ситуацию;

2) По каждому параметру определим, что является возможностью, а что - угрозой для службы ППО (на данном этапе будет проведен PEST анализ);

3) Из всего перечня выберем наиболее важные возможности и угрозы и занесите их в матрицу SWOT-анализа.

Для определения возможностей и угроз воспользуемся следующим списком параметров: спрос; конкуренция; экономические факторы; политические и правовые факторы; научно-технические факторы; социально-демографические факторы; социально-культурные факторы; природные и экологические факторы.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития службы: как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны в организации службы ППО, каких угроз, усугубленных слабыми сторонами, необходимо больше всего опасаться.

Проведя анализ можно сказать, что наиболее сильными сторонами, способствующими реализации рыночных возможностей, являются: система стимулирования сбыта (скидки, бонусы, программы) и современное оборудование. Анализ показал те рыночные возможности, реализация которых имеет смысл и достаточную отдачу в виде финансовых результатов, а также укрепления положительного имиджа предприятия. Это такие возможности, как: увеличение спроса на автомобили, а, следовательно, на услуги по ТО и ТР («новые клиенты»), приверженность покупателя одной марке и высокий рост продаж в премиум сегменте.

Все вышеперечисленные возможности, реализуемые за счет сильных сторон предприятия должны опираться на грамотно выстроенную маркетинговую политику, а также активное взаимодействие службы маркетинга и службы послепродажного обслуживания, так как маркетинговая составляющая является одной из сильных сторон предприятия.

Выводы по сравнению слабых сторон и угроз:

1) самыми опасными внешними угрозами для ООО «Автокомплекс» являются: появление нового дилера Chevrolet и Opel, «Планета Авто»; укоренение отрицательной репутации предприятия в сознании потребителей в сфере оказания услуг по ТО и ТР;

2) ООО «Автокомплекс» необходимо уделить достаточно большое внимание слабым сторонам, так они очень сильно подкрепляют силу внешних угроз. Самым проблемным местом в службе ППО является низкое качество оказываемых услуг.

Для проведения конкурентного анализа необходимо определить параметры, по которым будут оцениваться конкуренты и ООО «Автокомплекс». Первым параметром выбрано географическое положение автоцентра. Второй характеристикой - ценовой диапазон реализуемой продукции, то есть стоимость автомобилей, предоставленных к продаже, а также стоимость обслуживания данных автомобилей. Третьим параметром оценки выбран сервис (качество обслуживания, отношение к клиенту).

Данные автосалоны являются конкурентами ООО «Автокомплекс», так как оказывают услуги по ремонту автомобилей сторонних марок (данная информация была получена в результате телефонного опроса конкурентов и анализа информации на официальных сайтах дилеров).

Из вышесказанного следует, что у конкурентов достаточно технических и кадровых мощностей для обслуживания марок автомобилей, дилерами которых они не являются. У ООО «Автокомплекс» в этом вопросе существуют некоторые проблемы. Руководство предприятия планирует обслуживать сторонние марки автомобилей, но до этого необходимо найти причины проблем с обслуживанием собственных марок (Chevrolet, Opel, Cadillac). Данные причины, как уже было выяснено, находятся внутри предприятия (из результатов SWOT и PEST анализов), а также подкреплены внешними угрозами.

У многих предприятий-конкурентов существуют конкурентные преимущества, выраженные в различных новшествах, внедренных в работу. Проанализировав официальные сайты конкурентов, а также другую открытую широкому кругу лиц информацию (статистические данные и маркетинговые исследования в специализированных печатных изданиях; проспекты, буклеты, а также информация, полученная у консультантов данных дилеров), были получены данные о конкурентных преимуществах, которые будут использованы при построении стратегии для ООО «Автокомплекс» (в частности, службы послепродажного обслуживания).

