Также важно, чтобы были соблюдены основные условия эффективного контракта:

· Фокусирование на показателях эффективности более высоких уровней, определение четких и достижимых целевых показателей результативности

· Взаимосвязь решений по аутсорсингу со стратегией образовательного учреждения

· Включение в аутсорсинговый контракт целей и задач исполнения функции в целом

· Преодоление недостатков неполного контракта (специфичные, полностью не измеримые результаты, неопределенность внешних условий)

· Эффективное ведение переговоров

· Построение взаимоотношений на постоянной основе

Эксперты единодушны в оценках территориального распределения отечественного рынка ИТ-аутсорсинга. По их мнению, около 30% компаний сосредоточено в Москве, от 22% до 25% представляют Санкт-Петербург, а оставшиеся 45% распределены между региональными центрами, среди которых особенно выделяются Новосибирск, Нижний Новгород и Екатеринбург. В Санкт-Петербурге работают около 300 ИТ-аутсорсинговых компаний, в том числе занимающиеся разработкой ПО, примерно 50 из них -- крупные.

Глава 3. Совершенствование деятельности государственных образовательных учреждений на основе аутсорсинга

3.1 Методика перевода бизнес-процессов образовательного учреждения на аутсорсинг

Определение принципов и критериев перевода бизнес-процессов образовательного учреждения (ОУ) на условия аутсорсинга является сложной многоплановой и многофакторной задачей, приемлемое решение которой может быть получено только исходя из имеющегося практического опыта привлечения подрядных организаций и оценок квалифицированных экспертов, работающих в сфере образования.

Московским государственным институтом международных отношений разработана система критериев для выбора кандидатов и количественной оценки целесообразности перевода бизнес-процессов ОУ на аутсорсинг. Предложена формализованная схема оценки важности этих критериев для принятия управленческого решения о переводе на внешний подряд бизнес-процессов ОУ. В ее основу положены методология экспертных оценок и идеи теории нечетких множеств и отношений, разработанной известным американским ученым Л. Заде.

В результате для оценки приоритета, важности, взвешивания отбираемых критериев перехода бизнес-процессов на аутсорсинг выбрана пятибалльная шкала, представленная в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Шкала важности критериев перевода бизнес-процессов на условия аутсорсинга

Тип важности критерия	Обязательный О	Решающий Р	Важный В	Желательный Ж	Факультативный Ф
Kоличественная оценка важности KО (балл)	5	4	3	2	1

Исходя из проведенных исследований и анализа экспертных предпочтений при принятии решений о переходе конкретных видов деятельности образовательного учреждения на условия аутсорсинга предложена исходная система, включающая семь выбранных критериев оценки бизнес-процессов, оцененных по пятибалльной шкале, как представлено в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Система критериев оценки пригодности бизнес-процессов к переходу на аутсорсинг

i	KOi	Kритерии оценки бизнес-процесса	Тип важности критерия	Балл
1	KO1	Профильность	О	5
2	KO2	Эффективность	Р	4
3	KO3	Критичность	В	3
4	KO4	Ответственность	В	3
5	KO5	Контролируемость	В	3
6	KO6	Трудозатратность	Ж	2
7	KO7	Специфичность	Ф	1

Здесь критерий эффективности отражает потенциальный экономический эффект от перехода бизнес-процесса на аутсорсинг. Критичность относится к оценке возможности возникновения нештатных катастрофических и аварийных ситуаций в образовательном учреждении при переводе бизнес-процесса на аутсорсинг. Контролируемость обозначает возможность обеспечить со стороны учебного заведения надлежащий контроль за качеством выполнения работ выбранным подрядчиком. Трудозатратность относится к количеству человеко-дней, затрачиваемых персоналом ОУ на проведение конкретного бизнес-процесса. Специфичность характеризует степень распространенности данного бизнес-процесса и наличия квалифицированных кадров для его проведения в регионе. Ответственность процесса относится к возможным последствиям от ненадлежащего проведения внешним подрядчиком аутсорсинга для деятельности всего образовательного комплекса.

Определена нечеткая лингвистическая шкала значений для всех рассматриваемых критериев и соответствующие им числовые характеристики по шестибалльной шкале, согласно таблице 3.3.

Таблица 3.3 Значения и числовые характеристики критериев оценки бизнес-процессов

Значение критерия j	Максимальное	Высокое	Среднее	Номинальное	Низкое	Отсутствует
Числовая оценка 3Kj	5	4	3	2	1	0

Исходя из принятых выше за основу критериев и оценочных характеристик для определения целесообразности перевода конкретного бизнес-процесса ОУ на аутсорсинг разработана формализованная процедура, которая сводится к следующим этапам численных расчетов:

1. Составляется перечень непрофильных и вспомогательных бизнес-процессов {B_i} -- потенциальных кандидатов для передачи их

внешнему подрядчику

2. Производится отбор среди рассматриваемых бизнес-процессов { B_i } для проведения аутсорсинга такие процессы B_i^*, i = l , 2 , . . . к, оценка пригодности которых Ф(B_i^*):

, где(3.1)

Знак + или - перед KO_i определяется в зависимости от положительного или отрицательного влияния критерия на решение о переходе на аутсорсинг;

KO_i -- значение важности j-гo критерия для процесса;

3 K_j ( B_i ) -- значение j-гo критерия для процесса Bi;

ПЗ -- выбранное экспертным путем пороговое значение.

3. Если оценка пригодности бизнес-процесса для аутсорсинга превышает установленное экспертное значение порога ПЗ, тогда целесообразно провести тендер, определить внешнего подрядчика и перевести этот вид деятельности на аутсорсинг.

Учитывая элементы субъективности предложенной процедуры, результаты отбора кандидатов на аутсорсинг должны быть подвергнуты дополнительному неформальному анализу группой квалифицированных экспертов, руководителей и специалистов ОУ. По результатам анализа возможна определенная переоценка важности критериев и числовых оценок, после чего процедура отбора бизнес-процессов для аутсорсинга может быть итерационно повторена.

