Сущность реинжиниринга на предприятии

Таблица 9 - Бизнес-процесс проведения работ по техническому обслуживанию и контроля выполненных работ в ООО «Автокомплекс»

№ п/п	Что (вход)	Операция	Что (выход)	Сроки	Исполнитель
1	Заполненный заказ-наряд	Приемка автомобиля мастером цеха	Автомобиль принят мастером цеха	2-3 мин.	Мастер цеха
2	Принятый автомобиль	Направление автомобиля на выполнение работ	Автомобиль направлен определенному работнику цеха	5 мин.	Мастер цеха
3	Автомобиль направлен	Проведение необходимых работ	Работы проведены	В зависимости от марки автомобиля и комплекса работ	Работник цеха
4	Работы по ТО выполнены	Контроль выполненных работ	Определение необходимости в доп. работах. Если Да - следующий пункт. Если Нет - следующий пункт 7	10 мин.	Мастер цеха, мастер-приемщик
5	Необходимы доп. работы	Проведение необходимых работ	Доп. работы проведены	В зависимости от марки автомобиля и комплекса работ	Работник цеха
6	Доп. работы проведены	Контроль выполнения доп. работ	Контроль пройден	10 мин.	Мастер цеха
7	Контроль пройден	ТО проведено	Выполненная заявка клиента	1 мин.	Мастер-приемщик

На данном этапе ответственность поделена между мастером цеха, мастером-приемщиком и работником цеха. Бизнес-процесс заключается в приемке автомобиля мастером цеха, направлении на выполнение работ, само проведение работ, контроль мастером приемщиком выполненных работ, выявление необходимости проведения дополнительных работ. Выходом данного бизнес-процесса является выполненная заявка клиента на проведение ТО.

Описание бизнес-процесса контроля качества технического обслуживания представлено в табличном варианте (таблица 10).

Таблица 10 - Бизнес-процесс контроля качества технического обслуживания на предприятии ООО «Автокомплекс»

№ п/п	Что (вход)	Операция	Что (выход)	Сроки	Исполнитель
1	Выполненная заявка клиента	Проверка качества выполненных работ	Проверка не пройдена. следующий пункт - 2. Проверка пройдена. следующий пункт - 5	5-10 мин.	Группа по качеству
2	Проверка не пройдена	Отправка заявки на доработку	Заявка отправлена	3 мин.	Группа по качеству
3	Заявка отправлена	Процесс выполнения работ по ТО и контролю выполненных работ	Работы проведены	В зависимости от количества и качества недочетов	Мастер цеха, работник цеха, мастер-приемщик
4	Работы проведены	Проверка качества выполненных работ	Проверка пройдена	10 мин.	Группа по качеству
5	Проверка пройдена	Отправка заявки на выдачу	Заявка отправлена	2-3	Группа по качеству

Данный бизнес-процесс является полностью новым для предприятия, так как будет внедрен по окончании реинжиниринга бизнес-процессов службы. Ответственность за процесс возложена на группу качества (далее рассмотрим более подробно состав и деятельность данной группы). Сам процесс включает в себя проверку группой качества выполненных работ и отправку автомобиля либо на следующий этап либо на доработку на предыдущий этап.

Это последний этап бизнес-процесса оказания услуги технического обслуживания в компании ООО «Автокомплекс». Ответственность за результаты данного этапа возлагается на мастера-приемщика, диспетчера и группу по качеству. Процесс включается в себя выдачу автомобиля клиенту, подписание заполненного заказ-наряда, опрос клиента после обслуживания и обработку полученной после опроса информации. На выходе данного процесса и всего ТО получаем выполненную заявку клиента и результаты контроля качества услуги технического обслуживания.

4. Этап BPR «Переконструирование».

Данный этап разделен на два подэтапа:

1) социальное переконструирование;

2) техническое переконструирование.

Задачи этапа:

1) информационно-технологическое конструирование для поддержки новых бизнес-процессов;

2) создание для персонала новой рабочей среды.