Продолжим конкурентный анализ. На очереди второй параметр - ценовой диапазон. Для того чтобы определить конкурентов ООО «Автокомплекс» по техническому обслуживанию и ремонту, необходимо определить конкурентов по реализуемым маркам автомобилей. Это логично, так как, чем выше цена автомобиля, тем дороже его комплектующие и сама конструкция, а, следовательно, и выше стоимость обслуживания и ремонта.

Был проведен следующий анализ. Весь рынок официальных автодилеров был разделен на несколько сегментов. Сегментация проводилась по ценовому критерию и были выделены следующие сегменты: автомобили стоимостью свыше 2,5 млн. руб.; автомобили стоимостью от 1 млн. руб. до 2,5 млн. руб.; автомобили стоимостью от 500 тыс. руб. до 1 млн. руб.; автомобили стоимостью до 500 тыс. руб.

Далее была проанализирована реализация автомобилей за 2014 год. Результаты исследования приведены в таблице 16 (таблица составлена в иерархической последовательности по убыванию уровня продаж за данный период).

Таблица 5 - Продажи автомобилей за 2014 год дилеров Нижнего Новгорода

Наименование дилера	Реализуемые марки	Уровень продаж (шт.)
Автомобили стоимостью свыше 2,5 млн. руб.
«СЕЙХО-МОТОРС»	Toyota, Lexus, Citroen, Peugeot, Mitsubishi, Porsсhe, Skoda	278
«Регинас»	Nissan, Mitsubishi, Hyundai, Infiniti, Kia, Skoda	142
ООО «Автокомплекс»	Chevrolet, Opel, Cadillac	62
«АвтоХаус»	Mercedes-Benz	59
«Планета Авто»	Ford, Land Rover, Volkswagen, Skoda, Chevrolet, Opel	55
«ОМЕГА Мерседес-Бенц»	Mercedes-Benz	48
«Автоцентр Керг»	Volkswagen	19
Автомобили стоимостью от 1 млн. руб. до 2,5 млн. руб.
«СЕЙХО-МОТОРС»	Toyota, Lexus, Citroen, Peugeot, Mitsubishi, Porsсhe, Skoda	703
«Регинас»	Nissan, Mitsubishi, Hyundai, Infiniti, Kia, Skoda	473
«Автоцентр Керг»	Volkswagen	367
«Планета Авто»	Ford, Land Rover, Volkswagen, Skoda, Chevrolet, Opel	232
ООО «Автокомплекс»	Chevrolet, Opel, Cadillac	208
«АвтоХаус»	Mercedes-Benz	90
«ОМЕГА Мерседес-Бенц»	Mercedes-Benz	43
«Сатурн»	Renault, Suzuki	30
Автомобили стоимостью от 500тыс. руб. до 1 млн. руб.
«Планета Авто»	Ford, Land Rover, Volkswagen, Skoda, Chevrolet, Opel	1 250
«Регинас»	Nissan, Mitsubishi, Hyundai, Infiniti, Kia, Skoda	1 100
«СЕЙХО-МОТОРС»	Toyota, Lexus, Citroen, Peugeot, Mitsubishi, Porsсhe, Skoda	1 032
ООО «Автокомплекс»	Chevrolet, Opel, Cadillac	484
«Автоцентр Керг»	Volkswagen	448
«Сатурн»	Renault, Suzuki	427
Автомобили стоимостью до 500тыс. руб.
«Сатурн»	Renault, Suzuki	1 017
«УзДэу»	Daewoo	959
«Регинас»	Nissan, Mitsubishi, Hyundai, Infiniti, Kia, Skoda	785
ООО «Автокомплекс»	Chevrolet, Opel, Cadillac	346
«Планета Авто»	Ford, Land Rover, Volkswagen, Skoda, Chevrolet, Opel	213
«СЕЙХО-МОТОРС»	Toyota, Lexus, Citroen, Peugeot, Mitsubishi, Porsсhe, Skoda	170
«АБС-Моторс»	Geely, Lifan, Faw	167
«Автоцентр Керг»	Volkswagen	15

Проанализировав результаты маркетингового исследования, можно сделать ряд выводов:

1. ООО «Автокомплекс» не занимает лидирующих позиций ни в одном из сегментов, но также не является последним дилером по продажам за 2014 год.