В целях автоматизации описанной процедуры отбора бизнес-процессов на аутсорсинг с участием автора разработан программно-методический комплекс для интеллектуальной поддержки процессов аутсорсинга и контроллинга "ЛОГОСАК", официально зарегистрированный в Федеральном фонде программ для ЭВМ. Этот ПМК также поддерживает процедуры, связанные с контролем бизнес-процессов, переведенных на условия аутсорсинга, что крайне важно для контроля качества проводимых подрядчиками работ.

3.2 Предложения по совершенствованию деятельности муниципального образовательного учреждения Школы № 158 города Санкт-Петербург

Опыт работы в аутсорсинговой компании "Альфа-решения", предлагающей комплекс услуг в сфере ИТ в городе Санкт-Петербург, позволил реально увидеть ситуацию и оценить, почему на сегодняшний день вопрос оптимизации деятельности коммерческих и бюджетных организаций неразрывно связан с использованием метода аутсорсинга. Мы предлагаем рассмотреть социально-экономическую эффективность применения аутсорсинга для учреждения сферы образования.

Муниципальное общеобразовательное учреждение "Средняя общеобразовательная школа № 158" г. Санкт-Петербург Калининского района является юридическим лицом. Учреждение организует свою деятельность на основании Устава, имеет самостоятельный баланс и государственную аккредитацию. В школе функционируют органы самоуправления, обеспечивающие государственно-общественный характер управления учреждением.

В школе обучается 764 учащихся в 30 классах.

· На I ступени в 9-ти классах -- 227 учащихся

· На II ступени в 15 классах -- 392 учащихся

· На III ступени в 6-ти классах -- 145 учащихся

Управление школой строится на основе сочетания принципов единоначалия и самоуправления. Формами самоуправления школы являются Совет Школы, попечительский совет, педагогический совет и другие формы. Общее руководство школой осуществляет выборный орган -- Совет администрации школы, состоящий из 13 человек. Из них - 7 членов от педагогического коллектива; 4 члена - от родителей; 2 члена - от учащихся 9-11 классов. Кандидаты в члены Совета школы от педагогического коллектива выбираются на общем собрании работников школы. Кандидаты от родителей выбираются либо на общешкольном родительском собрании, либо на классных родительских собраниях. Кандидаты от учащихся выбираются на общем собрании учащихся 9-11 классов или на классных собраниях.

Непосредственное руководство школой осуществляет директор, прошедший соответствующую аттестацию, который назначается и освобождается от занимаемой должности учредителем. Директор является единоличным исполнительным органом.

В целях рассмотрения сложных педагогических и методических вопросов, вопросов организации учебно-воспитательного процесса, изучения и распространения передового педагогического опыта в школе действует педагогический совет. Членами педагогического совета являются все учителя и воспитатели Школы, включая совместителей. Председателем педагогического совета является директор школы. Он назначает своим приказом секретаря педагогического совета сроком на один год.

В качестве общественных организаций в Школе действуют классные и общешкольный родительские комитеты. Они содействуют объединению усилий семьи и школы в деле обучения и воспитания детей. Оказывают помощь в определении и защите социально не защищенных учащихся.

В школе могут создаваться на добровольной основе органы ученического самоуправления и ученические организации.

Школа предоставляет представителям ученических организаций необходимую информацию и допускает их к участию в заседаниях органов управления при обсуждении вопросов, касающихся интересов учащихся.

В январе 2009 г. мы предложили администрации ОУ участие в проекте по аутсорсингу ИТ-инфраструктуры школы. Оказалось, что поддержка программно-аппаратного комплекса ОУ осуществляется неэффективно, хаотично, а постоянно возникающие проблемы в этой сфере препятствуют нормальной организации и осуществлению административного и образовательного процесса.

На основании методики описанной в части 3.1 данной главы, мы определили, что процесс обслуживания ИТ-инфраструктуры нуждается в реорганизации, и его необходимо передать на аутсорсинг. Также на аутсорсинг целесообразно передать бизнес-процессы, перечисленные в таблице 3.4, но это уже этапы следующих преобразований.

Таблица 3.4 Бизнес-процессы, которые целесообразно передать на аутсорсинг

i	Bi - бизнес-процесс (вид деятельности)
1	Kомплексная эксплуатация и техническое обслуживание конструкций и частей здания (вентиляции, сантехнических систем, слаботочных систем, электроснабжения, силового оборудования и освещения, водоподготовки, управления оборудованием бассейна)
2	Kомплексная эксплуатация и техническое обслуживание конструкций и частей здания (вентиляции, сантехнических систем, слаботочных систем, систем автоматического регулирования, а также уборка помещений, обслуживание строительных конструкций)
3	Санитарное содержание территории (очистка твердых покрытий от растительности, скашивание травы на газонах, очистка и дезинфекция урн, мытье садовых скамеек, фонтанов)
4	Выполнение немеханизированных работ (погрузка-разгрузка, перемещение грузов вручную)
5	Kомплексная уборка помещений (коридор, аудитории и офисные помещения, туалеты, центральный холл)
6	Обслуживание гардероба

Компания "Альфа-решения" соответствует критериям, разработанным нами для выбора ИТ-аутсорсера:

1. Профессиональный, комплексный, единый системный подход.

ООО "Альфа-решения" имеет своеобразный концептуальный опорный план повышения эффективности работы клиентов, основанный на методологии, предложенной компанией Microsoft, имеющей бесспорный авторитет, как в сфере информационных технологий, так и в сфере оптимизации бизнес-процессов; выступает не только в роли ИТ-специалиста, но и консультанта по управлению.

2. Опыт работы специалистов не менее 5 лет в сфере ИТ.

3. Высокая квалификация специалистов. Минимальный уровень -- статус MCSE (системные инженеры, сертифицированные Microsoft).

4. Приемлемая цена договора.

