Таким образом, как видно из таблицы 3.3 при росте экспорта на 30%, на 60% или на 90% прибыль от экспорта при сложившемся уровне рентабельности будет иметь тенденция к росту. При этом срок окупаемости вложенных средств на создание подразделения составит меньше двух лет при трех вариантах развития событий. Как уже отмечалось выше, с дальнейшим развитием и расширением ВЭД предприятия, экспортной деятельности в том объеме, в котором она осуществляется в настоящий момент, будет недостаточно для того, чтобы обеспечивать все нужды и потребности ООО «ТЕПЛОСЕТИСТРОЙ» для эффективного функционирования и создание тех структур которые были рассмотрены выше.

Из вышеизложенного материала мы уже могли убедиться, что организация экспортных операций на ООО «Тепловые Сети» вполне успешно функционирует. Однако по мере развития предприятия изменяются условия, в которых оно действует, что приводит к изменению значимости тех или иных служб. Руководство компании это прекрасно понимает, о чем свидетельствует неоднократная реорганизация структуры управления ВЭД на фирме. Так, на предприятии был сформирован отдел логистики, который занялся оптимизацией перевозок.

Однако, идя по пути совершенствования, можно легко «утяжелить» ныне существующую структуру, что, в принципе, и наблюдается сегодня на ООО «Тепловые Сети». Основная проблема - это рассредоточенность составляющих ее элементов. Ныне действующая система обеспечивает качество исполнения каждого из этих элементов в отдельности, что не позволяет максимально эффективно наладить взаимосвязи между ними. Взаимодействие осуществляется лишь на самой «верхушке» разобщенных, но функционально связанных между собой отделов. Данная система обладает следующими преимуществами:

- можно достичь высокого уровня специализации;

- можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

- легче оптимизировать штат функциональных отделов;

- просто осуществлять инновации.

Но она имеет также и недостатки:

- затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимой для проведения общей региональной политики, к тому же такая координация требует много времени; соотношение между качеством выполнения функций и прибылью не может определяться однозначно; могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц, как в отношении обязанностей, так и в отношении внешнеэкономической политики.

Отрицательные стороны подобной системы можно было бы устранить с помощью организации системы подразделений. Она была бы упорядочена не в соответствии с логикой внутренней специализации компании, а в соответствии с логикой рынка. Целью такой организации является непосредственная связь с рынками, с тем, чтобы служащие могли концентрироваться только на своих клиентах (отдел сбыта) или партнерах (импортный отдел).

Наиболее оптимальным вариантом по решению данного вопроса представляется объединение подразделений по управлению ВЭД в целостно функционирующий механизм под единым управлением.

Учитывая указанные выше недостатки, можно видоизменить систему управления следующим образом:

Рисунок 3.2 Предлагаемая организация ВЭД на предприятии

Из схемы видно, что все отделы взаимосвязаны и могут беспрепятственно осуществлять совместную деятельность, конечной целью которой является оптимизация и совершенствование внешнеэкономической деятельности ООО «Тепловые Сети».

При принятии данной схемы произойдет слияние транспортного бюро с отделом логистики.

При принятии предложенной выше организации ВЭД на предприятии, распределение персонала данной системы можно представить следующим образом:

отдел импорта: 2 инженера, занимающиеся:

- бытовые и сложнобытовые приборы;

- силовая техника;

- товары народного потребления.

Здесь необходимо заметить, что в данном случае географическое деление нецелесообразно, так как поставка, например, компрессоров, идет из одной конкретной страны;

- отдел логистики и транспорта 1-2 чел.

- отдел маркетинга: 4-6 чел.;

- юридический отдел - 1 чел., обслуживающий подразделения ВТО по всем возникающим в процессе деятельности юридическим вопросам.

Экономический эффект при реорганизации системы управления ВЭД на ООО «Тепловые Сети» выразиться в увеличении скорости и качества выполнения возложенных на отделы функций в связи с упрощением поступления информации в подразделения, а также возможностью их более тесного взаимодействия.

