Экономическая система

78. Менеджер - член орг-ции, осущ-щий управленч-ю д-сть и решающий управленческие задачи. Роли: 1-роль по принятию реш-й; 2-информационная роль; 3-роль руководителя, к-й формирует отн-я внутри и вне орг-ции, координирует работу, мотивирует членов орг-ции и выступает в кач-ве её представителя. Орг-я не может обойтись без менеджера т.к он: 1-разр-т стратегию повед-я орг-ции, 2-явл-ся основным информац-м звеномсвязи орг-ции сокружением, 3-несёт формальную ответственность за д-сть орг-ции.

Функции менеджера: планирование, организация работы, руководство, контроль.

Рыночная экономика требует от менеджера: способности управлять собой; разумных личных ценностей; четких личных целей; постоянного личного роста (разв-я); навыков решать проблемы; изобретательности и способности к инновациям; способности влиять на окружающих; знания современных управленческих подходов; способности обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовой коллектив

Работы Дугласа МакГрегора представляют собой две модели поведения рук-ля, основанные на различных моделях поведения подчиненных, на их потребностях.

Первая теория ("X") соответствовала традиц-му воззрению на проблемы социального упр-я. Главные полож-я теории "X" являются предпосылками авторитарного стиля: - Обычному человеку присуще внутреннее неприятие труда, и он старается избежать его любым путем. - Человек нуждается в защите. - Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Центральный принцип, состоит в руководстве и контроле посредством прямого применения власти, а человек является лишь инертным объектом властного воздействия.

Вторая ("Y") яв-ся предпосылками для демократического стиля управления: - Если условия благоприятна, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней. - Вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией достижения искомых задач. - Обычный человек при соответств-х усл-х научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее. теория "Y" - интеграция, т.е. создание таких условий, при к-х члены орг-ции могли бы достичь своих индивидуальных целей через содействие коммер-му успеху предприятия. В настоящее время получила распространение теория У. Оучи к-й утверждает, что "рабочие в больш-тве своем трудолюбивы, ответственны, их нужно лишь поддерживать и поощрять". Он установил, что есть опред-я связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни, поэтому для хорошей постановки дела управления в любой компании необходима "абсолютно ясная ориентация на людей".

Теория Z, вкл-т след-е полож-я: 1-Отказ от политики увольнений.2-Участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся работы.3-Программы служебной карьеры, предусматривающие ротацию кадров по различным функц-ным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функц-й области - эту теорию можно сопоставить к перспективной модели менеджера.

Перспективная модель, менеджера: 1. хороший организатор, умеет вести за собой коллектив; 2. верит в свое дело; 3. знает науку об организации и управлении; 4. ценит время свое и подчиненных; 5. строгий и требовательный, но не придирчивый и не жестокий; 6. умеет критиковать и принимать критику; 7. умеет наказывать и прощать; В. приветливый и тактичный; 9. обладает чув-стом юмора; 10. умеет говорить и слушать; 11. умеет молчать; 12, знает своих подчиненных.

Основные качества, которые необходимы руководителю: организаторские способности, высокий профессионализм, ответственность, надежность, умение влиять на подчиненных, самостоятельность, способность к творческому решению задач, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

79. Проекты - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требованиями по времени, стоимости и качеству достигаемых резервов. Проект обладает следующими признаками: 1-Признак наличия цели. Нет цели - нет проекта. Достижение цели определяет завершен] проекта.2-Признак «изменения». Этот признак является наиболее важной характеристикой проект? т.к осуществление проекта всегда несет изменение вещественной системы или предметно области, в которой реализуется проект.3-Признак ограниченность во времени. Этот признак также явл. важнейшей хар-кой проекта, он означает, что любой проект имее определенное начало и завершение, которое ограничивает продолжительность осуществления проекта.4-Проект неповторяемости. Неповторяемость относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом.5-Проект «ограниченность требуемых ресурсов». Объем выделяемых на проект ресурсов точно связан с бюджетом и всегда конечен.6-Пр. «комплексность и разграничение» Комплексность проекта означ. учет всех внутрен. и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на результаты проекты.