Из бюджета выделялось не более 70 тыс. руб. в год на ИТ-поддержку школы. Благотворительный фонд поддержки школы №158 был готов выделить еще 230 тыс. рублей, таким образом, общая максимальная сумма составила 300 тыс. руб. в год. Цена договора с "Альфа-решения" составила около 230 тыс. руб. в год.

5. Время реагирования на вызов - не более 8 часов (у "Альфа-решения" максимальное время реагирования - 4 часа).

6. В договоре должны быть прописаны качественные и количественные критерии оценки уровня и качества предоставляемых услуг, ответственные специалисты, ответственность в случае невыполнения условий договора.

В сентябре 2009 г. компания "Альфа-решения" стала победителем в проведении запроса котировок (всего поступило 8 котировочных заявок) и заключила договор на техническое обслуживание компьютерной сети школы. Такой договор является аутсорсинговым, и аутсорсинг в данном случае является полным. Это означает, что заказчик (школа) получает полный комплекс услуг "из одних рук": внедрение информационной системы и ее поддержка, обучение персонала, ИТ-консалтинг, техническая реализация ИТ-инфраструктуры.

В начале 21 века невозможно представить себе учебный процесс без использования IT-технологий. Компьютерные занятия во всех школах и вузах являются неотъемлемой частью образовательной программы. Образовательные Учреждения (ОУ) постоянно стремятся повысить уровень знаний своих выпускников, что является для них конкурентным преимуществом на трудовом рынке, а без использования современных технологий это достаточно сложно. Всем известно, что знание ПК на уровне продвинутого пользователя ПК -- залог успешного построения карьеры будущего специалиста. Следовательно, информационная база ОУ должна гарантировать непрерывность учебного процесса, т. е. постоянную доступность ИТ для учащихся.

У школы, как у любого муниципального учреждения, финансирование зарплат осуществляется по тарифной сетке. Это очень небольшие деньги. И когда ставится вопрос о серьезных работах по поддержке программного обеспечения и оборудования, сталкиваются с тем, что невозможно привлечь специалистов должной квалификации на такие зарплаты. Это во многом является отправной точкой работы со сторонними организациями -- сэкономить ресурсы таким образом, чтобы общая сумма была сравнительно невелика, но обслуживание аппаратно-программного комплекса проводилось эффективно.

До недавнего времени все проблемы в области автоматизации решались силами собственных специалистов, работников школы. ИТ-поддержку осуществляли приходящие системные администраторы (в основном студенты) либо преподаватели по информатике, или же, в случае сложных проблем, сторонние организации выполняли разовые работы. Причем различные виды ИТ-услуг могли оказывать разные компании. Такой подход не позволял системно, организованно решать задачи по поддержке ИТ-инфраструктуры, увеличивать время бесперебойной работы сети, устранять неполадки в минимальные сроки с наименьшими затратами ресурсов.

Итак, рассмотрим деятельность школы №158 по критериям эффективности работы обычного коммерческого предприятия, где заказчиком является ученик как часть государства. Прежде чем это сделать, приведем пример описания информационной инфраструктуры школы, как оно преподносилось ее представителями на этапе планирования отношения с аутсорсерами, еще до момента составления всеобъемлющего грамотного технического задания.

Оборудование: 80 компьютеров, распределенных по четырем компьютерным классам и следующим кабинетам: кабинет директора, бухгалтерия, канцелярия, учительская, библиотека, музыкальный класс, актовый зал. Локальная сеть объединяет по 16 компьютеров в каждом из четырех классов информатики, остальные компьютеры не связаны между собой. Настройка и отладка всего программно-аппаратного комплекса осуществляется собственными силами (двумя учителями информатики, получающими надбавку за внеурочные). Подключение к Интернет есть только на одном компьютере в бухгалтерии для обеспечения доступа к программе банк-клиент.

Вот фактически и вся информация, с которой пришлось начинать работать. Скудно, но фирма "Альфа-решения" уже привыкла к неидеальным постановкам задач и помогает определиться как с формулировками, так и с расстановкой приоритетов, зная, какие именно нововведения могут реально улучшить работу клиента. Обеспечить бесперебойную работу -- это самая простая часть задачи, требующая технически грамотного специалиста и возможность быстро реагировать на сообщения о сбоях. Но для увеличения эффективности работы клиента -- это уже больше сродни реинжинирингу бизнес-процессов, выполняемому посредством внедрения более эффективных инструментов, предусматривающих другой подход к обычным задачам.

Цель проекта: увеличить эффективность от использования имеющихся ресурсов, обеспечить бесперебойную работу всей информационной инфраструктуры.

Ниже перечислены двенадцать основных условий (методология Microsoft), на которые необходимо обратить внимание, чтобы поток электронной информации глубоко интегрировался в процессы организации и смог тем самым повысить эффективность ее работы. Их можно рассматривать как задающие общее направление анализа эффективности деятельности компании-аутсорсера.

1.Необходимо обеспечить, чтобы обмен информацией в организации осуществлялся с помощью электронной почты и других средств электронного обмена сообщениями. Только тогда появляется возможность реагировать на события с должной скоростью.

2.Изучать данные в оперативном режиме - так легче обнаруживать закономерности и обмениваться соображениями. Важно понимать глобальные тенденции и одновременно обеспечивать каждому клиенту индивидуальный подход.

3.Применять для анализа деятельности ПК, избавляя тем самым своих интеллектуальных работников от рутины и давая им возможность сосредоточиться на выполнении требующей настоящих умственных усилий работы по совершенствованию продукции и услуг, по повышению рентабельности.

4.Использовать электронные инструменты для создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений для того, чтобы сотрудники обменивались информацией и вместе работали над своими идеями - все это в реальном времени и вне зависимости от того, в какой точке планеты находится каждый из них. Нужно вести электронную летопись организации для ее изучения всеми сотрудниками.

5.Преобразовывать все бумажные процессы в электронные, устраняя тем самым узкие места в управлении и освобождая работников интеллектуального труда для более важных задач.