Первый подэтап этапа переконструирования - социальное переконструирование. Мероприятия, предложенные на данном этапе, представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Мероприятия социального переконструирования

Мероприятие	Сроки реализации	Ответственный/Исполнитель
Создание системы стимулирования	3 месяца	Начальник службы ППО/начальник отдела запчастей, сервис-менеджер
Внедрение этапа «осмотр автомобиля мастером-приемщиком» в бизнес-процесс ТО	6 месяцев	Сервис-менеджер/Мастер-приемщик
Внедрение «группы по качеству»	6 месяцев	Сервис-менеджер/мастер цеха, работники цеха, маркетолог
Обучение основам BPR и BR исполнительного директора, начальника службы ППО, начальника службы продаж	1 неделя	Исполнительный директор, начальник службы ППО, начальник службы продаж

Второй подэтап этапа переконструирования - техническое переконструирование. Мероприятия, предложенные на данном этапе, представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Мероприятия технического переконструирования

Мероприятие	Сроки реализации	Ответственный/Исполнитель
Периодическая оценка инновационного потенциала	3 дня;1 раз в 3 месяца	Исполнительный директор/маркетолог
Внедрение на сайте ООО «Автокомплекс» блока для потребителя	2 недели	Системный администратор/предприятие «Алвик-Сервис»
Внедрение «книги заявок»	1 неделя	Маркетолог/диспетчер
Внедрение программы по работе с отказами клиентов	2 месяца	Маркетолог
Внедрение программы-модели по управлению складским запасом	2 месяца	Начальник отдела запасных частей/кладовщик
Внедрение видео-трансляции ТО	2 недели	Главный механик/стороннее предприятие

Таким образом можно сделать следующие выводы:

1) для решения проблемы и ее причин, выявленных в предыдущих разделах данной работы, для службы послепродажного обслуживания компании ООО «Автокомплекс» были прописаны основные бизнес-процессы;

2) для проведения процедуры реинжиниринга был выбран бизнес-процесс оказания услуги технического обслуживания. Проведена процедура реинжиниринга с последующим инжинирингом бизнес-процесса на этапе «to be»;

3) с целью перехода на процессный метод организации работы и управления, а также для реализации и внедрения бизнес-процессов «как надо» был предложен определенный ряд мероприятий. Детально данные мероприятия будут описаны, а также посчитана эффективность от их внедрения в следующем параграфе.

3.2 Стратегия проведения реинжиниринга на предприятии ООО «Автокомплекс»

В предыдущем параграфе для перехода на процессный метод управления и организации работы, а также для внедрения бизнес-процессов на этапе «как надо», был предложен следующий ряд мероприятий:

1) периодическая оценка инновационного потенциала;

2) внедрение блока для потребителя на сайте ООО «Автокомплекс»;

3) внедрение «книги заявок»;

4) внедрение программы по работе с отказами клиентов;

5) внедрение программы-модели по управлению складским запасом;

6) внедрение видеотрансляции технического обслуживания.

Далее рассмотрим все выше предложенные мероприятия более подробно.

1. Создание системы стимулирования для персонала. Для проведения всех изменений, разработок и внедрений необходимо создать новую рабочую среду для персонала. Как известно, все новшества встречают сопротивление на начальных этапах. Сопротивление - естественное явление. Для его преодоления необходимо стимулировать изменения в поведении людей. В этих целях используют следующие методы:

1) выявление сопротивления и непрерывное измерение готовности к изменению;

2) создание и поддержание неудовлетворенности существующим положением;

3) обучение новым навыкам;

4) вовлечение людей в планирование и внедрение изменений;

5) вознаграждения поведения и результатов, необходимых для переходного периода и будущего состояния;

6) выделение времени на отвыкание от прежнего состояния;

7) проведение плотного запуска с параллельным репозиционированием;

8) «сожжение мостов» и «строительство посольств»;

9) привлечение сторонников и отстранение противников (проявляя четкость, твердость и сопереживание).

Для создания рабочей среды в компании ООО «Автокомплекс» будем использовать совмещение данных методов.

Для начала рассмотрим варианты реакции персонала на кардинальные изменения. Существует два типа таких реакций: позитивная; негативная.

Опасность данного типа заключается в том, что чем дольше работники не получают информации о проводимых изменениях, тем сильнее и длительней будет фаза «информационного пессимизма» и «антикульминации». Для минимизации данного риска предлагается проведение семинаров, разъяснений для персонала при внедрении изменений.

Такой тип реакции характеризуется начальным непринятием новшеств и поиском возможностей для избежание их осуществления. Для того чтобы сократить влияние негативных тенденций будем применять систему эффективного стимулирования, подробнее о которой будет рассказано далее.

Также необходимо отметить, что заявления руководителей лишь формулируют ценности, а жизнь в них вдыхают системы управления. Менеджеры должны не только произносить речи о необходимости и пользе новых ценностей, но и сами исповедовать их. Новые ценности необходимо сформулировать, культивировать, поощрять и вознаграждать на поддержание новых ценностей.