Управление проектом - это наука и искусство руководства людьми и матер-ми ресурсам на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимсти, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Управление проектом явл. комплексной профессион. междисциплинарной деятельностью, которая имеет много общего с другими дисциплинами и профессиями. Чтобы качественно управлять проектом необходимо знать общее упр-е, т.е. надо уметь управлять стационарны процессами, знать внутрифирменное управление, кроме того, важным являются знания, которые позволяют управлять технологическими процессами (технич. упр-е, упр. пр-вом и т.д. Группы пр-ссов: 1-Процессы (П) инициации - формальное признание того, что проект должен быть введен в действие.2-П. планирования - разработка плана проекта.3.П. выполнения - координация людских и матер-х ресурсов для выполнения плана проекта.4, П. контроля - отслеживание хода выполнения проекта и достижения, целей путем мониторинга.5.П. Закрытия - формальная прием1 выполнения проекта или его фазы, закрытие контрактов или завершение проекта. Основные характеристики: 1. Назначение проекта.2. Стоимость проекта.3. Объемы работ проекта.4. Сроки выполнения проекта.5. Качество проекта.6. Ресурсы проекта.7. Исполнители проекта.8. Риск проекта. Проекты классиф-ся: 1) По составу и структуре проекта в его предметной области; - монопроект - отдельный; - мультипроект - состоящий из отдельных; мегапроект - много; 2) По основным типам: - социальные, экономические, организационные технические, смешанные; 3) По виду проекта: - учетно - образовательные, - проекты исследс вания и развития, - инновационные: - инвестиционные, - комбинированные.4) По продолжительности периода осуществления - краткосрочные - до 3-х лет; - среднесрочные - от 3 до 5 лет; - долгосрочные свыше 5 лет; 5) По степени сложности: - простые, - сложные, - очень сложные; 6) По размерам самого проекта; - мелкие, - средние, - крупные, - очень крупные.

ЖЦП - набор последующих фаз проекта, определяемых для обеспеч-е лучшего контроля и упр-я. ЖЦ принято разделять на фазы. Фаза проекта - это набор логически взаимосвязанных работ, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Фаза проекта является структурным элементом его жизненного цикла. Существуют 4 фазы ЖЦ проекта: 1. Начальная фаза (концепция).2.Ф. соразработки.3.Ф. реализации.4. ф. завершения. Первая фаза включает в себя треб-ния к проекту. Вторая - включает предпроектный анализ. Третья - включает проектный анализ, торги, контракты, детальное проектирование, строительство, пуск, наладка, опытная эксплуатация, выход на проектную мощность. Четвертая - включает эксплуатацию, сопровождение, поддержку, анализ опыта и определение направлений развития. Понятие ЖЦП является одним из центральных мест, используемых в методологии проекта. С его помощью; 1) определятся начало и окончание проекта, т.е. продолжительность, 2) формируется структура проекта и устанавливается состав работ проекта, 3) Определяется динамика затрат и занятости персонала, привлекаемого к выполнению проекта.4) На основании структуры ЖЦ устанавливаются основные этапы. Участники проекта по выпуску новой продукции.1-Заказчик, 2-Инвесторы, 3-руководитель проекта, 4-Команда проекта, 5 - Генеральный подрядчик, б-Проектировщики, 7-Поставшики, 8-Органы власти, 9-Владелец земельного участка, 10-Производитель готовой продукции.11 - Продавцы, 12-Покупатели, 13-Общественные группы населен, 14-Конкуренты, 15-Инициатор проекта.

80. Организационное развитие - долгосрочная работа по повышению способностей организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние и внутренние перемены. Особо выделяется эффективное управление культурой организации в формальных рабочих группах. Участие в организационном развитии - различные плановые мероприятия организации по совершенствованию функционирования организации. Цель - обновлять пр-цию. Задача - выжить пр-ю в долгосрочной перспективе. Виды участия в организационном развитии: 1. диагностические меры - сбор информации о состоянии организации, подразделений с помощью интервью, совещаний, наблюдений, ознакомление с документами.2. меры по использованию результатов обследование - передача информации, которая получена в результате диагностики и разработка планов действий.З. меры по обучению и повышению квалификации.4, меры по изменению структуры.5. консультирование по групповым процессам - предназначена для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в организации и действовать соответствующим образом, б. меры по формированию эффективных групп. Условия успешного развития: 1. люди на ключевых постах должны принимать участие в проведении исходных диагностических мер; 2. привлечение консультанта по вопросам человеческого развития; 3. руководители высокого уровня должны поддерживать эту деятельность; 4. рабочие группы должны участвовать вместе с менеджерами; 5. согласованность действий с кадровой политикой.

Под изменениями в организ-х понимают реш-я рук-ва - изменить одну или более внутренних составляющих орг-ции, относ-хся к целям, задачам, стр-ре, техн-гии, ч-му ф-ру, вызванные к переменам во внешней или внутренней среде.

Виды изменений в орг-х: 1 - струк - ные - изм-я в с-ме распред-я полномочий и отв-сти.2 - изменения в технологиях - внедрение нового оборуд-я, изм-е нормативов, хар-ра работы.3 - изменение в персонале - модификация возможностей, установок или поведения сотрудников в орг-ции. Могут охватывать техподготовку, повыш-е квалификации, внедрение программ по повышению удовлетворённостью работы, повыш-е кач-ва трудовой жизни.