2. Компания достаточно уверенно чувствует себя в премиум сегменте (автомобили стоимостью свыше 2,5 млн. руб.) и занимает третье место (в натуральном выражении - 62 проданных автомобилей), уступая лишь «СЕЙХО-МОТОРС» и «Регинас».

3. Самые низкие показатели по продажам у ООО «Автокомплекс» видны в сегменте, где стоимость автомобилей находится в диапазоне от 1 млн. руб. до 2,5 млн. руб. ООО «Автокомплекс» занимает пятое место, что в натуральном выражении говорит о 208 реализованных автомобилях по сравнению с 703 проданных автомобилей у лидера данного сегмента «СЕЙХО-МОТОРС».

4. В третьем сегменте (стоимость автомобилец от 500 тыс. руб. до 1 млн. руб.) ООО «Автокомплекс» занимает четвётое место из шести возможных, что в натуральном выражении говорит о 484 проданных автомобилей. Опасность положения ООО «Автокомплекс» в данном сегменте заключается в том, что первое место занимает «Планета Авто», которая с недавнего времени получила дилерство на марки Chevrolet и Opel. Данные марки являются основными составляющими выручки ООО «Автокомплекс». На данного конкурента ООО «Автокомплекс» обратим больше внимания при дальнейшем анализе.

Проведя анализ по количеству продаж, становится возможным анализ обслуживания (технического обслуживания и ремонта). Проводить анализ конкурентов будем по техническому обслуживанию (сравнивая стоимость нормо-часа у различных дилеров), не захватывая область текущего ремонта. Делаем так по ряду причин:

1) большая вероятность погрешности, так как стоимость на услуги текущего ремонта зависит от большого количества параметров;

2) техническое обслуживание является систематичным и периодичным процессом.

Стоимость обслуживания в ООО «Автокомплекс» является средней по рынку (в сравнении с марками одного ценового сегмента). Таким образом, делаем вывод о том, что стоимость не является основной причиной падения востребованности услугами технического обслуживания, оказываемыми на предприятии ООО «Автокомплекс».

Далее проведем анализ среди дилеров, входящих в дилерскую сеть General Motors. Данный анализ был проведен в виде маркетингового исследования, на основании которого можно сделать следующие выводы:

1) достаточно сильное падение продаж автомобилей оказало влияние на сокращение клиентов, приезжающих на ТО и ТР, но не является единственной причиной,

2) полученными результатами маркетингового исследования доказана устойчивая тенденция к падению спроса на услуги ТО.

Перед тем как подвести итог конкурентного анализа, проанализируем последний третий параметр - сервис. Под сервисом в данном случае необходимо понимать качество обслуживания, отношение к клиенту.

Как уже говорилось ранее, необходимо уделить больше внимание одному из конкурентов ООО «Автокомплекс». Это компания «Планета Авто». Данный дилер приобрел право на продажу, а также обслуживание (ТО и ТР) по маркам Chevrolet и Opel в начале 2014 года. Продажи от этих двух брендов являются основой выручки для ООО «Автокомплекс». Поэтому «Планета Авто» является на данный момент основным и самым опасным конкурентом ООО «Автокомплекс». Кроме того, необходимо учесть, что данный конкурент имеет отличную репутацию на рынке (как в продажах, так и в обслуживании), а также постоянно совершенствует свою систему работы. Для конкурирования с такой компанией ООО «Автокомплекс» необходимо уделить особое внимание сервису: качеству оказываемых услуг и отношению к клиентам.