Как известно, для разных людей необходимо применять разные формы стимулирования. Рассмотрим типологическую модель Герчикова, в которой автор предлагает совмещение форм стимулирования для персонала в зависимости от типа мотивации работника.

В данной модели видно соотношение типов мотивации и форм стимулирования персонала.

Выделяют пять типов мотивации:

- инструментальная мотивация. Главный стимулирующий фактор для работника при данном типе мотивации - заработок. Работа для сотрудника данного типа мотивации - источник материальных благ;

- профессиональная мотивация. Для работника важно содержание работы, ее предмет, постоянная возможность преодолевать препятствия, возможность профессионального роста. В данном случае, чем больше сотруднику ставится новых задач, тем более он мотивирован в работе и тем более повышается его интерес к компании и его лояльность;

- патриотическая мотивация. Патриотическая мотивация предполагает полную отдачу сотрудника компании. Такой работник «загорается» идеей, отдает на ее реализацию все силы, трудится с максимальной отдачей. Существенную часть программы мотивации такого сотрудника составляет поддержание в нем уверенности в том, что он незаменим, а также коллективное признание его успехов и внимание к нему со стороны высшего руководства;

- хозяйская мотивация. «Хозяин» - наиболее подходящий тип для руководящей должности при условии, что собственник или вышестоящий менеджер передадут ему максимальную полноту власти. При данном типе мотивации управленец старается взять на себя максимальную ответственность при принятии решений, передача ему таких полномочий и будет лучшим мотивирующим фактором. Лишение же его «власти» приведет к демотивации, снижению эффективности работы, уходу сотрудника;

- люмпенизированная мотивация. Выражается в низкой заинтересованности работника к эффективному труду, отсутствии желания повышать свою квалификацию, избегании какой бы то ни было ответственности.

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

- негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы;

- денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок;

- натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.;

- моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны.

- патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.;

- организационные - условия работы, ее содержание и организация;

- привлечение к совладению и участию в управлении.

Таким образом, в компании ООО «Автокомплекс», а в частности, в службе ППО, для стимулирования работников на эффективное выполнение своих обязанностей и принятие новшеств будет применяться система стимулирования, основанная на типологической модели Герчикова. Так, каждый работник пройдет тест на определение типа мотивации с целью дальнейшего формирования эффективной политики управления персоналом.

2. Внедрение в бизнес-процесс оказания услуги ТО этапа «осмотр автомобиля мастером-приемщиком». С целью сокращения претензий клиентов предлагается внедрить этап «осмотр автомобиля мастером-приемщиком». Для реализации данного изменения мастеру-приемщику необходимо пройти дополнительное обучение.

3. Внедрение «группы по качеству». С целью повышения качества обслуживания клиентов (реализации ключевых факторов успеха, выделенных для ООО «Автокомплекс» ранее) предложено внедрение «группы по качеству». В данную группу предлагается включить в рамках совмещений функций мастера цеха, нескольких работников цеха (определяемых по результатам ежемесячной оценки по должностным инструкциям), маркетолога. Для реализации данного нововведения мастеру цеха и выбранным работникам цеха будет необходимо пройти курсы повышения квалификации.

4. Внедрение на сайте ООО «Автокомплекс» блока, в котором клиент может определить профилактические меры, рекомендованные заводом-изготовителем по VIN коду, а также просчитать примерную стоимость ремонтных работ.

Для сокращения претензий клиентов и разрыва между первоначальным и окончательным счетом предложено внесение изменений на сайте компании. Изменение предполагает внедрение на сайте ООО «Автокомплекс» блока, в котором клиент может определить профилактические меры, рекомендованные заводом-изготовителем по VIN коду, а также просчитать примерную стоимость ремонтных работ. Такое нововведение было позаимствовано у конкурентов ООО «Автокомплекс». Ответственным предполагается определить системного администратора, а исполнителем является фирма «Алвик-Сервис», которая оказывает ООО «Автокомплекс» услуги по продвижению сайта компании.

5. Внедрение «книга заявок». Для минимизации разрыва между первоначальной и окончательной стоимостью на услуги ТО предложено внедрение «книги заявок». Данный инструмент предполагает занесение необходимых данных диспетчером при записи клиента на ТО.

Соотношение и анализ граф «Дата/время обращения» и «Дата/время приема клиента» позволят оценить загруженность производственного персонала службы ППО. Графа «Краткая характеристика работ» необходима для подготовительных работ. На данный момент в компании ООО «Автокомплекс» все заявки заносятся в спец. программу. Однако на данном этапе необходимо добиться «прозрачности» в работе бизнес-процесса. Именно для этого предлагается более простая форма.

