Тенденційності, «чорно-білій» окрасці характеристик сприяє діалектична невідворотність наявності в кожній людині як позитивних, так і негативних сторін. Наголошуючи на одних і замовчуючи інші, можна легко створити будь-яке враження, не стаючи при цьому на шлях доказового обману. Додаткові можливості в цьому плані дає і те, що правільна оцінка поведінки людини неможлива без одночасного врахування умов і обставин, в яких вона працює. Відомий у теорії управління «закон ситуацій» стверджує, що наші дії найбільше детермінуються конкретною ситуацією. Залежно від обставин, один і той же працівник може проявляти як брутальний егоїзм, так і героїчний альтруїстичний патріотизм.

Таким чином, фіксація «голих» фактів, вчинків без одночасного об'єктивного відображення супутніх обставин, мотивів і цілей, якими керувався працівник, дають видимість принциповості, правдоподібності оцінки, але не гарантують її адекватності і справедливості.

Серйозним недоліком характеристик є те, що вони не забезпечують таємності і тому належать до некоректних, неефективних методів оцінки. Люди, які підписують характеристики, далеко не завжди бажають йти на загострення відносин з оцінюваними працівниками, особливо у випадках оцінювання «блатових» співробітників і тих, яких підвищують в посаді, або коли «оцінщики» впевнені, щодо їхньої думки не прислухаються.

Названі серйозні недоліки анкет і характеристик є причинами низької ефективності атестацій і конкурсів. Вони значні за затратами часу, сил і коштів, але практично непомітні за наслідками.

Очевидно, що анкети і характеристики не повинні вирішальним чином впливати на підбір кадрів та їхню атестацію. Їх можна використовувати лише як додаткове джерело інформації про сторонню людину. До того ж, бажано опиратися на характеристики одного і того ж працівника, дані людьми різних щодо нього поглядів, цілей і емоцій, які до того ж знають всі умови і обставини його праці.

Великі недоліки має також оцінка працівників за результатами їхньої праці. Така оцінка ґрунтується на аксіомі, що вони залежать тільки від самого працівника, і що ці результати можна встановити і виміряти з допомогою узаконеного нормативу. Це справедливо значною мірою, але не повністю і не завжди, в сфері простої фізичної праці. Дійсно, вантажник, який переніс 20 т вантажу за зміну, є кращим від того, що перемістив 10 т. Проте й тут важливу роль мають умови і обставини праці, вид вантажу, його упаковка, стан і мотивація вантажників тощо. Відомо, що вигідні нормативи і умови фізичної праці можуть вивести конкретного працівника в передовики, а невигідні - можуть відкинути його ж у відстаючі.

У сфері розумової праці - проблем ще більше, оскільки вона - явище складне, багатогранне і далеко неоднозначне. Тут немає і бути не може лінійної залежності між талантом, досвідом, зусиллями і корисним «виходом». Неможливо оцінити розумову працю за її результатах без врахування рівня готовності для вирішення проблеми інфраструктури світових, суспільних, колективних і особистих знань, умов і обставин роботи, впливу керівництва та колективу тощо. Навіть великий Ньютон визнавав, що бачив далеко тому, що стояв на плечах гігантів.

Деякі методики використовують для нормативної оцінки розумової праці кількість підготовлених працівником листів, креслень, інших «паперів» з врахуванням їхньої складності. Але головним продуктом розумової праці є рішення, найважливішою характеристикою яких є рівень їхньої ефективності. Чим простіше рішення, яке дає змогу досягти поставленої мети, тим воно ефективніше. Тому оцінка за кількістю і складністю виконаних паперів направляє працівників та їхніх «оцінщиків» у протилежну від кінцевої мети сторону. Така оцінка обмеженою мірою допустима лише для технічних виконавців.

Інші методики оцінки базуються на фіксації недоліків та упущень і налаштовують працівників на безпомилковість у роботі. Але ж помилки закономірні в діяльності будь-якої людини! Встановлено, що кожний з нас кожні чотири години допускає помилку середнього рівня, дріб'язкові - набагато частіше. Фіксація уваги на помилках в умовах неможливості їх уникнути змушує працівника не працювати, а «рятуватися». Він погоджує найменший свій крок, йде провіреними, формальними, стереотипними шляхами, які ніколи не приводять до ефективних, і, тим більше, революційних рішень. Від дріб'язкового контролю задихається все живе і свіже в сфері розумової праці, особливо на ниві держслужби і партійної роботи, де найменше демократії і лібералізму в оцінці.

Очевидна неможливість і затратність оцінки за результатами змушує орієнтуватися на відпрацьований час. Але це незначною мірою підходить для оплати розумової праці добросовісних і грамотних трудівників і зовсім не годиться для нікчемних ледарів та для цілей підбору і атестації кадрів.

Суть четвертого способу оцінки міститься у встановленні формалізованими методами психології міри відповідності особистих якостей працівника своїй або вакантній посаді.

Для цього потрібно:

- розробити «портрет» посадових вимог;

- визначити наявність і рівень особистих якостей працівника;

- встановити міру відповідності працівника шляхом порівняння його фактичних якостей з посадовими вимогами.

Кожен вказаний крок на шляху психологічної оцінки працівників є занадто складною і затратною проблемою. Адже людина - вінець розвитку природи, виключно складна і органічно цілісна динамічна структура суспільних відносин, біологічних, фізіологічних, психічних і психологічних елементів. Особистість людини неповторна, тому що неповторні генетичні задатки кожного і життєві умови їхнього розвитку.