Ранее было выяснено, что тенденция к падению востребованности услуг ТО и ТР, оказываемых ООО «Автокомплекс» имеет устойчивый характер. Также рассмотрели стоимостную составляющую, которая занимает срединное значение по рынку, а, следовательно, не может существенно сокращать спрос на услуги ТО и ТР. Таким образом, остается единственная составляющая, имеющая возможность существенно сократить спрос на услуги - качество. С одной стороны, качество нельзя оценить или пощупать, с другой же - качество является сильнейшим катализатором спроса. Кроме того, необходимо помнить, что на сегодняшний момент имеем рынок покупателя (ситуация, когда покупатель является основной фигурой на рынке), а также отягощенный кризисными явлениями и их последствиями. Именно поэтому данной характеристике (качеству) необходимо уделить достаточное внимание.

Для того чтобы получить ясную картину ситуации с качеством обслуживания в ООО «Автокомплекс» проанализируем результаты обзвона клиентов после прохождения ими технического обслуживания. Имеем следующие результаты. Самые распространенные претензии клиентов представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Основные претензии клиентов по обслуживанию

Наименование претензии	Количество клиентов (в процентах)
Длительность обслуживания	81,6
Стоимость обслуживания	75,6
Окончательный счет на оплату значительно превышает предварительную смету	34
Очередь на обслуживание	32
Нет запасных частей в наличии	30
Некачественно обслужили	28
Не берут трубку или занято	26
Неверно сориентировали по времени обслуживания	22
Желание присутствовать при обслуживании	18
Неисправность не устранена	18
Не обнаружили неисправность	16
Не помыли автомобиль после обслуживания	6
Желание получить подробности об обслуживании	4
Нет помещения для приемки-выдачи автомобилей	2
Грубость персонала	2

Из таблицы 6 видно, что основное количество респондентов недовольно длительностью, стоимостью обслуживания, разницей предварительного и окончательного счета, очередью, наличием запасных частей и качество в целом. Необходимо заметить, что стоимость облуживания складывается из стоимости нормо-часа и стоимости запасных частей. Отсюда можно сделать вывод о том, что клиента не устраивает цена запасных частей, так как стоимость н/ч средняя по рынку, что было установлено ранее. Именно над этими параметрами, претензиями клиентов необходимо работать ООО «Автокомплекс» для повышения качества оказываемых услуг.

Таким образом, можно сделать, следующие выводы:

1) падение востребованности услугами технического обслуживания, оказываемыми ООО «Автокомплекс» является устойчивой тенденцией;

2) основная причина проблем в службе послепродажного обслуживания кроется в сервисе (качестве обслуживания и отношения к клиенту);

3) для решения проблем проведен ряд анализов и исследований, которые помогли выявить: сильные стороны предприятия для реализации своих возможностей; слабые стороны, стимулирующие действие и силу внешних угроз;

4) в результате конкурентного анализа определено место ООО «Автокомплекс» на рынке автомобильных дилеров;

5) определен основной и самый опасный конкурент - «Планета Авто»;

6) были проанализированы и структурированы конкурентные преимущества дилеров-конкурентов ООО «Автокомплекс», которые впоследствии будут использованы в построении стратегии развития.

Глава 3. Рекомендации по проведению реинжиниринга на предприятии ООО «Автокомплекс»

3.1 Разработка рекомендаций по проведению реинжиниринга на предприятии ООО «Автокомплекс»

В предыдущей главе было установлено, что на предприятии ООО «Автокомплекс» существует проблема - организация работы в службе ППО (послепродажного обслуживания). Было определено, что основной проблемой в службе является падение востребованности услуг ТО (технического обслуживания). Было определено, что явление падения востребованности услуг ТО представляет собой устойчивую тенденцию, а не разовые или сезонные скачки спроса.

В предыдущей главе были выявлены причины проблем в организации работы по техническому обслуживанию. Для устранения таких причин в проекте будет использована практика перехода к процессному подходу к управлению организаций. Учитывая специфику бизнеса предприятия ООО «Автокомплекс» (продажа и обслуживание автомобилей); ситуацию и положение, в котором на данный момент находится предприятие можем сделать вывод о том, что переход на процессный подход является скорее не «данью моде», а острой необходимостью для ООО «Автокомплекс».