6. Внедрение программы по работе с отказами клиентов. Для сокращения претензий клиентов (следовательно - повышения качества облуживания, что является одним из ключевых факторов успеха компании ООО «Автокомплекс», рассмотренных ранее) предлагается организация работы с отказами клиентов. В процессе реинжиниринга была разработана форма для работы с отказами клиентов по методологии «библиотека сценариев».

Ответственность за составление базы данных и дальнейшую работу с отказами клиентов предполагается отнести на маркетолога. Данная дополнительная функция для этой должности прописана в должностной инструкции.

7. Управление складским запасом. Для реализации ключевого фактора успеха ООО «Автокомплекс» - «Создание эффективной системы закупок. Обеспечение качества закупок» предложено внедрение системы-модели управления закупками в компании.

Для первоначальных изменений в управлении складским запасом предлагается распределить все товары, предлагаемые к продаже, а также необходимые для оказания услуг ТО и ТР, на группы значимости товаров. Таким образом будет проведен первичный этап прогнозирования складского запаса. В зависимости от определенной группы значимости товара будет планироваться количественные закупки.

Для распределения товаров по группам значимости предложена следующая модель:

- определить время накопления складского запаса и период обеспеченности, выраженный в месяцах;

- распределить товары по группам значимости в соответствии с предложенной моделью.

На первом этапе используем следующую формулу:

Время накопления (в месяцах) = наличие товара/средний расход товара за последние 13 мес.

На втором этапе распределяем товары по группам значимости. В зависимости от группы значимости (0 - максимальный уровень значимости; 9 - минимальный уровень значимости), в которую попадает определенный тип товара, планируем его закупку.

Следующим этапом в управлении уровнем складского запаса предлагается периодическая корректировка распределения товаров по разным группам значимости, используя методику соотношения план/факт. Для реализации данного этапа мной предложена следующая форма.

В дальнейшем, на предприятии (при нормализации финансового положения и повышении инновационного потенциала) возможно проведение автоматизации для управления складским запасом.

8. Внедрение периодической оценки инновационного потенциала. Оценка будет проводиться 1 раз в 3 месяца. Обоснование данного периода заключатся в том, что первые результаты от изменений в службе будут видны после внедрения «книги заявок», «программы по работе с отказами клиентов», «блока для потребителя на сайте предприятия», «программы-модели по управлению складским запасом» и создание новой системы стимулирования сотрудников. Так, все выше перечисленные мероприятия будут окончательно налажены и отработаны в течение 2 месяцев, кроме программы стимулирования, которая будет внедряться и совершенствоваться 3 месяца. Следовательно, после этого возможно будет просчитать заново инновационный потенциал для перехода к следующему этапу проведения изменений. Первоначальная оценка инновационного потенциала представлена в данной работе. Инновационный потенциал рассчитан с помощью экспертных оценок, где в качестве экспертов выступали руководство предприятия (исполнительный и генеральный директор), начальники служб (службы ППО и службы продаж), маркетолог.

Также была распределена значимость мнений экспертных групп по долям, в общей сумме составляющим 1 (100%) следующим образом: 0,5; 0,3; 0,2.

Принимая во внимание выше перечисленные критерии, для оценки потенциала была выведена следующая формула:

X*0.5+Y*0.3+Z*0.2 = I,

где X, Y, Z - оценки экспертов по пятибалльной шкале;

I - инновационный потенциал.

Также приведем расшифровку оценок по выбранной пятибалльной шкале:

- 5 - очень хорошее состояние, полностью удовлетворяющее поставленной инновационной цели, характеризуется как очень сильная сторона инновационного потенциала;

- 4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения - сильная сторона;

- 3 - среднее состояние, требует ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

- 2 - плохое состояние, требует серьезных изменений, классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;

- 1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований, очень слабая сторона.

Проведем расчёт инновационного потенциала, а также рассчитаем максимально высокий потенциал в рамках данной методики, средний уровень, минимально возможный потенциал.

Для оценки инновационного потенциала, согласно выбранной методики, используется 5 блоков, которые оценивают по пятибалльной шкале. Следовательно, максимальная возможная оценка по инновационному потенциалу равна 25. Проведем расчёт максимально возможного уровня инновационного потенциала с учетом количества экспертов и уровнем значимости их мнения. Результаты оформим в таблицу 13.