Модель уп-я орг-ми изменениями: 1-Давление и побуждение.2 - Посредничество и переориентация внимания.3 - Диагностика и осознание.4 - Нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению.5 - Эксперимент и выявление.6 - Подкрепление и согласие.

Методы уменьшения или устранения сопротивления: 1. образование и передача информации (обсудить об необходимости, до их проведении); 2. привлечь подчиненных к принятию решений; 3. повысить квалификацию работников, чтобы они могли справиться с работой; 4. мат-ное и моральн-е стимулирование; 5. предоставить лицу оказывающему сопротивление ведущей роли в адаптации введения новшеств; 6. дать постепенно привыкнуть к новым услов-м; 7. если не помогут принудить - лишить ЗП, профес-го продвиж-я

81. Марк-г - комплексная с-ма орг-ции пр-ва и сбыта, нап-е на макс-но полное удовл-ние быстромен-хся потребностей инд-х и колл-х потреб-й посредством рынка с получ-м устойчиврй прибылиили конкур-х преимущ-в. Цель М пр-я - обеспеч-е рентабельности в заданных границах времени. Существуют 4 блока функций маркетинга: аналитич-производственная, сбытовая, функция управления и контроля. М-я д-сть носит стратегич-й хар-р(5-10) лет. Марк-г реал-ся в цикле М-обмен, где этапы: 1-Желание потребителя. М производит иссл-я, онализ и отчёты.2 - разработка пр-кта и его пр-во.3 - Орг-ция планир-я, рекламы, продажи. Потреб-ль покупает либо не покупает товар. Соц-эк сущность М: 1 - произв-но-сбытовая деят-сть, 2 - м открывает товаропроизв-лю перспективу действий, нацеленную, 3 - создание и продвиж-е новых товаров, 4 - м учитывает потенциал пр-я и внешние усл-я, 5 - м предусм-т привлеч-е творч-х людей. Эл-ты М: товар, цена, место или распределение, продвижение, внутри чел-й, снаружи внешний фактор. Ос-сти конц-ции М: ориент-я на платеж-й спрос, предполагает подч-е интересовподразд-й основным интер, обеспеч-т объед-е интер-в всех функц-х служб пр-я вокруг интер-в целевых потребителей.

Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с цел уменьшения неопределённости при принятии маркетинговых решений. К объектам комплексного иссл-я на рынке относят: 1-рынок, 2 - покупатели, 3-конкуренты, 4-товар, 5-правовые аспекты торговли, 6-цена, 7 - исследование товародвижения и продаж (торговые каналы, посредник продавцы), 8 - исследование системы стимулирования сбыта и рекламы, 9 - исследование внутренней среды предприятия. Процедура маркетингового исследования состоит из следующих этапов: 1. разработка концепт исследования (определение целей, постановка проблемы, формирование рабочей гипотез определение системы показателей), 2. получение и анализ данных, 3. формулирование осн-х выводов и оформление результатов исследований.

Задачи, решаемые маркетинговыми исследованиями: Определение потенциальных возможностей рынка и изучение его характеристик, тенденций деловой активности, товаров конкурентов, реакций рынка на новый товар и его потенциал, а также политики цен, анализа сбыта и распределение долей рынка между фирмами, краткосрочное и долгосрочное прогнозирование.

Маркетинговые исследования включают ряд операций: 1-определение проблемы - это формирование предмета маркетингового исследования. Хорошее выполнение этой операции ориентирует на сбор и анализ необходимой для принятия реш-я информации.2-вторичная информация - данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. Обходится она недорого, обладает быстротой и доступностью, поэтому без тщательного её поиска и анализа и сбора первичных данных, приступать не рекомендуется.3-Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для реш-я конкретной исследуемой проблемы или вопроса.4-анализ данных заключается в оценке ответов, полученных различными методами сбора первичной информации.5-рекомендация - предложения для будущих действий компаний. Они составляются после тщательного изучения и в письменной форме представляются руководству.

Предпр-е может занимать различные конкурентные позиции на рынке:

1. Аутсайдер ~ его глав задача - обнаружить источники кризисной ситуации и предложить методы её преодоления в краткие сроки. Он определяет след задачи м.: 1. радикальная реорганизация, пересматривает базовые стратегии конкуренции; 2. увеличение доходов за счёт одновременного повышения цен и расходов на маркетинг; З. всемаркетинговая экономия ресурсов; 4. сокращение активов с целью пополнения оборотных средств.

2. Фирма, имеющая слабые конкурентные позиции должна оценивать возможности мар тинга, базироваться на: 1. работе с дешёвой продукцией, 2. сохранение и удержание объёма п; даж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции.