Для реализации на практике процессного подхода необходимо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь целей компании. Чтобы получить механизм эффективного управления компания должна рассматриваться и оцениваться в четырех перспективах, связанных с финансовым состоянием; позицией компании на рынке; внутренними бизнес-процессами; развитием и обучением персонала.

Для реализации процессного подхода на практике необходимо, чтобы бизнес-процессы на предприятии были максимально отлажены и эффективны. В этом нам поможет проведение реинжиниринга бизнес-процессов.

Для закрепления полученных в ходе реинжиниринга бизнес-процессов результатов необходимо постоянное развитие и обучение персонала, изменение сознания коллектива и управленческого персонала. К достижению данной цели поможет приблизиться реинжиниринг бизнеса в целом.

Итак, в данной работе будет проведен реинжиниринг бизнеса компании ООО «Автокомплекс» в целом и реинжиниринг бизнес-процессов по службе послепродажного обслуживания в частности.

Для «прозрачности», понимания ситуации целиком начнем с реинжиниринга бизнеса. Перечислим основные бизнес-задачи автомобильного дилера: управление запасами на складе; управление цепочками поставок; управление взаимоотношениями с клиентами; развитие сервисного направления; оперативность получения информации. Схематично основные бизнес-задачи ООО «Автокомплекс» представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 - Основные бизнес-задачи на предприятии ООО «Автокомплекс»

На рисунке 9 видно основные направления деятельности (бизнес-задачи) предприятия. В ходе реинжиниринга бизнеса переведем предприятие на процессный подход к организации работы компании и ее управлению.

Для реализации процессного подхода в ООО «Автокомплекс» была адаптирована «Нелинейная творческая инновационная модель потенциала промышленной организации», разработанная в ГОУ ВПО «Всероссийский заочный финансово-экономический институт». Данная модель представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Нелинейная творческая инновационная модель потенциала промышленной организации

Данная модель рассматривает деятельность предприятия делением на определенные взаимосвязанные этапы (процессы), при этом процессы постоянно корректируются (усовершенствуются) при анализе внешней среды и индивидуальных разработок (анализах, изменениях) внутри фирмы (в микросреде). Данная модель разработана для промышленного предприятия.

Учитывая специфику деятельности ООО «Автокомплекс» мной на базе данной модели была сформирована модель деятельности для ООО «Автокомплекс». Данная модель представлена на рисунке 10.



Рисунок 10 - Модель деятельности для ООО «Автокомплекс»

На рисунке 10 можно увидеть, что при новой модели организации деятельности компании ООО «Автокомплекс» все основные виды деятельности будут представлять собой скооперированный, взаимосвязанный, а главное, последовательный процесс. Кроме этого, при внедрении новой модели предприятие будет более детально следить за факторами внешней среды и применять результаты исследований данных факторов в улучшение общего процесса работы. Также на предприятии будет выделен отдельный вид деятельности «Деятельность по развитию», который предполагает проведение реинжиниринга бизнес-процессов в рамках всего предприятия и внедрение тотального менеджмента качества.

Вследствие текущих («Реинжиниринг службы ППО») и будущих («Реинжиниринг бизнес-процессов всей компании и внедрение TQM») изменений поменяет и структура организации и стиль управления компанией ООО «Автокомплекс».

Для организации нового стиля управления компанией ООО «Автокомплекс» (что представляет саму суть реинжиниринга бизнеса) была выбрана модель структуры управленческих процессов, которая была также, как и модель организации деятельности, разработана в ГОУ ВПО «Всероссийский заочный финансово-экономический институт». Данная модель представлена на рисунке 11.