Таблица 13 - Расчёт максимально возможного уровня инновационного потенциала

Максимально возможного уровня инновационного потенциала	Количество экспертов с уровнем значимости мнения 0,5	Количество экспертов с уровнем значимости мнения 0,3	Количество экспертов с уровнем значимости мнения 0,2	Расчёт MAX	Итого (MAX инновационный потенциал)
25	2	2	1	25*2*0,5 + 25*2*0,3 + 25*1*0,2	45

Аналогичным методом рассчитаем MIN и MIDDLE уровни инновационного потенциала. Результаты по уровням представлены ниже:

- МАХ = 45;

- MIDDLE = 27;

- MIN = 9.

Результаты оценки инновационного потенциала до внедрения предложенных в ходе реинжиниринга мероприятий составляют 26,5. Данный результат говорит о том, что предприятие находится вблизи среднего уровня по инновационному потенциалу, а, следовательно, представляется возможность для проведения изменений с целью улучшения работы предприятия. Однако для преобразований сразу на всем предприятии данного уровня недостаточно. Согласно мнению экспертов данный показатель должен приближаться к 75%. Кроме того, данный уровень определяется с учетом мнения руководства предприятия.

9. Последний этап BPR «Трансформация». Итак, переходим к последнему этапу реинжиниринга бизнес-процесса технического обслуживания - «Трансформация». Задачи этапа:

- внедрить реконструированные бизнес-процессы;

- внедрить новую рабочую среду.

Начало внедрения выше изложенных мероприятий предполагается осуществить в июле 2016 года. Данный процесс занимает 9 месяцев календарного года и заканчивается в конце марта 2017 года.

В данной работе не представляется возможным отследить все изменения, возникающие проблемы, а также оценить эффективность после проведения изменений реальным данным. Поэтому представляется необходимым составления прогноза от внедрения изменений. Для этого будет использован метод экстраполяции тренда, который является наиболее востребованным для прогнозирования будущих объёмов продаж с параллельным учетом воздействия определенных факторов.

Для проведения экстраполяции тренда необходимо первоначально построить сам тренд. Воспользуется данными по предприятию по выручке за услуги ТО и ТР, а также реализованные запасные части. Данные представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Данные по реализации за четыре года по услуге ТО и ТР, а также проданным запасным частям

Год	Сумма в тыс. руб.
2010	7 872 574,04
2011	35 394 150,23
2015	37 582 282,16
2016	34 364 918,53

Линия объёма продаж по годам близка к линейной зависимости, которая выражается как

y = a + x,

где y - объём продаж;

x - год;

a - параметр, характеризующий эффективность от проведённых изменений.

Параметр a задаем равным 10%. Такая цифра обоснована следующим. Снижение продаж в 2014 году по сравнению с 2013 составляет 8,56%. Таким образом, предполагается выйти на уровень предыдущего года, а также прогнозируем небольшой рост на первый год после внедрения изменений - 1,44%. Кроме того, параметр a = 10% является пожеланием руководства ООО «Автокомплекс» и совокупным мнением экспертов, компетентных в оценке эффективности от реинжиниринга бизнес-процессов. Кроме этого, на 2017 год также установлена программа по росту продаж в размере 10%.

Далее необходимо составить бюджет доходов и расходов за период 2016 и 2017 года поквартально.

Таблица 15 - Бюджет доходов и расходов за 2016 год, тыс. руб.

Наименование показателя	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого
1 Выручка от реализации услуг ТО и ТР, а также запасных частей	9 072,34	9 828,37	8 505,32	10 395,39	37 801,41
2 Себестоимость по элементам затрат	8 349,62	9 045,42	7 827,77	9 567,27	34 790,08
2.1 Амортизационные отчисления	6 095,22	6 603,16	5 714,27	6 984,11	25 396,76
2.2 Затраты на оплату труда	250,49	271,36	234,83	287,02	1 043,70
2.3 Отчисления на социальные нужды	65,13	70,55	61,06	74,62	271,36
2.4 Материальные затраты	1 264,30	1 369,66	1 185,28	1 448,68	5 267,91
2.5 Прочие расходы	465,31	504,08	436,23	533,16	1 938,78
2.6 Общехозяйственные и общепроизводственные расходы	209,17	226,61	196,10	239,68	871,56
3 Коммерческие расходы	300,34	325,37	281,57	344,14	1 251,42
4 Управленческие расходы	171,39	185,67	160,68	196,38	714,12
5 Прибыль от продаж	250,99	271,91	235,30	287,59	1 045,79
6 Проценты к уплате	61,08	66,17	57,26	69,99	254,50
7 Проценты к получению	206,72	223,95	193,80	236,87	861,34
8 Прочие доходы	202,51	219,39	189,86	232,05	843,81
9 Прочие расходы	236,60	256,32	221,82	271,11	985,85
11 Прибыль (убыток) до налогообложения	362,54	392,75	339,88	415,41	1 510,59
12 Налог на прибыль	72,51	78,55	67,98	83,08	302,12
13 Чистая прибыль (убыток)	290,03	314,20	271,91	332,33	1 208,47