На рубеже третьего тысячелетия современная экономика все больше поворачивается в сторону системных структурных преобразований, ориентированных на логистику. Одно из направлений по реформированию лежит в плоскости создания механизма, который бы гибко и эффективно обеспечивал взаимодействие таких основных элементов, как: поставка - производство - складирование - транспортировка - сбыт.

Не стоит забывать о поставщиках и частных транспортных компаниях, работающих с ООО «Тепловые Сети». Динамика рыночных отношений, глобализация международного бизнеса и ресурсные ограничения приводят к существенному возрастанию скорости материальных и финансовых потоков, сокращению числа агентов, уменьшению устойчивости и надежности их функционирования вследствие кардинального уменьшения материальных запасов в производстве и распределительных сетях. Сетевой принцип становится одним из эффективных средств поведения предприятий в рыночной среде. Это определяет целый ряд преимуществ, связанных с объединением независимых рисков, т.е. уменьшением числа «колебаний» в системе, а также существенным снижением затрат и повышением качества функционирования всей системы. В современных условиях успех фирмы зависит не только от наличия собственных ресурсов, но и умения привлекать ресурсы и конкурентные возможности уже существующих и потенциальных партнеров. Интегрированный подход позволяет наиболее эффективно реализовать цели предприятия и функционирование всех его структурных элементов, представленных как центры ответственности. На максимизацию прибыли в центрах ответственности будут влиять такие факторы, как конкурентная позиция, конкурентная цена, доля рынка и низкие издержки, структура отрасли, эффективность инвестиций и эффект масштаба. Интегральная ответственность за уровень издержек связана не только с внутрифирменными затратами. Она также включает в себя ответственность за эффективность, своевременность поставок. В данный момент на ООО «Тепловые Сети» основные издержки, связанные с экспортом товаров, можно классифицировать следующим образом:

- затраты, связанные с организацией заказа и его выполнением, поставкой товарно-материальных ценностей;

- затраты на формирование и хранение запасов;

- транспортно-экспедиторские затраты, включая издержки на перевозку рабочих от компании до объекта.

Основная цель оптимизации связей ООО «Тепловые Сети» с поставщиками, транспортными компаниями и другими сопутствующими организациями - снижение вышеперечисленных затрат.

Для практического применения вышеизложенного, в первую очередь, необходимо выделить те страны, с которыми осуществляется наибольшее количество внешнеэкономических операций, а затем, проанализировав динамику развития сотрудничества изыскивать возможности оптимизации ныне существующих и создания новых проводящих сетей для транспортировки и хранения комплектующих, материалов и готовой продукции.

Как уже отмечалось выше, с дальнейшим развитием и расширением ВЭД предприятия, экспортной деятельности в том объеме, в котором она осуществляется в настоящий момент, будет недостаточно для того, чтобы обеспечивать все нужды и потребности ООО «Тепловые Сети» для эффективного функционирования.

Первоочередной задачей предприятия на данном этапе развития является расширение и удержание существующих рынков сбыта.

На ООО «ТЕПЛОСЕТИСТРОЙ» отсутствует система маркетинга, что создает неверный и необъективный в будущем подход ко всей реализации продукции. В свою очередь, данное положение на предприятии отрицательно сказывается на всей товарной политике, т.к. разработка и анализ этого направления стратегии предприятия требует тщательно подготовленных кадров, специального программного обеспечения. Функции отдела маркетинга на ООО «ТЕПЛОСЕТИСТРОЙ» выполняет отдел сбыта.

Таким образом, необходимо отметить, что при изменениях проводимых на предприятии имеет смысл разделить инновации на два уровня- уровень руководства предприятия и уровень руководителей средного и низшего звена. На уровне руководителей предприятия необходимо:

- ввести в его состав руководителей служб, связанных с маркетингом и сбытом, причем эти службы должны занять доминирующее место в организации предприятия;

- резко усилить восприимчивость к новым способам управления, организации производства и сбыта;

- сформировать атмосферу творчества, поиска, инициативы.