Рисунок 11 - Модель управленческих процессов

Данная модель разработана для промышленной организации, но даже учитывая специфику автомобильного бизнеса (дилерство), модель возможно внедрить на предприятии ООО «Автокомплекс» в таком виде, в каком она есть. Единственное, что нуждается в изменении - это определение производства. Для ООО «Автокомплекс» под процессом производства будем понимать процесс продажи автомобилей и оказания услуг по ТО и ТР, так как они являются основными видами деятельности компании (в дальнейшем данные виды деятельности будем отождествлять как основные бизнес-процессы, так как нашей целью является переход к процессной организации работы предприятия и управления им).

Для проведения реинжиниринга бизнес-процессов используются многие методики, сущность которых заключается в определении этапов проведения ВPR. Рассмотрим некоторые из них и выберем наиболее подходящую для ООО «Автокомплекс», учитывая специфику автобизнеса и положения предприятия на данный момент времени. Самыми распространенными методологиями проведения ВPR являются: проект проведения реинжиниринга по Хаммеру/Чампи; методология Давенпорта; методология Манганелли/Клайна; методология «Кодак». После рассмотрения сущности всех представленных методологий выбираем метод «Манганелли/Клайна» с небольшими трансформациями. Далее начнем процедуру ВPR службы послепродажного обслуживания клиентов поэтапно.

1. Первый этап ВPR - подготовка. Задачи этапа:

1) Определение целей проекта;

2) Формирование проектной команды.

Цели проекта:

1) Повышение качества обслуживания клиентов;

2) Создать эффективную систему закупок. Обеспечить качество закупок;

3) Повысить качество сервиса;

4) Сократить издержки на работы службы послепродажного обслуживания клиентов ООО «Автокомплекс».

Для формирования проектной команды необходимо, чтобы выполнялись следующие условия:

1) в проекте должны быть задействованы сотрудники, знающие все аспекты работы процессов в службе;

2) необходим стороннее лицо-консультант, владеющий специальными знаниями в области ВPR;

3) привлечение специалистов (сотрудников предприятия) в качестве консультантов по своей специализации;

4) создание группы, реализующий и контролирующей процесс ВPR.

Для соблюдения данных условий проектная группа будет иметь основной состав и периодически привлекаемый состав. Кроме этого, на этапе «Трансформации» (по PMI - фаза внедрения) будет создана группа, непосредственно отвечающая за ВPR и контроль его выполнения.

2. Второй этап ВPR - Идентификация. Задачи этапа:

1) определить критерии процессов, ориентированных на клиента;

2) наметить процессы, которые будут подвергнуты реинжинирингу.

Для начала необходимо составить список бизнес-процессов в службе и провести их классификацию. Классификация бизнес-процессов службы ППО представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Классификация бизнес-процессов службы ППО

Наименование бизнес-процесса	Обозначение бизнес-процесса
Основные бизнес-процессы
Предпродажная подготовка автомобилей	П1
Установка дополнительного оборудования	П2
Текущий ремонт автомобилей	П3
Техническое обслуживание автомобилей	П4
Продажа запасных частей	П5
Вспомогательные бизнес-процессы
Приемка автовоза с автомобилем	П6
Заказ запасных частей	П7
Приемка запасных частей	П8
Хранение запасных частей	П9
Выдача запасных частей для проведения ТО и ТР	П10
Приемка автомобиля на ТО и ТР	П11
Уборка помещений службы ППО	П12
Бизнес-процессы управления
Обучение и повышение квалификации персонала	П13
Управление затратами на основные бизнес-процессы	П14
Управление финансами службы (ценообразование)	П15
Управление взаимоотношениями с клиентами	П16

Следующим шагом оцениваем проблемность бизнес-процессов в службе ППО, которая была оценена экспертным путем. Для оценки была выбрана пятибалльная шкала. Были оценены все бизнес-процессы службы ППО и получены следующие результаты (таблица 8).