6.Применять электронные инструменты для ликвидации рабочих мест, предполагающих рутинное выполнение одной задачи, или для преобразования их в рабочие места, требующие навыков интеллектуальной работы.

7.Создавать электронный контур обратной связи, служащий повышению эффективности физических процессов и качества предлагаемых продуктов и услуг. Каждый сотрудник должен иметь возможность легко отслеживать все ключевые показатели деятельности организации.

8.Использовать электронные системы для направления рекламаций клиентов непосредственно тем сотрудникам, которые реально могут усовершенствовать продукт или услугу.

9.Использовать электронные коммуникации для переопределения характера деятельности и ее границ, динамически расширять или сужать бизнес в зависимости от ситуации на рынке.

10.Обменивать информацию на время, сокращать цикл подготовки продуктов за счет перехода на электронные транзакции со всеми поставщиками и партнерами и преобразовывать все бизнес-процессы в духе слаженной, синхронной работы по принципу "just-in-time".

11.Применять электронные способы оказания услуг и сбыта товаров, чтобы устранить посредников из транзакций с клиентами, применять электронные инструменты для добавления полезных качеств предлагаемым товарам или услугам.

12. Использовать электронные инструменты для помощи заказчикам в самостоятельном решении проблем, оставляя личные контакты для реакции на самые сложные и значимые из клиентских запросов.

Для начала мы провели поверхностный анализ имеющегося парка техники, собрали данные об используемом программном обеспечении и информацию о целях их использования во внутренних процессах школы.

Выяснилось, что никакого прикладного ПО, кроме Microsoft Office, в большинстве случаев не использовалось. Дорогостоящие многофункциональные компьютеры использовались фактически как пишущие машинки, и эту неэффективность, конечно, понимало руководство школы. Притом даже этот смешной процент вычислительных ресурсов использовался крайне неэффективно -- например, принтеров было всего несколько на все компьютеры, а так как они не были объединены в единую сеть, для печати с некоторых компьютеров приходилось сохранять документы на внешних носителях и распечатывать их на компьютерах с подключенными к ним локально принтерами, что приводило к потерям времени как сотрудников, выполняющих эти функции, так и тех, для кого эти документы печатались -- школьники, родители школьников, представители контрагентов, учителя.

В бухгалтерии использовался пакет прикладного ПО 1С:Бухгалтерия 7.7 с бюджетной конфигурацией. Договора на информационное сопровождение данного пакета у школы не было, поэтому за годы использования программа потеряла актуальность, появились несоответствия с вышедшими после установки многочисленными нормативными актами. Это приводило к увеличению загрузки бухгалтерии в связи с появлением большого количества рутинных задач, как то: заполнение вручную изменившихся форм регламентированной отчетности, выделение некоторых участков учета для ведения либо в программы сторонних разработчиков, в электронные таблицы и даже для расчета вручную.

На всех компьютерах были установлены различные операционные системы Microsoft -- Windows XP, Windows 2003, Windows 98 и даже Windows 95, а также разные версии пакета Microsoft Office (95, 97, 2003, XP, 2006) что вызывало проблемы совместимости документов, подготовленных на разных компьютерах.

Легитимность использования части ПО, установленного на компьютерах, вызывала весьма серьезные опасения. После детального анализа выяснилось, что большая часть компьютеров имеет предустановленные лицензионные операционные системы Wi№dows XP. Но ни одной лицензии на Microsoft Office у школы не было, что, учитывая стоимость этого пакета и количество установленных копий, является хищением в особо крупных размерах в соответствии со статьёй 146 часть 3 пункт В Уголовного кодекса РФ. Хорошо, что мы появились в школе раньше прокуратуры.

Список недостатков и очевидных огрехов стихийно развивавшейся годами системы можно продолжать очень долго. При внедрении своих проектов мы обычно составляем две схемы информационной инфраструктуры: "AS IS" (Что имеем) и "TO BE" (Как должно быть). В данном случае первую схему даже не стали зарисовывать, поскольку называть имеющийся хаос схемой, а тем более - информационной инфраструктурой было просто нелепо. В горсти высыпанных на плоскость стола разноцветных пуговиц можно было бы обнаружить большую упорядоченность и организованность, чем в имевшейся "системе".

После проведенного анализа нами было предложена реализация следующих мероприятий в четком соответствии с упомянутыми выше правилами:

1. С реализации именно этого пункта обычно начинается построение системы. Создание единой централизованной сети позволяет обмениваться информацией сотрудникам, позволяет совместно использовать различные ресурсы -- принтеры, сканеры, файловые хранилища, Интернет и т. п. Даже простое объединение всех компьютеров в единую сеть, без внедрения сетевых служб и инсталляции серверного программного обеспечения, уже дало ощутимый рост производительности труда сотрудников и экономию большого количества времени, которое они теперь могут потратить на выполнение своих непосредственных обязанностей.

На этом же этапе используемое ПО проверяется на легальность и приводится в соответствии с нормами законодательства. При построении масштабируемой надежной системы во главу угла становится унификация используемого аппаратного и программного обеспечения. При покупке недостающих копий лицензионных операционных систем выбрали имевшуюся в максимальном количестве экземпляров Windows XP Home Edition.

Стоимость пакета Microsoft Office намного выше стоимости операционной системы. Подсчитав, во сколько обойдется полная легализация всего парка, руководство школы впало в депрессию, но мы предложили альтернативный вариант -- использование бесплатного программного обеспечения с аналогичной функциональностью, распространяемого в соответствии с GNU Public License. Наш выбор пал на лидера данного сектора -- OpenOffice. Этот пакет обеспечивает совместимость с документами Microsoft Office, и позволяет решать все те же задачи абсолютно бесплатно. Таким образом фирма "Альфа-решения" сэкономила школе около 30000$.

После унификации всего имевшегося ПО сотрудникам стало проще обмениваться документами, данными и, что немаловажно -- создавать общую школьную базу знаний по использованию разных сетевых компонент и обмениваться опытом.