- На уровне руководителей среднего и низшего звена необходимо:

- создать систему переподготовки кадров с ориентацией на рыночные методы управления (менеджерского типа);

- сформулировать должностные инструкции с четким указанием их прав и обязанностей;

- отработать систему ротации руководящих кадров, предусмотрев не только повышение в должности за инициативную работу, но и на понижение за безынициативную работу и некомпетентность;

- сформулировать систему оперативного информирования руководителей среднего звена об изменениях в стратегии и тактике предприятия.

Необходимо также и изменение отношений с “внешней” средой. Службой маркетинга, другими исследовательскими службами предприятия должно быть организовано постоянное изучение общих тенденций развития своей и смежных отраслей народного хозяйства, поведения конкурентов, эффективности проводимой предприятием маркетинговой политики. Для этих целей могут использоваться услуги различных специализированных организаций, привлекаться сторонние специалисты-консультанты.

Немаловажным представляется также изучение и заимствование передового опыта работы других предприятий.

Наиболее оптимальным вариантом по решению вопроса развития ВЭД представляется объединение подразделений по управлению ВЭД в целостно функционирующий механизм под единым управлением.

При создании на предприятии двух новых должностей - специалиста по маркетингу и специалиста по ВЭД рост экспорта может составить 30%, 60% или 90%, при этом прибыль от экспорта при сложившемся уровне рентабельности будет иметь тенденция к росту. Срок окупаемости вложенных средств на создание подразделений составит меньше двух лет при трех вариантах развития событий. Как уже отмечалось выше, с дальнейшим развитием и расширением ВЭД предприятия, экспортной деятельности в том объеме, в котором она осуществляется в настоящий момент, будет недостаточно для того, чтобы обеспечивать все нужды и потребности ООО «ТЕПЛОСЕТИСТРОЙ» для эффективного функционирования и создание тех структур которые были рассмотрены выше.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ в дипломной работе позволяет сделать следующие выводы:

1. Как показал проведенный в контексте мирового опыта анализ мер поддержки экспорта в Беларуси, они являются некомплексными и недостаточными для эффективной поддержки ориентированных на внешние рынки предприятий. К основным направлениям улучшения системы поддержки экспорта можно отнести:

Формирование четкой концепции раздельного экспортного агентства и определение его структуры, включающей как государственную организацию занимающуюся предоставлением кредитов и гарантий, так и страхованием.

Создание в рамках раздельного экспортного агентства государственного экспортно-импортного банка (Эксимбанка) Беларуси, который бы выступал не конкурентом частных коммерческих банков и страховых организаций, а дополняющим их государственным агентством. Функции и услуги, предоставляемые Эксимбанком Беларуси должны быть аналогичны тем, которые возложены на аналогичные агентства за рубежом.

Расширение в соответствии с международной практикой перечня услуг страхования экспорта, предоставляемых Белорусским республиканским предприятием экспортно-импортного страхования «Белэксимгарант».

2. Анализ финансового состояния ООО «Тепловые Сети» выявил средний уровень платежеспособности. Баланс является ликвидным, что подтверждают средние уровни значений коэффициентов ликвидности.

При существующем объеме внеоборотных активов объем производства и реализации недостаточен, так как не обеспечивает необходимую оборачиваемость капитала и активов. Предприятию нужно наращивать использование мощностей, увеличивать объем производства и реализации, вырученные средства могут нужно направлять на пополнение оборотных средств и расчеты с кредиторами.

Хозяйственная деятельность нерентабельна. Прибыли от основной деятельности не достаточно для покрытия операционных и внереализационных расходов, обязательных платежей.

Финансовая устойчивость предприятия низкая. Динамика финансовых коэффициентов отрицательная, что указывает на дальнейшее ухудшение финансового положения предприятия.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволяет разработать дальнейшую стратегию развития предприятия. Низкие результаты деятельности (низкий уровень оборачиваемости капитала, низкий уровень платежеспособности, ликвидности и рентабельности) дают возможность применения различных стратегий управления предприятием для стабилизации его положения.

Анализ финансового состояния ООО «Тепловые Сети» выявил средний уровень платежеспособности. Баланс является ликвидным, что подтверждают средние уровни значений коэффициентов ликвидности.