Таблица 8 - Оценка проблемности бизнес-процессов

Обозначение бизнес-процесса	Степень проблемности бизнес-процесса
П1	2
П2	3
П3	5
П4	5
П5	3
Вспомогательные бизнес-процессы
П6	2
П7	2
П8	4
П9	3
П10	1
П11	5
П12	1
Бизнес-процессы управления
П13	3
П14	3
П15	3
П16	5

Из таблицы 8 видно, что самыми проблемными местами в службе являются:

1) текущий ремонт автомобиля;

2) техническое обслуживание автомобиля;

3) приемка автомобиля на ТО и ТР;

4) управление взаимоотношениями с клиентами.

После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов необходимо построить матрицу ранжирования. Данная матрица разделена на три области:

1) высокий приоритет - самые проблемные и самые важные бизнес-процессы. Нуждаются в улучшении в первую очередь. Так называемая красная зона;

2) средний приоритет - нуждаются в улучшении после работы с «красной зоной». Данные бизнес-процессы относят к желтой зоне;

3) низкий приоритет - бизнес-процессы наименьшей важности и наиболее отлаженные. Так называемая «зеленая зона».

Проанализировав данные матрицы, выделим те самые бизнес-процессы, которые нуждаются в улучшении в первую очередь («красная зона»):

1) П1 - текущий ремонт автомобилей;

2) П4 - техническое обслуживание автомобилей;

3) П11 - Приемка автомобилей на ТО и ТР;

4) П16 - Управление взаимоотношениями с клиентами.

В «желтой зоне» - бизнес-процессы, требующие преобразований во вторую очередь находятся П9 - «Хранение запасных частей» и П13 - обучение и повышение квалификации персонала.

Дальнейшим шагом необходимо провести оценку возможности проведения изменений в полученном списке бизнес-процессов из «красной зоны». Данные бизнес-процессы очень тесно связаны и основным препятствием для реализации изменений будет персонал. Руководство в свою очередь заинтересовано в скорейшем проведении изменений, так как на рынке в 2011 году появился сильный прямой конкурент для ООО «Автокомплекс» - это «Планета Авто».

Далее бизнес-процесс П11 - Приемка автомобилей на ТО и ТР является процессом второго уровня. Таким образом, его можно рассматривать как часть технического обслуживания. Кроме этого, придется остановиться только на техническом обслуживании, оставив изменения в процессе текущего ремонта. Причины данного выбора следующие:

1) то является прогнозируемой услугой (проводится периодично), поэтому процесс изменений будет более быстрый и эффективный;

2) то приносит предприятию больше выручки и таким образом является более приоритетным направлением;

3) также выбор проведения изменений в процессе технического обслуживания являются приоритетнее для руководства компании нежели услуга текущего ремонта.

Подводя итог второго этапа реинжиниринга бизнес-процессов говорим о том, что для дальнейшей процедуры реинжиниринга бизнес-процессов как такового выбрана услуга по техническому обслуживанию автомобилей в компании ООО «Автокомплекс».

3. Третий этап ВPR - Видение. Задачи этапа:

1) описание бизнес-процессов на стадии «as is - как есть»;

2) описание бизнес-процессов на стадии «to be - как надо».

Как было сказано ранее к описанию будет представлен процесс технического облуживания автомобилей в компании ООО «Автокомплекс». Так как ранее описания бизнес-процессов в компании не проводилось уместным и логичным считается описание бизнес-процессов вручную. После получения результатов проекта «Реинжиниринг службы послепродажного обслуживания» рекомендуется использовать совмещение «ручного» описания бизнес-процессов и использования специализированных программ.

Ориентируясь на основные претензии клиентов и критерии значимости для клиента было проведено описание бизнес-процессов службы с большей конкретизацией. Результаты описания по первому критерии (или претензии) «формирование окончательного счета на оплату» представлены на рисунке 17.