Подключение всей сети к Интернет и внедрение общей почтовой системы открыло сотрудникам доступ к профессиональной информации в Сети, доступ к площадкам обмена опытом, да и просто к способу эффективного общения с коллегами, контрагентами, начальством и подчиненными.

2. Внедрение единой сети позволило создать несколько очень полезных сетевых ресурсов, в частности -- общего файла электронной таблицы с расписанием уроков, в котором было гораздо больше информации, с которым стало проще работать, который стало проще модифицировать "на ходу", чем использовавшийся раньше лист ватмана. С помощью некоторых формул даже удалось автоматизировать часть функций по подбору оптимального расписания для учителей, резервированию классных комнат и даже доп. оборудования (проекторы, магнитофоны и т.п.) Через некоторое время это расписание стало доступным через Интернет-сайт школы каждому ученику и родителю. Любой школьник с домашнего компьютера теперь может свериться с довольно часто меняющимся расписанием.

3. От многих рутинных задач внедрение правильного подхода к построению сети избавило без исключения всех пользователей, но ярче всего проявление реализации данного пункта видно по изменениям в работе бухгалтерии. Так как фирма Альфа-решения является партнером фирмы 1С, у нас была возможность проанализировать законность использования пакета 1С:Бухгалтерия. Аппаратный ключ от программы был давно утерян, регистрационную карточку тоже не удалось найти, поэтому фирмы, к которым школа обращалась, отказывались в предоставлении обновления бюджетной конфигурации. После того, как мы послали запрос в фирму 1С, мы получили обнадеживающий ответ: программа зарегистрирована, осталось только восстановить аппаратный ключ защиты -- и ей можно будет пользоваться на сто процентов. Через две недели после запроса мы получили и установили ключ, получили обновление бюджетной конфигурации и актуализировали базу. После этого работы в бухгалтерии стало настолько меньше, что когда один из бухгалтеров уволился, нового человека нанимать не пришлось, что сэкономило школе приличные деньги.

4. К реализации данного пункта приступили лишь через три месяца после начала работ, в процессе создания web-сайта школы. В одном из разделов сайта был организован форум с большим количеством предложенных к обсуждению тем. Небольшая часть была с закрытым доступом только для учителей для обсуждения насущных проблем. Как ни странно форум завоевал огромную популярность не только среди учеников и их родителей, но и среди учителей, которые больше склонны к инерционности и неприятию нововведений. Вскоре этот ресурс стал очень популярным, и до сих пор является центральным местом обмена информацией между всеми участниками образовательного процесса.

5. К сожалению, специфика бюрократического школьного подхода долго не давала воспользоваться значительными преимуществами электронного документооборота. За исключением некоторых небольших нововведений, все осталось по-прежнему. Утешает лишь, что время подготовки бумажных документов немного сократилось за счет более эффективного использования техники.

6. Как уже упоминалось, автоматизация бухгалтерских функций позволило не нанимать нового сотрудника взамен уволившегося. А также особую гордость вызывает внедрение системы учета книг в библиотеке, что также позволило снизить количество рутинных задач школьного библиотекаря. Конечно, внедрение было непростым и длительным процессом. К тому же пришлось очень долго и терпеливо учить пожилую женщину-библиотекаря. Но, как только она смогла на деле прочувствовать прелесть нового подхода -- она с огромным энтузиазмом внесла в базу данных данные по всем книгам библиотеки в считанные недели. Теперь любой учитель может проверить наличие любой книги или учебника в библиотеке, а также просмотреть, какие книги есть на руках у каждого ученика. Освободившееся место из под стеллажей с карточками отвели под новые книжные шкафы. Преимущества очевидны.

7. Создание форума на web-сайте школы позволило более свободно обмениваться мнениями относительно учебного процесса, а также других, связанных со школьной жизнью аспектов, что практически невозможно в рамках стандартных школьных иерархических отношений школьник-учитель. Форум служит площадкой, где каждый может высказать критическое замечание по поводу любых действий преподавателей. В Интернете исчезают психологические преграды, как у школьников, так и у учителей, появляется среда для более открытого, свободного, но и не менее конструктивного общения. Это способствует лучшему взаимопониманию между редко находящими общий язык в иных условиях школьником и преподавателем.

8. В вышеупомянутом форуме каждое критическое сообщение или замечание, конечно же, не может остаться незамеченным, и, если в нем есть конструктивное звено, преподаватели обязательно пересылают его всем, кого данный вопрос может касаться.

9. Границы деятельности любой государственной школы четко регламентированы, поэтому переопределение границ может быть осуществлено только в виртуальном пространстве. К сожалению, пока образовательный процесс в Интернет не шагнул, но уже используются некоторые возможности, которые он нам открывает. Например, на форуме обсуждалось, что один из учителей принимает домашние работы в электронном виде. В некоторых случаях, когда ученик болеет и не выходит из дома, ему отправляют материалы для самостоятельного изучения и задачи, решения которых он отправляет в свою очередь преподавателю.

11. Данный пункт не вполне соответствует принципам организации работы школы, поэтому особого развития в данной сфере ждать не приходится.

12. Предоставляя всю необходимую информацию о деятельности школы - о расписаниях, об учителях, о планах, мероприятиях, руководство школы с одной стороны, избавляется от необходимости отвечать на несчетное число одинаковых вопросов, а с другой стороны, -- подготавливает родителей и учеников к более конструктивному общению. Подготовленный собеседник не расходует время впустую. Через некоторое время существования форума на сайте, когда появилось достаточно статистики по интересующим вопросам, один из преподавателей собрал воедино все часто задаваемые вопросы и создал на сайте отдельный раздел с частыми вопросами и ответами. Теперь даже в списке документов, который предоставляют родителям поступающих школьников присутствует обязательная ссылка на раздел сайта "ЧаВО?" (Частые Вопросы и Ответы).