3. Выбор приоритетов маркетинга для фирмы с сильными позициями сводится к следующему: 1. поиск незанятой ниши (концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли), 2. приспособление к запросам конкрет-й группы потребителей, 3. создание лучшего товара (усилия по анализу сбыта фокусируются потребителя, ценящего качество и внешний вид), 4. следование за лидером, 5. захват небольш фирм, б. создание отличительного имиджа.

4. Лидер рынка оценивает свои возможности б 3 стра гических направлениях деятельности: 1. продолжение наступательной политики, 2. сохранеь „текущих позиций, 3. конфронтация с конкурентами.

82. Инновации - это усовершенствования, обеспечивающие экономию затрат, создающие условия для увеличения прибыли или снижения цены и создающие дополнительный потребительский спрос. Классификация: 1 - Продуктовые: - в товаре; в услугах.2-Социальные: в рынках и поведении покупателей; в поведении сотрудников; в развитии личности сотрудников.3 - Менеджерские: в технологии управления; в организации производства; в ОСУ; в функциях и методах управления; в технике управления. По предметно-содерж-й стр-ре: технолог-е, технич-е, продуктовые, информ-е, соц-организ-е. По Ур-ню разр-ки и распр-нию: гос-е, республ-е, отраслевые, фирменные. По назн-ю: усоверш-е, дополнение, замещение, вытеснение. По сфере применения: промышл-е, фин-е, торгово-посреднич-е, научные, правовые... По происх-ю: экзогенные, эндогенные. По инновац-му признаку: рац-е, комбинир-е, модифицир-е.

Инновационный менеджмент - управление, сочетание различные функций: маркетинг, планирование, контроль, каждая из которых направлена на решение разных вопросов, взаимодействующих между разными подразделениями предприятия. Принципы менеджмента, обеспечивающие эффективность инноваций: 1. создан атмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств; 2. нацеленность всей инновационной деятельности исходя из целей и задач; 3. ускорение процесса «исследование - производство - сбыт; 4, максимальное сокращение сроков разработки, внедрения нововведений. Задачи: 1, исследование рынка для новых продуктов; 2. прогнозир-е д-сти и стадий ЖЦ нового товара; 3. определение способов продажи нового продукта; 4. исследование рынка ресурсов и нахождение поставщиков на оборудование, 5. проработка возможных вариантов кооперации с конкурентами; 6. освоение комплексного анализа затрат, цены, объёмов производства; 7. оценка эффективности и планирование инноваций; 8. анализ рисков, определение методов их минимизации и страхование; 9. поддержание нужного объёма продал нового продукта.10. проведение единой инновационной политики. Функции: Прогнозирование, Планирование, Анализ внешней среды, Анализ внутренней среды, Организация, Координация, Контроль, Мотивация. Методы: 1 - анализ и прогноз; 2 - колич-е методы моделир-я; 3 - соц-псих воздействие; 4-эвристич-е подходы. В арсенале методов анализа все большее место занимают теория вероятностей, теория очередей, эконометрические модели, концепция движущих сил и главных достоинств. всё более распространяется так называемый матричный анализ, имеющий много разновидностей, среди которых особое место занимает SlVOT-анализ. Он позволяет исследовать сильные и слабые стороны фирмы, оценивать ее возможности и внешние угрозы.

Цели процесса инновации: 1. создание изобретения.2. проведение НИОКР.3. налаживание серийного производства продукции.4. паралельная подготовка и организация сбыта.5. внедрение нового товара на рынок.

Инновационный Потенциал Предприятия - это мера готовности выполнять задачи, обеспеч-щая достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности и реализации проекта или программа инновационных стратегических изменений.

При оценке ИПП исследуются следующие задачи: I. частная оценка готовности предприятия к реализации одного нового проекта.2. оценка текущего состояния организации относительно всех или группы реальных проектов.

Особенности оценки ИПП: 1. оценка производится по схеме: ресурс - функция - проект.2. состояние ИПП определяется составлением совокупности ИПП проектов.3. состояние ИПП каждого проекта зависит от способности предприятия выполнять все производственные и управленческие функции по объёму, качеству, экономии и т.д.

Потребности в оценке ИПП осуществляются в 2 схемах: 1. детальная, 2. диагностическая. Задача менеджмента позволяет осуществлять развитие ИПП предприятия как целого через развитие компонентов его внутренней среды. Её анализ заключается в анализе элементов, к которым относятся: 1. продуктивный (проектный) блок - направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов или услуг, 2. функциональный блок - преобразует ресурсы, оргструктуру и управление в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях движения изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию и потребности, 3. ресурсный блок - включает материальные, финансовые, трудовые ресурсы, 4. организационный блок - организационная структура, технология процесса и организационная культура, 5. блок управления - общее руководство системой, стили управления.