При существующем объеме внеоборотных активов объем производства и реализации недостаточен, так как не обеспечивает необходимую оборачиваемость капитала и активов. Предприятию нужно наращивать использование мощностей, увеличивать объем производства и реализации, вырученные средства могут нужно направлять на пополнение оборотных средств и расчеты с кредиторами.

Хозяйственная деятельность нерентабельна. Прибыли от основной деятельности не достаточно для покрытия операционных и внереализационных расходов, обязательных платежей.

Финансовая устойчивость предприятия низкая. Динамика финансовых коэффициентов отрицательная, что указывает на дальнейшее ухудшение финансового положения предприятия.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволяет разработать дальнейшую стратегию развития предприятия. Низкие результаты деятельности (низкий уровень оборачиваемости капитала, низкий уровень платежеспособности, ликвидности и рентабельности) дают возможность применения различных стратегий управления предприятием для стабилизации его положения.

Динамика реализации услуг за 2009-2011 гг. положительная, объем реализации увеличился 116,25%. Наибольший удельный вес в общей структуре ОПФ имеет автотранспорт - 47,0%, здания и сооружения - 44,7%. Коэффициент износа составляет 37,6%, в то же время по зданиям и сооружениям - 42,2%, автотранспорту - 33,9%. Коэффициент обновления превышает коэффициент выбытия, коэффициенты годности по всем ОПФ больше коэффициентов износа, коэффициент расширения имеет положительное значение. Все это свидетельствует о том, что предприятие обновляет и увеличивает существующие основные фонды. Среднегодовая выработка работников предприятия выше плановой на 231 161,3 тыс.руб. Она возросла в связи с увеличением продолжительности рабочего дня, за счет повышения среднечасовой выработки и увеличением количества рабочих дней. Отрицательно на ее уровень повлияло снижение доли рабочих в общей численности ППП.

Фонд оплаты труда снизился по сравнению с планом на 2 824 000 тыс.руб., положительное влияние на него оказало увеличение объема реализации.

Фактическая себестоимость выше плановой на 42 452 000 тыс.руб., что вызвано увеличением услуг со стороны и стоимости ГСМ.

Структура оборотных средств почти не изменилась: в 2010 году запасы составляли 77,2%, а в 2011 году запасы составили 71,7%. Значение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала увеличилось в 2011 году на 2,51 оборота и составило 4,31 оборота в год, продолжительность оборота оборотного капитала сократилась на 117,7 дней и составила 84,7 дней. Прибыль от хозяйственной деятельности составила 607 000 тыс.руб.

Проведенный анализ показал, что в ООО «Тепловые Сети» наблюдается стабильная деятельность, четко проявляется тенденция к увеличению объемов реализации производства. В соответствии с положением вектора ОК, можно сделать вывод, что ООО «Тепловые Сети» использует консервативную стратегию. В данном случае эта стратегия не является негативной в силу того, что предприятие занимает определенный сегмент рынка и довольно успешно функционирует на нем. Поэтому возможно сохранение данной стратегии. Для усовершенствования данной стратегии можно предложить предприятию диверсифицировать свою деятельность за счет выхода на внешний рынок.

3. Для повышения экспортного потенциала предприятия необходимо выполнение следующих мероприятий:

- реорганизация структуры управления внешнеэкономической деятельностью с четким разграничением по отделам выполняемых ими функций в зависимости от целей и поставленных задач, а также от географической и товарной направленности;

- создание торговых представительств за рубежом, что даст, в первую очередь, более полную информацию о конъюнктуре, складывающуюся на том или ином рынке в данный конкретный момент времени;

- углубление партнерских отношений с основными поставщиками и транспортными компаниями предприятия могло бы способствовать увеличению качества и снижению стоимости импортируемой продукции;

- введение новой системы оценки эффективности экспортно-импортных операций, причем рассчитывать данные показатели должны работники коммерческого отдела. Только в этом случае они смогут вовремя и правильно скорректировать стратегию поведения при заключении контрактов с зарубежными партнерами;

- грамотная маркетинговая политика, с использованием электронной коммерции.