Реализация контракта со школой имеет двухуровневую организацию:

Поддержка первого уровня оказывается силами службы технической поддержки, организованной с учетом специфики деятельности школы. Сюда входит: поддержка на уровне пользователей, дистанционное обучение пользователей без отрыва от учебного процесса, управление рабочим процессом. Залогом успешной работы на первом уровне является: использование системы Help Desk , позволяющей решить большую часть задач дистанционно, привлечение преподавателей, других работников школы к совместной выработке оптимальных решений на уровне стратегии образовательного учреждения.

Поддержка второго уровня. В случае невозможности решения проблемы специалисты "Альфа-решения" обеспечивают комплексную техническую поддержку компьютерной сети школы и помощь в режиме on-line, оперативные выезды в случае критических ситуаций, ответы на вопросы работников школы. А также текущий ремонт и модернизация оборудования (раньше ремонт проводился собственными силами под девизом "голь на выдумки хитра" или с помощью различных сторонних организаций, привлекаемых для выполнения разовых работ).

3.3 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Так как для определения исходных параметров в ценовом выражении используется метод усредненных экспертных оценок, конечные цифры не должны восприниматься как результат точного расчета.

Для проведения сравнительного анализа рассмотрим четыре варианта:

As Was - Как было (Экономические параметры до заключения аутсорсингового контракта);

As Is - Как стало после прихода в школу ООО "Альфа-решения";

As Would Be - Как было бы: Оценка варианта использования одного постоянного наемного специалиста;

As Will Be - Как будет: плановые параметры, которые планируем достичь в течение следующих 6 месяцев;

В таблице 3.5 и на рис. 3.5 приведена оценка временных потерь, характеризующихся такими показателями, как среднее время реагирования на информацию о сбое, которое с 48 часов уменьшилось до 4-х, т. е. в 12 раз; среднесуточное время простоя компьютерной техники: уменьшилось со 180 до 2 компьютер-минут, и по прогнозам станет равным 1-ой компьютер-минуте. Показатель суммарной среднесуточной потери времени пользователей из-за неэффективности или неработоспособности информационной системы уменьшился в 7 раз по сравнению с ситуацией до заключения аутсорсингого договора и в 3,5 раза по сравнению с рыночной стоимостью данных услуг и по прогнозам через полгода станет меньше еще в 2 раза. Проанализируем финансовые показатели для различных моделей выполнения функции ИТ-обслуживания (таблица 3.6 и рис. 3.6): 1. В ситуации, когда 2 учителя информатики занимались поддержкой ИТ-инфраструктуры, фонд оплаты труда этих работников со всеми начислениями составлял около 8000 р/мес.

Таблица 3.5 Временные затраты для различных моделей осуществления ИТ-поддержки школы

Модель	As Was	As Is	As Would Be	As Will Be
Параметр	(Как было)	(Как стало)	(Наемный специалист или стоимость на рынке услуг)	(Как будет)
Среднее время реагирования на информацию о сбое, час	48	4	1	4
Среднесуточное время простоя компьютерной техники, компьтер*мин	180	2	15	1
Суммарная среднесуточная потеря времени пользователей из-за неэффективности и/или неработоспособности инф. системы, чел*мин	210	30	60	15

Рис. 3.5. Потери времени сотрудников школы

Стоимость аутсорсинговых услуг составляет 19200 р/мес., заработная плата наемного специалиста должной квалификации для обслуживания информационной инфраструктуры школы на рынке труда Санкт-Петербурга составляет около 27000 р/мес.

2. Обращения в сервисные центры по ремонту оборудования. Раньше школе приходилось тратить около 4000 р/мес. На разовые работы по ремонту офисной техники. В случае с аутсорсинговым контрактом эти расходы равны нулю, так как ремонт входит в перечень услуг сервисного договора. Наемный ИТ-специалист по этой же статье сэкономил бы школе около 2003 р/мес.

3. Сверхурочное и дополнительно оплачиваемое время сотрудников плюс зарплата второго бухгалтера составляли около 14000 р/мес. Фирма "Альфа-решения" помогла школе ликвидировать эти расходы. Впрочем, наемный специалист, вероятнее всего, также смог бы организовать процесс таким образом, чтобы услуги второго бухгалтера не потребовались. Однако полностью освободить учителей информатики от выполнения некоторых задач, связанных с организацией информационного потока, стало бы нереальной задачей для одного специалиста.

4. Расходы на поставку комплектующих и расходных материалов. При работе с аутсорсером экономия составила около 1600 р/мес. Это связано с тем, что ООО "Альфа-решения", имея договоры с крупнооптовыми поставщиками компьютерной техники, может реализовывать ее по ценам, значительно ниже розничных. Второй причиной экономии на закупку оборудования и комплектующих служит выбор моделей по критериям наибольшей надежности по опыту компании и наименьшей долгосрочной стоимости обслуживания, соответствующий частоте и интенсивности их использования.

5. Расходы на обновление ПО и лицензионные отчисления удалось сократить в 3 раза (за счет проведения грамотной лицензионной политики и замены части ПО на бесплатные аналоги) и в будущем они будут снижаться.

Проводим сравнительный анализа показателей, приведенного в таблице 3.6. Результаты анализа представлены в таблице 3.7 и на рисунке 3.7.