83. Кризис - крайнее обострение противоречий в соц-эк-й с0ме орг-ции, угрожающих её жизнед-сти в окр-й среде. Виды: эк-е, соц-е, организац-е, психолог-е, технолог-е. Экономисты выделяют четыре вида кризисов: - Кризис как потрясение. - Кризис как тупик. - Кризис как патосостояние. - Кризис с летальным исходом.

Зарубежные экономисты выделяют три стадии развития кризисных ситуаций.1-Ранняя стадия характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции.2-Промежуточная стадия отличается нехваткой материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов), более частыми проблемами, связанными с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы. На поздних этапах кризиса предприятие в целом находится в состоянии хаоса.

Антикризисное управление - это: 1-анализ состояния макро - и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы; 2-познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса; 3-стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности; 4-оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства); 5-разработка предпочтительной политики в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы; 6-постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению. Антикризисное управление можно определить как систему, имеющую четыре ярко выраженных элемента: прогнозирование кризиса-банкротства; профилактика кризиса-банкротства; непосредственно кризис; вывод предприятия из кризиса.

Антикризисное управление может иметь место на двух стадиях: 1-Стадия, предшествующая проведению процедуры банкротства.2-Стадия проведения процедуры банкротства. Первая стадия, или стадия, предшествующая проведению процедуры банкротства, носит название досудебной санации. Она не включается в процедуру банкротства состоит в проведении мероприятий по восстановлению платежеспособности фирмы. Стадия проведения процедуры банкротства состоит из трех периодов: наблюдения, внешнего управления и конкурсного производства.

Антикризисный управляющий - физическое или юридическое лицо, назначаемое хозяйственным судом для проведения некоторых процедур банкротства и осуществления иных полномочий антикризисного управляющего.

В период кризиса кадровая политика должна быть направлена на реш-е след-х задач: 1-формиров-е команды адаптивным менеджерам, способных разработать и реализовать программу выживания и развития пр-тий, 2-сохранение ядра кадрового потенциала орг-ции: менеджеров, специалистов и работников, представл-х особую ценность для пр-я, 3-реструктуризация кадрового потенциала пр-тия в связи: с организац-ми преобразованиями, с реорганизацией пр-я, с реализ-й инновац-х и инвестиц-х проектов, 4-сниж-е соц-псих-й напряжённости в коллективе, 5-обеспеч-е соц-й защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Кадровый потенциал (КП) хар-т ценность челов-х рес-сов в пр-тии. Ли Якоккка заявляет, что: «Хоз-е орг-ции можно свести к 3-м хар-кам: люди, продукт, прибыль, но на 1-м месте - люди». КП кризисного пр-я представляет ценность как для самой орг-ции, так и для внешних инвесторов, возможных пок-лей обонкротившегося пр-я. Для комплексной оценки КП использ-т след-е группы оценок: 1-стоимостные. Известны 2 подхода к стоимостной оценке КП: а - затратный - учёт затрат на капитал и его амортизацию, долгосроч-е влож-я, увелич-е раз-ра чел-го капитала, списание потерь, б - модель полезности - оценка эфф-сти тех или иных кадровых инвестиций, оценка эк-х последствий трудового поведения людей в рез-те провед-я тех или иных меропр-й(рост пр-сти, рост кач-ва…).2-количественныеОпред-ся пок-лями: - числ-сть проф-квалиф-го состава, половозрастной состав, укомплектованность по должностям, спец-стям и профессиям, соотнош-е среднего разряда работ и рабочих.3-качественные. Опред-ся оценкой коллектива орг-ции в целом: орг-я к-ра, корпорат-й дух, наличие формальных и неформальной группы, соц-псих-й климат. Индивид-е хар-ки КП служат для оценки професс-личностных кач-в отдкльных рук-лей, спец-стов и работников: квалиф-я, професс-й опыт, кач-во, НОУ ХАУ…

84. ВЭД - это процесс реализации внешнеэкономических связей, включая торговлю, совместное предпринимательство, оказание услуг и сотрудничество.

Многие государства, не имеющие достаточный объем ресурсов и внешний рынок которых узок, не в состоянии производить товары с одинаковой экономической эффективностью. Для них экспорт является способом получения желаемых товаров.

В экономике предприятия ВЭД позволяет реализовывать различные его цели: расширение рынка, развитие производства, максимизация прибыли, расширение деловых связей, кооперация производства, наращивание объемов реализации, создание «мирового имени» и деловой репутации и др.

Основными сферами ВЭД являются:

1.0перации по обмену товарами: - экспорт, импорт, реэкспорт, реимпорт.

2.0перации по обмену услугами: а) инжиниринг (проектирование, разработка, усовершенствование, строительство и ввод в эксплуатацию); б) арендные операции - сдача в аренду оборудования иностранному контрагенту (рейтинг до 1года, хайринг до 5 лет, лизинг более 5 лет); в) международный туризм; I г) консалтинговые услуги и др.