Для составления бюджета движения денежных средств необходимо составить бюджет для реализации изменений и внедрений. Данные по приблизительной смете расходов представлены в таблице 16.

Таблица 16 - Приблизительная смета расходов на проведение изменений

Мероприятие	Сроки реализации	Денежные поступления, руб.
Создание системы стимулирования	3 месяца	180 000
Внедрение на сайте ООО «Автокомплекс» блока для потребителя	2 недели	5 000
Внедрение этапа «осмотр автомобиля мастером-приемщиком» в бизнес-процесс ТО	6 месяцев	20 000
Внедрение «группы по качеству»	6 месяцев	60 000
Обучение основам BPR и BR исполнительного директора, начальника службы ППО, начальника службы продаж	1 неделя	40 000
Внедрение видеотрансляции ТО	2 недели	180 000

Заключение

В результате проведённого исследования можно сделать следующие выводы.

Рассмотренные в данной работе теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов свидетельствуют, что он сосредоточен в области масштабного перепроектирования деловых процессов в целях получения существенного улучшения совокупности ключевых показателей экономической деятельности предприятия, к которым относятся стоимость, качество, сервис и темпы. Представляя собой комплексное и многогранное понятие, реинжиниринг бизнес-процессов сопряжен с несколькими характеристиками и принципами управленческой деятельности. Реинжиниринг бизнес-процессов, в целом, преследует задачу повышения конкурентоспособности предприятия на рынке.

Как самостоятельный процесс реинжиниринг включает четыре этапа: разработка видения, анализ бизнеса, разработка нового бизнеса и внедрение. Реинжиниринг бизнес-процессов опирается на ряд принципов, которые обеспечивают повышение эффективности экономической деятельности предприятия и рационализацию управленческой деятельности внутри организации.

Условиями успешной реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов выступает мотивация на результат, грамотное руководство, персонал, коммуникационные связи внутри организации, наличие бюджета, достаточного для реализации проекта, технологическая и экспертная поддержка.

В качестве типичных ошибок реинжиниринга бизнес-процессов были выделены следующие: сведение реинжиниринга к улучшению существующих бизнес-процессов; отсутствие системного подхода; неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании; непоследовательность, нерациональность и недостаточность бюджета на освоение инновации; планирование момента начала мотивации; субъективные проблемы в рамках реинжиниринга бизнес-процессов. При этом следует отметить, что успешная реализация реинжиниринга неизменно требует значительных временных затрат.

Во второй главе данной работы был проведен анализ деятельности предприятия ООО «Автокомплекс». Сфера деятельности ООО «Автокомплекс» - продажа и сервисное обслуживание автомобилей. Численность персонала в ООО «Автокомплекс» превышает 500 человек. Компания имеет линейно-функциональную структуру управления.

Оказание услуг по техническому обслуживанию и ремонту в ООО «Автокомплекс» выполняет служба по послепродажному обслуживанию. Численность персонала службы по послепродажному обслуживанию составляет 39 человек. В ходе исследования установлена тенденция сокращения клиентов, обращающихся за услугами технического обслуживания и ремонта, что является одной из серьезных проблем в деятельности ООО «Автокомплекс».

Анализ баланса ООО «Автокомплекс» показал резкое изменение его структуры за 2015 год и значительное увеличение валюты баланса, обусловленные ростом оборотных активов и привлечением заемных средств из внешних источников финансирования. В 2015 году в ООО «Автокомплекс» произошло значительное сокращение выручки от реализации на 71,91% и чистой прибыли на 76,93%. Проведённый анализ показателей финансовой устойчивости выявил неустойчивое финансовое положение ООО «Автокомплекс» и существующую зависимость от внешних источников финансирования. При этом была установлена нехватка собственных средств предприятия для покрытия его обязательств. Анализ ликвидности также показал, что ООО «Автокомплекс» не имеет возможности в нужный момент погасить свои обязательства. Оценка эффективности деятельности ООО «Автокомплекс» по показателям рентабельности позволила сделать вывод о том, что предприятие испытывает существенное влияние последствий финансового кризиса. Произведенные расчёты показали снижение рентабельности продаж и рентабельности затрат на протяжении трех последних лет, что характеризует снижение прибыльности на предприятии. Результаты анализа деловой активности ООО «Автокомплекс» свидетельствуют об ухудшении всех показателей в 2015 году, это означает, что эффективность использования имеющихся у компании средств существенно снизилась в 2015 году.