Таблица 3.6 Расчет финансовых показателей для различных моделей выполнения функции ИТ-обслуживания

Параметры	As Was	As Is	As Would Be	As Will Be
	(Как было)	(Как стало)	(Наемный специалист)	(Как будет)
Надбавки, Сумма контракта, З.П. (вкл. налоги с ФОТ и отчисления в фонды)	8000	19200	27000	19200
Обращение в сервисные центры для ремонта оборудования	4000	0	2003	0
Сверхурочное и дополнительно оплачиваемое время сотрудников + з/п второго бухгалтера	14000	0	4000	0
Расходы на поставки комплектующих, расходных материалов	5800	4200	5800	4200
Расходы на обновление ПО (Консультант+, 1С), лицензионные отчисления	6800	2200	4600	2003
Итого:	38600	25600	43400	25400

Рис. 3.6. Структура расходов для различных моделей выполнения функции ИТ-обслуживания

Таблица 3.7 Сравнительный стоимостной анализ показателей для различных моделей выполнения функции ИТ-обслуживания

Параметр	As Was	As Is	As Would Be	As Will Be
	(Как было)	(Как стало)	(Наемный специалист)	(Как будет)
Общая сумма расходов, руб/мес.	38600	25600	43400	25400
Общая сумма расходов, руб/год	463200	307200	520800	304800
Расходы на ИТ-обслуживание на одного обучающегося, руб/год	606,28	402,09	681,67	398,95

Рис. 3.7. Расходы на ИТ-обслуживание на одного обучающегося, руб/год

Величина расходов на ИТ-обслуживание на одного обучающегося школы №158 в год составит около 402 руб. (через 6 месяцев "Альфа-решения" планирует достигнуть значения, равного 398 р.), а это примерно в 1,5 раза меньше, чем было в условиях обеспечения информационной системы силами работников школы и почти в 1,7 раза меньше стоимости условной единицы услуги, оказанной квалифицированным наемным специалистом.

Итак, использование ИТ-аутсорсинга позволяет оптимизировать следующие показатели социально-экономической эффективности:

· Качество обслуживания компьютерной сети школы (профессиональный, комплексный, единый подход группы специалистов аутсорсинговой компании, позволяющий охватить все стороны обслуживаемого объекта, не нуждающийся в дополнительных ресурсах на устранение противоречий, возникающих из-за несогласованности действий различных поставщиков услуг в одной сфере)

· Объем предоставленных школе услуг (возможности аутсорсинговой компании гораздо шире возможностей отдельных специалистов)

· Скорость реагирования на возникновение неисправностей (минимизация простоев компьютерного оборудования, а, следовательно, обеспечение непрерывности учебного процесса)

· Четкость определения возникающих проблем и принципа их решения (и что особенно важно - определенность временных рамок решения проблем)

· Гарантия исполнения переданных на аутсорсинг функций (достигается путем заключения сервисного договора, закрепляющего обязанности и ответственность обеих сторон; к договору также могут прилагаться дополнительные соглашения, в которых учитываются отдельные нюансы, например, вопрос неразглашения информации). Причем исполнителю выгодно придерживаться условий договора, т. к. аутсорсер нацелен на долгосрочный контракт (абонентская плата предполагает долгосрочное сотрудничество)

· Эффективность использования техники

· Время подготовки документов

· Уровень информатизации школы, обеспечение нововведениями в сфере ИТ с учетом ограниченности бюджетных средств

· Своевременный контроль за обеспечением работоспособности компьютерной системы, позволяющий предотвратить сбои и финансовые потери

· Уровень образования учащихся (напрямую зависит от вышеперечисленных показателей)

· Уровень образования персонала образовательного учреждения в сфере ИТ (система обучения и консультаций)

· Заинтересованность учащихся в получении знаний в атмосфере технического прогресса и ситуации, когда "все работает"

· Возможность индивидуализации и дифференциации учебно-познавательной деятельности учащихся

· Рейтинг образовательного учреждения

· Снижение текущих затрат на обслуживание компьютерной сети (происходит благодаря фиксированной стоимости абонентского обслуживания, не предполагающей дополнительных затрат в случае возникновения непредвиденных ситуаций, а также благодаря включенному в фиксированную цену контракта пакету периодических услуг (обновлений операционных, справочно-правовых систем и т.п.).

Внедрение инновационных технологий -- это процесс, который требует определенного регулирования, мониторинга и контроля. При внедрении каких-либо новшеств ошибки неизбежны, но правильное управление инновационными процессами дает положительный эффект. Данные целого ряда исследований инновационной деятельности показывают, что любая технология, которая является новой в силу качественных отличий от уже существующих форм, преобразует структуру организации. Концептуально важно, что содержание инновации неизбежно обуславливает ее результат, который скрывает в себе два смысла. Результат может фиксировать модификацию основ системы, т. е. происходит совершенствование существующего. Или же он свидетельствует о коренном изменении основ и принципов социальной системы с получением качественно нового порядка ее организации. Таким образом, ориентация на результат -- это выбор содержания инновации, а, следовательно, определение конечной цели инновационных изменений. Но определить, что первично на стадии инициирования нововведения -- знание потребности или знание инновации, достаточно сложно, и это существенно увеличивает значение управленческого решения начать процесс ее реализации.

Никто не ставит под сомнение эффективность аутсорсинга, посредством которого негосударственным участникам рынка, особенно в экономически развитых странах, удается снизить издержки на 20 % и более. Эта инновационная для России технология позволяет повысить эффективность осуществления административно-управленческих процессов, более эффективно контролировать издержки деятельности, повысить качество услуг, оказываемых государственными и муниципальными органами и учреждениями, обеспечить доступность новых технологий, сократить капитальные затраты и сконцентрировать усилия и ресурсы на основных видах деятельности.

Заключение

В тех сферах, где возможны определение и контроль результата, новое государственное управление получает преимущество за счет привлечения инициативы и ресурсов частного сектора к оказанию общественных услуг, в то время как традиционная бюрократия опирается лишь на собственные силы. Новое государственное управление использует систему государственного заказа, аутсорсинга, частно-государственного партнерства, т.е. потенциал частного сектора для решения общественных задач, что позволяет гибко реагировать на изменение спроса на общественные блага и услуги. Однако расширение взаимодействия государства, в лице отдельных органов и чиновников, с частным сектором повышает опасность принятия невыгодных для общества решений, коррупции. Вероятность таких решений тем ниже, чем более детальны, открыты и прозрачны планируемые результаты, критерии и процедуры принятия решений. Таким образом, административная реформа предполагает сочетание совершенствования бюрократии, как в ее традиционном понимании, так и в контексте нового государственного управления.