З. Операции по обмену результатами творческой деятельности: а) международные расчеты; б) страхование и др.

Стратегии выхода на внешние рынки: Экспорт: а) через независимых международных посредников (косвенный экспорт) - отечественные купцы - экспортеры, отечественные агенты по экспорту а кооперативные организации; б) проведение экспортных операций самостоятельно (прямой экспорт) - через собственный экспортный отдел, через сбытовое отделение или филиал за рубежом, через коми вояжеров по экспортным операциям, через зарубежных дистрибьюторов.

Совместная предпринимательская деятельность: а) лицензирование (продажа прав использования); б) управление по контракту (ноу-хау в управлении); в) предприятия совместного владения.

Прямое инвестирование: а) сборочные предприятия; б) производственные предприятия.

Реализация ВЭД предприятия предлагает ее тщательную подготовку путем проведения коммерческих операций, т.е. посредством заключения международных внешнеторговых сделок. Оно проходит в три этапа:

подготовительный (изучение спроса и предложения цен и т.д.);

Непосредственное заключение сделки; 3. деятельность, обеспечивающая продвижение товара на рынок, хранение и страхование грузов, обеспечение международных расчетов. От качества реализации данных операций будет зависеть в целом, эффективность ВЭД предприятия.

85. Можно выделить 3 типа стратегий ведения хозяйственной деятельности:

1. Корпоративная (портфельная) стратегия описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно - сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг, и включает в себя: 1. распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями; 2. решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска; 3. изменение структуры корпорации; 4. решение о слиянии, приобретении, вхождении в ФГП или другие интеграционные структуры; 5. единую стратегическую ориентацию подразделений. .

2. Деловая стратегия (бизнес стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Часто воплощается в бизнес-плане и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать.

3. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий (маркетинга, финансовая, производственная стратегии и т.д.). Ее целью является распределение ресурсов отдела, эффективного поведения функционального подразделения в регионах в общей стратегии.

Для достижения успеха, стратегии должны быть согласованы, и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня.

Анализ внешней среды предприятия и его внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: - определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.

Стратегические альтернативы: 1. Стратегии инвестиций в товарные рынки ухода с рынка, «снятие сливок», удержание на рынке, проникновение на рынок (рост, развитие рынка, новые рынки, новые товары, диверсификация).2. Стратегия достижения конкурентных преимуществ (базовые-низких издержек, дифференциации, формирования; функциональные НИОКР, сбыт, ресурсы и сферы деятельности).З. Для формирования стратегических альтернатив проанализировать ключевые стратегические факторы (потенциальные возможности предприятию ЖЦ продукции, состояние производственной системы и уровня экономического развития предприятия, доступность финансовых ресурсов, готовность менеджеров и всего персонала к реализации выбранной стратегии и др.) с точки зрения текущей ситуации.

Критерии выбора альтернатив:

1. реакция на возможности угрозы внешней среды;

2. получение конкурентных преимуществ;

3. соответствие целям предприятия;

4. выполнимость стратегии;

5. учет взаимосвязей стратегии предприятия.

Одним, из методов оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.

86. УП предполагает согласованные д-вия всех сотрудникови выполняет все ф-ции свойственные кадровому потециалу всей орг-ции. Основнымит функциями УП явл-ся: планирование; развитие и оценка персонала; с-мы его информац-го обеспеч-я; менеджмент рабочего времени; развитие предпринимательства и подготовка предпринимателей; разработка концепции деловой активности персонада; маркетинг персонала

Основные цели УП следующие: - ориентация на потребителя. - ориентация на прибыль; - поле деятельности; - ориентация на развитие; - ответственность перед обществом; - стиль руководства; - ориентация на работника.

Различают две группы принципов построения с-мы УП:

1 - Принципы хар-щие требоваия к формированию с-мы УП: - Обусловленности функций управления персоналом целям производства, - Первичности функций управления персоналом, - Оптимальности соотношения интра - и инфрафункций управления персоналом, - Оптимального соотношения управленческих ориентации, - Потенциальных имитаций, - Экономичности, - Прогрессивности, - Перспективности, - Комплексности, - Оперативности, - Оптимальности, - Простоты, - Научности, - Иерархичности, - Автономности. -Согласованности, - Устойчивости, - Многоаспектности, - Прозрачности, - Комфортности.

2 - Принципы, опред-щие нап-ния разв-я с-мы УП: - Концентрации, - Специализации, - Параллельности, - Адаптивности (гибкости), - Преемственности, - Непрерывности, - Ритмичности, - Прямоточное. Основные принципы УП: 1-руководство посредством договоренности о целях.; 2-руководство через доверие и самоконтроль. Учиться на ошибках; 3 - руководство через уважение всех работников; 4-руководство посредством материального и не материального признания.; 5-руководство посредством квалификации. Одинаковые шансы повышения квалификации. . Квалификация обеспечивает гарантию занятости; 6-руководство посредством информации и коммуникации.