В рамках проведённого маркетингового анализа службы по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс» было установлено, что сильными сторонами, которые способствуют эффективной реализации рыночных возможностей, выступают стимулирование сбыта и современное оборудование. Рост спроса на услуги технического обслуживания и ремонта, приверженность покупателя одной марке и высокий рост продаж в премиум сегменте являются для службы по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс» теми факторами, которые целесообразно использовать в целях получения финансовой отдачи. Поскольку маркетинговая деятельность является одной из сильных сторон ООО «Автокомплекс», был сделан объективный вывод о необходимости активного взаимодействия службы по послепродажному обслуживанию с маркетинговым отделом. Также было установлено, что наиболее серьезными угрозами для ООО «Автокомплекс» являются появление нового дилера Chevrolet и Opel «Планета Авто», а также укоренение отрицательной репутации предприятия в сознании потребителей в сфере оказания услуг технического обслуживания и ремонта.

В соответствии с результатами проведённого анализа был сделан вывод, что ООО «Автокомплекс» следует повысить внимание к своим слабым сторонам, так как они сильно повышают силу внешних угроз. По итогам анализа было установлено, что наиболее проблемной сферой в деятельности службы по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс» является низкое качестве оказываемых услуг. В рамках конкурентного анализа ООО «Автокомплекс» было определено место предприятия на рынке и выявлен основной конкурент, которым является компания «Планета Авто». При этом ООО «Автокомплекс» занимает среднее положение на рынке услуг технического обслуживания и ремонта по стоимости оказываемых услуг. В соответствии с этим был сделан вывод об отсутствии влияния стоимости услуг технического обслуживания и ремонта на снижение количества клиентов, обращающихся в службу по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс».

Таким образом, по итогам анализа деятельности службы по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс» был сделан вывод, что тенденция снижения количества клиентов, обращающихся за услугами технического обслуживания и ремонта в ООО «Автокомплекс», обусловлена низким качеством оказываемых услуг. В соответствии с этим был произведен анализ результатов опроса клиентов ООО «Автокомплекс» после прохождения ими технического обслуживания. Большинство претензий клиенты высказали к длительности и стоимости обслуживания. Кроме этого, значительное количество претензий касалось разницы предварительной сметы и окончательного счета, длительности ожидания, отсутствия запасных частей и качества обслуживания в целом.

В соответствии с этим был сделан вывод, что основная проблема в компании ООО «Автокомплекс» касается организации работы службы по послепродажному обслуживанию, что выражается в падении востребованности услуг технического обслуживания и ремонта, которое имеет устойчивую тенденцию, а не носит характер сезонных или разовых колебаний. финансовый реинжиниринг экономический маркетинговый

В третьей главе были предложены рекомендации, основанные на проведении реинжиниринга службы по послепродажному обслуживанию.

В частности, в рамках разработки стратегии развития ООО «Автокомплекс» была проработана процедура реинжиниринга бизнеса компании в целом, основанная на переходе к процессному подходу к управлению. Проведённый сравнительный анализ зарубежных и отечественных систем управления также показал целесообразность такого подхода в дилерской компании, так как позволяет сосредоточить усилия на маркетинговой деятельности, сбыте, управлении материальными запасами и закупками. В данной работе для реализации процессного подхода к управлению ООО «Автокомплекс» была применена адаптированная «Нелинейная творческая инновационная модель потенциала промышленной организации», разработанная в ГОУ ВПО «Всероссийский заочный финансово-экономический институт». Согласно данной модели в ООО «Автокомплекс» все основные виды деятельности будут представлять собой скооперированный, взаимосвязанный и последовательный процесс, а также в самостоятельную область будет выделена «деятельность по развитию».

В соответствии с выбранной методологией реинжиниринга были установлены проблемные бизнес-процессы внутри службы по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс». По итогам идентификации был сделан вывод, что для дальнейшей процедуры реинжиниринга службы по послепродажному обслуживанию следует выбрать услугу по техническому обслуживанию автомобилей в компании ООО «Автокомплекс».