Для проведения соответствующих перемен предложены следующие мероприятия:

1) разработка и внедрение программы по работе с отказами клиентов;

2) разработка и внедрение «книги заявок»;

3) создание конкурентных преимуществ путем внедрения «группы по качеству»;

4) сокращение претензий клиентов через внедрение этапа «осмотр автомобиля мастером-приемщиком».

5) внедрение на сайте компании блока, в котором клиент может определить профилактические меры, рекомендованные заводом-изготовителем по VIN коду, а также просчитать примерную стоимость ремонтных работ.

Рисунок 12 - Бизнес-процесс формирования окончательного счета на услуги технического обслуживания ООО «Автокомплекс»

Далее рассмотрим следующий параметр (претензию/критерий) - «Бизнес-процесс движения заявки на ТО (длительность и очередь)». Результаты описания на рисунке 13.



Рисунок 13 - Бизнес-процесс движения заявки на ТО

Для проведения соответствующих перемен предложены следующие мероприятия:

1) разработка и внедрение программы по работе с отказами клиентов;

2) разработка и внедрение «книги заявок»;

3) создание конкурентных преимуществ путем внедрения «группы по качеству»;

4) сокращение претензий клиентов через внедрение этапа «осмотр автомобиля мастером-приемщиком»;

5) разработка и внедрение программы-модели управления запасом запасных частей;

6) внедрение системы видеотрансляции технического обслуживания;

7) внедрение на сайте ООО «Автокомплекс» блока, в котором клиент может определить профилактические меры, рекомендованные заводом-изготовителем по VIN коду, а также просчитать примерную стоимость ремонтных работ.

Далее рассмотрим последний параметр (претензию/критерий) - «Бизнес-процесс заказа запасных частей для клиента на техническое обслуживание. Формирование стоимости запасных частей». Результаты описания на рисунке 14.

Рисунок 14 - Бизнес-процесс заказа запасных частей для клиента на техническое обслуживание. Формирование стоимости запасных частей

Для проведения соответствующих изменений предложено следующее мероприятие - разработка и внедрение программы-модели управления запасом запасных частей.

Все предложенные в ходе изменений мероприятия будут освещены и конкретизированы на следующем этапе BPR службы - «Переконструирование» (по PMI - Фаза разработки).

Далее рассмотрим описанные бизнес-процессы на стадии «to be - как надо». Модель бизнес-процессов на данной стадии определяется совмещением экспертного мнения и общего мнения сотрудников, непосредственного связанных с описываемыми бизнес-процессами. Также учитываются основные претензии клиентов.

Рассмотрим результаты описания бизнес-процессов на стадии «to be». Для начала рассмотрим общий процесс получения заявки на ТО. Затем процесс будет рассмотрен более детализировано, поделен на логические этапы. Выделим их:

1) бизнес-процесс получения заявки на оказание услуги технического обслуживании на предприятии ООО «Автокомплекс»;

2) бизнес-процесс приемки автомобиля и оформления заказ-наряда на предприятии ООО «Автокомплекс»;

3) бизнес-процесс проведения работ по техническому обслуживанию и контроля выполнения работ;

4) бизнес-процесс контроля качества технического обслуживания на предприятии;

5) бизнес-процесс выдачи автомобиля клиенту и опрос после обслуживания на предприятии.

Кроме этого, необходимо описать бизнес-процесс оказания услуги технического обслуживания в табличном варианте с целью получения более ясной картины бизнес-процесса, определения временных рамок для выполнения процесса.

За результаты и протекание процесса данного этапа ответственным является мастер-приемщик. Процесс включает в себя приемку автомобиля от клиента, осмотр, согласование работ и заполнение заказ-наряда. Результатом данного бизнес-процесса является заполненный заказ-наряд на проведение услуги ТО.

Следующим этапом является непосредственно проведение работ по ТО и проведения контроля выполненных работ (рисунок 15).



Рисунок 15 - Бизнес-процесс проведения работ по техническому обслуживанию и контроля выполненных работ

Бизнес-процесс в табличном варианте рассмотрен в таблице 9.