В целом внешнеэкономическая деятельность ООО «Тепловые Сети» заслуживает положительной оценки в свете экономических и политических реалий в Республике Беларусь. Однако не следует ограничиваться одной лишь стратегией удержания устоявшихся рынков сбыта предприятия. Высокой конкурентоспособности своей продукции можно достичь путем постоянного внедрения новых видов продукции. В основе успеха должна лежать качественная и приемлемая по цене продукция.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Банковский кодекс Республики Беларусь: Принят Палатой представителей 3 октября 2000 года. ОдобренСоветомРеспублики 12 октября 2000 года. Мн.:Алмафея, 2004. 192 с.

2 Бахрамов, Т.Г., Глухов Н.В. Организация внешнеэкономической деятельности: Особенности менеджмента / Т.Г.Бахрамов, Н.В. Глухов. -СПб.: Лань, 2011. - 444 с.

3 Бланк, И.А. Торговый менеджмент / И.А. Бланк. -М.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1997. - 672 с.

4 Богомолова, О.Т. Анатомия глобальной экономики: Учебное пособие / О.Т. Богомолова. - М.: Академкнига, 2009. - 222 с.

5 Бородина, А.Н. Финансы предприятий: Учебное пособие для вузов / А.Н. Бородина.-М.: Центр экономики, 2010. - 312 с.

6 Бровкова, Е.Г., Продиус И.П. Внешнеэкономическая деятельность / Е.Г. Бровкова, И.П. Продиус. - М.: МТ-Пресс, 2001. - 186 с.

7 Вабищевич, С.С. Внешнеэкономическая деятельность в РБ: правовые перспективы: монография / С.С. Вабищевич- Мн.:Молодежное научное общество, 2005. - 232 с.

8 Герчикова, И.Н. Международное коммерческое дело: Учебник для вузов по направлению и специальности “Коммерция”, “Менеджмент”, “Мировая экономика”/ И.Н. Герчикова. - 2-еиздание, перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 671с.

9 Декрет Президента Республики Беларусь от 13 января 2005 г. №1 “О некоторых вопросах исчисления и уплаты налога на добавленную стоимость и признании утратившими силу отдельных декретов и положения декрета Президента Республики Беларусь”. Режим доступа: http://www.pravo.by

10 Дологов, С.И., Кретова И.И. Предприятие на внешних рынках: Внешнеторговое дело / С.И. Дологов, И.И. Кретова. - М.:ЭКСПРЕСС,1997. - 139 с.

11 Женевская конвенция о единообразном законе о простом и переводном векселе от 7 июля 1930 г. Режим доступа: http://www.pravo.by

12 Женевская конвенция о единообразном законе о чеках 1931 г. Режим доступа: http://www.pravo.by

13 Закон Республики Беларусь от 3 февраля 1993 г. N 2151-XII “ О Таможенном тарифе”. Режимдоступа: http://www.pravo.by

14 Международное регулирование внешнеэкономической деятельности: Учеб. /Д.П.Алесандров, А.В.Бобков, С.А.Васьковский[и др.]; под общ.ред. В.С. Каменькова. -Мн.: Дикта, 2005. - 800с.

15 Михайлин, А.Н. Управление внешнеэкономической деятельностью фирмы: учеб.пособие. - М.:МАЭП, 2009.- 112 с.

16 Морозов, Ю.П., Чкалова О.В. Внешнеэкономическая деятельность: организационно-экономический аспект / Ю.П. Морозов, О.В. Чкалова.- Нижний Новгород:Высшая школа,2004. - 241с.

17 Назаренко, В.М., Назаренко К.С. Таможенное оформление международных перевозок: практическое пособие /В.М. Назаренко, К.С. Назаренко.- М.: Издательство “Экзамен”,2009. - 384 с.

18 Назаренко, В.М., Назаренко К.С. Транспортное обеспечение внешнеэкономической деятельности / В.М. Назаренко, К.С.Назаренко. - М.:Центр экономики и маркетинга, 2010. - 512 с.

19 Наплёкова, Т.К. Критерии оценки эффективности внешнеэкономической деятельности предприятия. 2005. Режим доступа: http://www.pomosch.com/ved/article.php?sectionId=27&articleId=89

20 Нахли, М.Ж. Внешнеэкономическая политика развивающихся стран в условиях глобализации мировой экономики / М.Ж. Нахли. - Мн.:Дикта, 2007. - 349 с.