В рамках реинжиниринга службы по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс» в данной работе были предложены следующие мероприятия:

- создание системы стимулирования для персонала на основе типологической модели Герчикова;

- сокращение претензий клиентов через внедрение этапа «осмотр автомобиля мастером-приемщиком»;

- создание конкурентных преимуществ путем внедрения «группы по качеству»;

- внедрение на сайте ООО «Автокомплекс» блока, в котором клиент может определить профилактические меры, рекомендованные заводом-изготовителем по VIN коду, а также просчитать примерную стоимость ремонтных работ;

- разработка и внедрение «книги заявок» для снижения разрыва между первоначальной и окончательной стоимостью на услуги технического обслуживания за счет повышения «прозрачности» данного бизнес-процесса на основе предложенной формы;

- разработка и внедрение программы по работе с отказами клиентов на основе разработанной формы по методологии «библиотека сценариев»;

- разработка и внедрение программы-модели управления запасом запасных частей на основе системы распределения товаров по 10 уровням значимости в соответствии;

- внедрение системы видеотрансляции технического обслуживания;

- периодическая оценка инновационного потенциала.

Первичная оценка инновационного потенциала ООО «Автокомплекс» показала, что он соответствует среднему уровню. После внедрения предложенных мероприятий прогнозируется увеличение данного показателя на 75%, что подтверждает целесообразность реализации разработанных мероприятий по реинжинирингу службы по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс».

В соответствии с изменениями в рамках реинжиниринга была проработана новая организационная структура службы по послепродажному обслуживанию. Для службы по послепродажному обслуживанию ООО «Автокомплекс» было предложено использовать процессный тип организационной структуры. Согласно разработанным мероприятиям и стратегии развития для ООО «Автокомплекс» был сформировано видение на ближайшие пять лет.

Для оценки эффективности предложенных мероприятий был использован метод экстраполяции тренда для составления прогноза от внедрения изменений. В соответствии с полученными данными были составлены поквартальные бюджеты доходов и расходов на 2016 и 2017 года. Общая сумма финансирования проведения необходимых изменений была определена в размере 285 000 рублей, финансирование будет осуществлено за счет собственных средств ООО «Автокомплекс». На основе полученных данных были составлены бюджеты движения денежных средств на 2016-2017 гг. По результатам сделанных расчётов был сделан вывод о потенциальной эффективности предложенных мероприятий.

Список использованной литературы

1. Абдакиев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов. - М.: Эксмо, 2013. - 229с.

2. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: Часть 3. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2012. - 451 с.

3. Акулич В.В. Гиляровская Л.Т. Планирование и анализ хозяйственной деятельности. // Финансовый менеджмент. - 2014. - №1. - С. 32-38.

4. Баканов М.И. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 416 с.

5. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 212 с.

6. Блошинина Е.Г. Реинжиниринг бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 252 с.

7. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2012. - 368 с.

8. Бойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 152 с.

9. Вахрин П.И., Селезнева А.Н. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учебное пособие. - М.: Просвещение, 2012. - 576 с.

10. Воронин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2013. - 421 с.

11. Ворсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов. - М.: Аудит, 2013. - 112 с.

12. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. - М.: Дело и сервис, 2012. - 304 с.

13. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. - М.: ИНФРА - М, 2013. - 237 с.

14. Зиндер Е.З. Бизнес-реинжиниринг и технологии системного проектирования. - М.: Центр Информационных Технологий, 2012. - 324 с.

15. Ойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 152 с.

16. Попов Э.В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии. - М.: МИР, 2012. - 311 с.

17. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2013. - 421 с.

18. Сапегин А.М. Реорганизация бизнес-процессов. - М.: МИР, 2013. - 311 с.

19. Селиванов В.Г. Бизнес - процессы: Регламентация и управление. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 237 с.

20. Селиверстов В.А. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 245 с.

21. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: Учебник. - М.: КНОРУС, 2013. - 458 с.

22. Топтелов А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами. // Финансовая газета, 2014. - С. 24-29.

23. Ульянов Л.А. Новые методы решения задачи планирования производственной деятельности организации. // Проблемы управления. - 2013. - №1. - С. 26-31.

24. Урков В.Н. Нейролингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - №2. - С. 14-21.

25. Уткин П.В. Реформирование производственно-экономических систем на основе реинжиниринга: теория и методология. - Ростов н/Д.: РГЭУ «РИНХ», 2012. - 341 с.

26. Фескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2012. - 534 с.

Размещено на Allbest.ru