В последнее пятилетие в России одновременно реализовывалось несколько направлений реформирования федеральной исполнительной власти. Наиболее значимыми среди них являются: реформы государственной службы, бюджета и бюджетного процесса, административная реформа, реформа федеративных отношений. Каждое из этих направлений реформирования содержит мероприятия, связанные как с совершенствованием традиционной бюрократической организации, так и с внедрением инструментов нового государственного управления.

Один из первых шагов по реформированию исполнительной власти в современной России был связан с аудитом государственных функций, которым в 2006 г. занималась Комиссия по административной реформе при Правительстве РФ. Ликвидация избыточных и дублирующих функций и полномочий государственных органов является известным, аксиоматичным условием повышения эффективности государства, лежащим в русле концепции нового государственного управления.

В ходе работы комиссии были проанализированы функции федеральных органов исполнительной власти и подготовлены рекомендации по сокращению избыточных и дублирующих функций (около 30% от общего числа). Однако на практике значимого сокращения государственных функций не произошло, поскольку это противоречило ведомственным интересам и даже ставило под вопрос целесообразность существования некоторых из них. Кроме того, последствия сокращения функций не были просчитаны из-за недостатка времени и экспертных ресурсов. Ликвидация излишних функций требовала широкомасштабных изменений в нормативных правовых актах, значительного времени и средств. В этих условиях отстаивать ведомственные интересы было проще, чем взять на себя ответственность за непопулярные в бюрократической среде решения. В результате работа по оптимизации государственных функций не была доведена до конца, ожидания общества, и прежде всего бизнеса, по устранению административных барьеров не оправдались.

Очевидно, что оптимизация государственных и муниципальных функций должна быть не разовой, а постоянной задачей исполнительной власти. Ее решение может быть основано на принципах минимизации вмешательства государства в экономику, доказательства ведомствами необходимости того или иного вида деятельности.

В международной практике имеются примеры такого рода доказательных процедур. В Канаде, например, действует программа "сделай или купи", в соответствии с которой государственные органы обязаны в ряде случаев обосновывать целесообразность самостоятельного оказания той или иной услуги в сравнении с вариантом ее покупки на рынке. Это прежде всего касается функций или услуг, обеспечивающих основную деятельность органов исполнительной власти.

Презумпция невмешательства, свойственная либеральному государству, является основанием практики аутсорсинга, частно-государственного партнерства, саморегулирования. Однако одних этих оснований недостаточно. Необходима развитая и диверсифицированная рыночная экономика, способная взять на себя выполнение ряда функций и предоставление отдельных услуг (аутсорсинг). В равной степени необходимо доверие бизнеса к государству (в случае частно-государственного партнерства), так же, как и государства к бизнесу (саморегулируемые организации).

Список литературы

1) Послание Президента РФ Федеральному Собранию "Порядок во власти -- порядок в стране (о положении в стране и основных направлениях политики Российской Федерации)", 1997 г.

2) Указ Президента РФ "О мерах по проведению административной реформы в 2006 - 2010 годах" от 23 июля 2006 г. №824

3) Указ Президента РФ "О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти" от 9 марта 2007 г. №314

4) Указ Президента РФ "О мерах по совершенствованию государственного управления" от 16 июля 2007 г. №910

5) Постановление Правительства Российской Федерации от 31 июля 2006 г. № 451 "О Правительственной Комиссии по проведению административной реформы"

6) Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2009 - 2011годах (одобрена распоряжением Правительства РФ от 25 октября 2008г. № 1789-р)

7) Концепция государственной информационной политики (одобрена Комитетом по информационной политике и связи Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации 15 октября 1998 г. и Постоянной палатой по государственной информационной политике Политического консультативного совета при Президенте Российской Федерации 21 декабря 1998 г., опубликована в 2007 г.)

8) Приказ Минэкономразвития РФ от 22.02.2009 № 48 "Об организации работ по реализации Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2009 -- 2008 гг. и плана мероприятий по проведению административной реформы в Российской Федерации в 2009 - 2008 гг. в Минэкономразвития России и подведомственных федеральной службе и федеральных агентствах"

9) Анчишкина О. Бюрократия начинает, но…выигрывает ли? // Отечественные записки. -- 2007. -- №2

10) Аронов И.З. Аутсорсинг: "за" и "против": [передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-процессов или бизнес-функций компании] // Методы менеджмента качества. -- 2008. -- № 9. -- С. 14-17

11) Беляев А.Н., Кузнецова Е.С., Смирнова М.В., Цыганков Д.Б. Измерение эффективности и оценивание в государственном управлении: международный опыт: Препринт WP8/2008/01/ -- М.: ГУ-ВШЭ, 2008

12) "Братская могила" административной реформы // Профиль. -- 2007. -- № 30

13) Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России. -- М.: Центр фискальной политики, 2008

14) Вавилов С.В. Психологическое пространство управленческих решений // Социол. исслед. -- 2009. -- № 5. -- С. 93-102

15) Важенин С. Г. Конъюнктура конкурентоспособности региона/ С. Г. Важенин, А. Р. Злоченко, А. И. Татаркин // Регион: Экономика и социология. -- 2007. -- № 3. -- С. 23-38

16) Великие реформы в России. -- М., 1992

17) Винокуров Д. Аутсорсинг: перспективы бизнеса // Аудит и налогообложение. -- 2009. -- № 7. -- С. 39-40

18) Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. -- М.: Гардарика, 2009

19) Власть и реформы. От самодержавной к советской России. -- СПб., 2010

20) Граждан В.Д. Антибюрократическая революция: возможна ли она // Власть. -- 2009. -- №10

21) Дойг С. Не зашло ли использование аутсорсинга слишком далеко? / Стивне Дойг, Рон Риттер, Дэниел Вулсон и др. // Экон. стратегии. -- 2007. -- № 1. -- С. 88-92

22) Итоги обнадеживают: [рейтинг регионов]/ Федер. служба гос. статистики // БОСС. -- 2007. -- № 12. -- С. 26-29

23) Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура (Пер. с англ. под науч. ред. О.И. Шкаратана). -- М.: ГУ ВШЭ, 2010