21 Новые направления в деятельности ООО «Тепловые Сети».Режим доступа: www.lestorgimport.by

22 Некашев, Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка /Е.В. Некашев. - М.: Высшая школа, 2007. - 378 с.

23 Неруш, Ю.М. Логистика: Учебник для вузов /Ю.М. Неруш.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 495 с.

24 Новикова, И.В. Глобализация и рынок: Поиски стратегий экономического развития в XXI веке / И.В. Новикова. - Мн.: МАЭП Калита, 200. - 111 с.

25 Носкова, И.Я. Международные валютно-кредитные отношения: учебное пособие / И.Я. Носкова.- М.: Банки и Биржи Юнити, 2001. - 94с.

26 Отчет ООО «Тепловые Сети» за 2006 год.

27 Оценка эффективности внешнеэкономической деятельности предприятия. Режим доступа:http://smartcat.ru/Terms/term_59461010.shtml

28 Положение № 23 от 21 апреля 2006 г. “О порядке закупок товаров, работ и услуг”

29 Положение № 25 “О внешнеторговом отделе” от 26 апреля 2006г.

30 Полещук, И.И. Ценообразование: Учебное пособие / И.И. Полещук. - Мн.: БГЭУ, 2002. - 93 с.

31 Постановление Государственного Таможенного Комитета Республики Беларусь от 7 июля 2001 г. №32 “О порядке осуществления валютного контроля таможенными органами” [Электронный ресурс].--Минск,2012.-- Режим доступа: http://www.pravo.by. - Дата доступа 11.11.2012

32 Постановление Правления Национального Банка Республики Беларусь от 13 июня 2000 г. №13.2г “Об утверждении правил визирования банками паспорта сделки и контроля внешнеторговых операций”//Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. 2000. №61. - Ст.80

33 Постановление Правления Национального Банка Республики Беларусь от 29 марта 2001 г. №66 “Об утверждении инструкции о банковском переводе” [Электронный ресурс].--Минск,2012.-- Режим доступа: http://www.pravo.by. - Дата доступа 15.12.2012.

34 Постановление Правления Национального Банка Республики Беларусь от 29 марта 2001 г. №67 “Об утверждении инструкции о порядке совершения банковских документарных операций” - [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.pravo.by. - Дата доступа 14.12.2012.

35 Постановление Правления Национального Банка Республики Беларусь от 28 августа 2003 г. №153 “Об утверждении инструкции по осуществлению авансовых платежей по внешнеторговым договорам”. Режимдоступа: http://www.pravo.by

36 Проблемы мирового хозяйтсва и развития международных экономических отношений : Тезисы докладов Международной научной практической конференции / Минск, 18.10.2001г. - Мн.:БГЭУ, 2001г. -350с.

37 Пояснительная записка к отчету ООО «Тепловые Сети» за 2006 г.

38 Прокушев, Е.Ф. Внешнеэкономическая деятельность: учебно-практическое пособие / Е.Ф. Прокушев. - М.:ИВЦ “Маркетинг”, 2005. - 286 с.

39 Пупликов, С.И. Валютные операции: Теория и практика валютных операций в трансформационной экономике / С.И. Пупликов. - Мн.: ОДО “Тонпик”, 2014. - 316 с.

40 Ростовский, Ю.М., Гречков В.Ю. Внешнеэкономическая деятельность: учебник / Ю.М. Ростовский, В.Ю. Гречков - 2-е изд., с изм. - М.:Экономистъ, 2005. - 589 с.

41 Семененко, А.И., Сергеев В.И. Логистика. Основы теории: Учеб.для вузов / А.И. Семененко, В.И. Сергеев. - СПб.:Издательство “Союз”, 2001. - 544 с.

42 Сергеев, В.И. Логистика в бизнесе: учебник. / В.И. Сергеев. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 608 с.

43 Соркин, С.Л. Внешнеэконмическая деятельность предприятия. Организация и управление: курс лекций / С.Л. Соркин. - Гродно: Издательство Гродненского филиала негосударственного института современных знаний, 2012. - 309с.