Сущ-т след-е методы УП: 1-Системный анализ.2 - Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые.3-Метод последовательной подстановки.4 - Метод сравнений.5 - Динамический метод распол-е данных в динам-й ряд и исключ-е из него случайных отклонений.6-Метод структуризации 7 - Экспертно-аналитический метод привлеч-е высококв-х специалистов по УП,.8 - нормативный метод.9 - параметрический метод.10-метод функционально-стоимостного анализа.11 - Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей.12-Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.13-Опытный метод базируется на опыте другой аналогичной системы.14 - метод аналогий.15 - блочный метод. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организац-ми.16-Метод творческих совещаний (мозговой штурм).17-Метод коллективного блокнота ("банка идей").18т - Метод контрольных вопросов. 19 - Метод "6-5-3 - каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.20 - Морфологический анализ явл-ся средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организац-х реш-й, предлагаемых для вып-я отдельных ф-ций УП. Также: соц-псих-е, административ-е, эк-е.

Техн-я УП включает след-е Эл-ты: 1-Кадровое план-е.2-Набор персонала.3-Отбор кадров.4-Опред-е заработной платы и льгот.5-Професс-я ориентация и социальная адаптация в коллективе существенным образом способствуют повышению производительности труда.6-Обучение кадров в организации направлено прежде всего на повышение производительности труда. Обычно обучение кадров проводится в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда работника назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда выясняется, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.7-В системе управления персоналом оценка трудовой деятельности является следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для выполнения своих обязанностей. Определение степени эффективности труда - такова важнейшая цель оценки результатов деятельности работника. При оценке труда работника принято использовать государственные требования, нормативы и законы. На нее влияет также личное отношение оценщика-эксперта.8 - подготовка руководящих кадров, 9-служебное повышение, понижение, перевод или увольнение.

87. Кадровая политика - принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на к-е ориентированны все меропр-я по работе с кадрами. Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам. Кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности организации, включает следующий перечень важнейших задач: - эффективно использовать мастерство и возможности каждого работника; - обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками; - создать в орг-ции усл-я для наиболее полного удовл-я ее персонала своей работой; - развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни; - стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохр-ю хорошего мор-го климата в коллективе; - поддерживать среди работников стремление к достижению общей.

Целью кадровой политики является создание системы управления кадрами, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов организациями и отраслью в целом.

Основными направлениями кадровой политики на современном этапе становятся: - разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли; - исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала; - учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации; - проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда; - разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий; - работа с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений; - проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению кадрами; - надежная оценочная система,.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: - увольнять работников или сохранять; - подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; - набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; - набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: - требования производства, стратегия развития предприятия; - финансовые возможности предприятия; - количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; - ситуация на рынке; - спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; - требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. Общие требования к кадровой политике: 1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой.3 Должна исходить из его реальных финансовых возможностей.4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Оценка производится, учитывая все вышеперечисленные усл-я.

Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразд-ми и организацией в целом. Кадровый потенциал обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности. Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной - персоналом организации, ее структурой управления, а также характерные для данной организации формы управленческих отношений, или стили управления. Категория "кадровый потенциал" предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации. Г лавное в организации - не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними.

88. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного труда. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления адаптации: - первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности; - вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя). Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям: 1. По отношениям субъект-объект: - активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменит; - пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.2. По воздействию на работника: - прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника; - регрессивная - пассивная адаптации к среде с отриц-м.3. По уровню: - первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии; - вторичная - при последующей смене работы.4. По направлениям: - производств-я; - непроизв-я. Также сущ - т след-я класс-я: 1. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями.2. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении человеком социально-психологических особенностей трудовой организации.3. Общественно-организационная адаптация - означает освоение новыми членами трудового коллектива стр-ры организац-й с-мы, с-мы уп-я и обслуживания производ-го процесса, режима труда и отдыха и т.д.4. Культурно-бытовая адаптация 5. Психофизиологич-я адаптация - это процесс освоения человеком совокупности условий труда.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Поскольку адаптация - двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные. Личностные: - Социально-демографические: (1. Стаж, возраст 2. Образование 3. Квалификация 4. Социальное происхождение), - Психологические: (5. Уровень притязаний, 6. Восприятие самого себя). - Социологические(7. Степень профессионального интереса, 8. Степень заинтересованности в собственном заработке 9. Наличие установки на продолжение образования 10. Знание производственных перспектив). Производственные: 1. Содержание трудовой деятельности, 2. Условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство, 3. Возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений, 4. Виды и способы передвижения на работу, продолжительность передвижения на работу, 5. Заработная плата, 6. Психологический климат в коллективе

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из различных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, руководитель проводит периодические беседа с новым работником еще в течение месяца, интересуясь о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы. После реализации общей программы адаптации проводится другая, более специализированная программа. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.

89. Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Цели: - Сбор информации о производственном климате и имидже, а также оценка мероприятий по работе с персоналом, - Получение инф-ции об отнош-х между сотрудниками, удовлетворенности трудом, руководством, - Анализ систем оплаты труда, - Исследование резервов развития персонала и его результативности, - Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям, - Выявление слабых подразделений по различным критериям, Исследование структуры рынка труда.

Используют пять основных критериев оценки: 1-количество труда (объем, результативность, интенсивность труда, использование времени); 2-качество труда (доля брака в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.); 3-отношение к работе (инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.); 4-тщательность в работе (отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.); 5-готовность к сотрудничеству внутри предприятия (участие работника в решении совместных задач, взаимоотношения с сотрудниками, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества).

Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала: 1-оценка по деловым качествам (балльная или небалльная, т.е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого); 2-оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости.3 - система тестовых методов оценки. Все методы оценки персонала можно объединить в три основные группы: 1-Прогностический метод. При этом методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты. .2-Практический метод. Пригодность работника к выполнению служебных обязанностей определяется на основе результатов его практической работы. Делается это с использованием техники пробных перемещений.3-Имитационный метод. Претенденту дается конкретная ситуация (ситуации), которую он должен решить.

Аттестация кадров - это процедура оценки результатов деятельности сотрудников за определенный период времени, составная часть общего процесса управления трудом. Объективная оценка сотрудников основывается на решении трех основных задач: 1-Нахождение объективных критериев оценки и факторов, конкретизирующих общие критерии.2-Выявление методов количественного выражения каждого фактора и их совокупности через те или иные показатели.3-Оптимизация процедуры оценки.

К основным критериям оценки специалистов относят: профессиональную компетентность; творческую активность; объем, качество и оперативность выполнения должностных обязанностей или поручаемых работ; психологическую совместимость в коллективе; трудовую дисциплину; сложность и трудоемкость выполняемых работ; общественную активность; личные качества, оказывающие косвенное влияние на продуктивность работы специалиста.

Аттестация сотрудников включает этапы: - Подготовит-й период - в течение к-го: - составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации; - определяется число и состав аттестационных комиссий; - подготавливаются отзывы, хар-ки, и аттестационные листы на аттестуемых; - организ-ся разъяснительная работа о целях и порядке аттестации. Этап непосредственной аттестации закл-ся в заседании комиссии, на к-е приглашаются аттестуемые и их непосредственные рук-ли; рассмотрении всех материалов, представл-х на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их рук-лей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Аттестац-я комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: - соответствует занимаемой должности; - соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; - не соответствует занимаемой должности. Этап принятия реш-й по рез-там аттестации.

90. Лидерство представляет собой специфический тип управленческих отнош-й, к-й опирается преимущественно на соц-е возд-вие. Лидерство в отличие от упр-я предполагает наличие последов-лей, а не подчин-х или сотрудников. В какой мере сотрудник становится последователем, в такой мере менеджер - лидером. Дорогу к лидерству ему открывает должность. Влияние только с позиции должности называется формальным лидерством, к-е отождествляется с руководством. Пр-с влияние, выходящий за рамки занимаемой должности, получил название неформального лидерства. Такое лидерство обусловлено личностными и ситуационными особенностями использования власти. Источники питания этой власти различны по своему происхождению и содержанию. Лидерство - это такое состояние управленческих отношений, к-е основано на рац-м для их участников в конкретной ситуации сочетании разл-х источ-в власти и целей. Упр-е концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - чтобы люди делали правильные вещи. Различия между лидером и менеджером: менеджер администратор поручает, работает по целям других, основа действий - план, полагается на с-му, использует доводы, контролирует, поддерживает движение, профессионал, делает дело правильно, уважаем. лидер инноватор, вдохновляет, работает по своим целям, основа действий - видение, полагается на людей, использует эмоции, доверяет, дает импульс движению, энтузиаст, делает правильное дело, обожаем. Опираясь на свой профессионзм, способности и умения, менеджер концентрирует усилия в области принятия реш-й, пытаясь сузить выбор путей реш-я проблемы. Реш-я часто принимаются на основе опыта. Лидер, в противопол-сть, предпринимает попытки разработать новые и неоднозначные реш-я проблемы. А самое главное, после того, как проблема решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда сущ-т возм-сть для получ-я соответств-го вознаграждения.