Зазначимо, що всі названі вище способи оцінки не тільки малоефективні, але й трудомісткі. До того ж вони не дають змогу врахувати необхідною мірою професійну та соціально-психологічну сумісність конкретного співробітника з колективом.

В останній час до таких формальних методів оцінки у всіх країнах світу інтерес слабшає. Все більшої переваги набуває експертна оцінка працівника самим колективом. Велика кількість компаній з успіхом приймають претендентів на роботу за рекомендаціями наявних співробітників і навіть виплачують їм за це премії. Французькі вчені М. Рібе і І. Боше однозначно пов'язують сьогодні найбільші успіхи в кадровій політиці та оцінці і оплаті праці співробітників з умінням використовувати для цього їхніх колег. Персонал повинен сам вирішувати, кого приймати на роботу і хто заслуговує звільнення, або підвищення в зарплаті та посаді.

Питання оцінки людини за її діями є добре вивченим на практиці, в теорії управління і, навіть, у філософії та релігії. Встановлено, що правільно оцінити працівника можна лише за його трудовими діями з урахуванням мети і можливостей, умов і обставин, в яких вони здійснюються, з врахуванням «середньої лінії» цієї людини, її впливу на інших працівників. Очевидно, що таку інформацію найбільше мають контактні співробітники, тісно пов'язані з виробничими завданнями.

Високий ступінь внутрішньогрупової кооперації багатогранно проявляє особистість у процесі праці, обумовлює велику різносторонність образу людини в очах експертів-співробітників. Саме вони мають найвищий рівень зацікавленості в об'єктивності і компетентності в оцінці працівника, оскільки краще всіх знають всі нюанси його праці і не бажають особисто страждати через його можливу профнепридатність чи бездіяльність.

Крім того, вони найкраще знають умови та обставини його праці і трудової мотивації, сумісність з іншими співробітниками, вплив на їхню трудовіддачу. Без всього цього справедлива оцінка неможлива.

Феномен успіху і особливості колективної оцінки полягає ще й в тому, що група в цілому має більший запас якісної інформації про діяльність працівника, що дає змогу поглибити оцінку, зробити її всесторонньою. З'являється можливість врівноважити крайні позиції, компенсувати негативні моменти індивідуального сприйняття працівника і його діяльності різними експертами, виявити й нейтралізувати упередженість, перейти до таємності в оцінці. Останнє забезпечує незалежність експертних оцінок від будь-якого тиску, виключає негативний вплив на власну об'єктивність знання оцінок інших експертів, послабляє викривлення оцінки природним прагненням людей - оцінювачів до безпеки і емоційної стабільності.

Участь членів колективу в оцінюванні працівника виключає можливість існування двох оцінок: офіційної і неформальної. Розбіжність між ними неминуче породжує незадоволення, чутки, що негативно впливає на трудовий процес і виховання людей, знижує дієвість оцінки і її вплив на поведінку працівника. Адже із психології відомо, що особистість ототожнює себе з тим, що вона є в собі, через те, що вона являє собою для інших. Коли співробітника оцінює безпосередньо сам керівник, чи з допомогою будь-якої формальної методики, то в нерадивого працівника завжди є психологічне «сховище», рятівна надія, що про нього кращої думки колектив у цілому. У випадку ж колективної оцінки він змушений її визнати і підкоритися їй.

Позитивна сторона колективної оцінки міститься ще і в тому, що дає можливість пересічним працівникам відчути свій вплив на вирішення важливих управлінських питань. Це дає вкрай необхідне для ефективної праці відчуття господаря виробництва.

Однак при всіх перевагах колективної оцінки вона несе й небезпеку проявів безвідповідальності, групового егоїзму, беззаконня та анархії. Тому застосування колективної оцінки необхідно збалансувати правом керівника самостійно приймати кінцеве рішення в оцінюванні, підборі кадрів і оплаті їхньої праці. Таке право залишає в його законному розпорядженні важелі ефективного управління колективом, зберігає одну із важливих складових його авторитету.

Звичайно, користуватися правом коригування колективної оцінки працівника керівник зможе лише в тих рідкісних випадках, коли колектив дійсно помиляється. Інакше розходження в оцінці невідворотньо вимагає пояснень, привертає увагу осіб і організацій, які контролюють діяльність цього керівника і колективу.

З одного боку, колективний характер оцінки вимагає включення в експертну оціночну групу максимально можливої кількості членів трудового колективу, оскільки достовірність оцінки перебуває в монотонно зростаючій залежності від кількості експертів. А з іншого - особливість показників, за якими оцінюється працівник (його трудові дії), допускає зарахування до кількості експертів тільки тих, хто бачить їх особисто сам, знає умови і обставини, в яких вони здійснюються. За цим принципом коло суб'єктів оцінки звужується до найбільш контактних і компетентних співробітників, з якими працівник має тісну трудову взаємодію, спільні виробничі завдання, відповідальність за їхнє виконання, зацікавленість в об'єктивності оцінки. Керуючись вказаними двома принципами, слід визначати експертну групу для оцінки конкретного працівника.

Викладені вище аргументи, а також теорія і практика управління свідчать про необхідність застосування однокритеріальності в оцінюванні працівника.

Цим, по-перше, усувається необхідність ділити неподільне: штучно «розкладати» працю і особистість людини на складові частини, а потім, після їхнього оцінювання, знову «звернути» сумнівним способом в один інтегральний кінцевий результат.

По-друге, з'являється можливість оцінювання працівника за його трудовими діями з врахуванням умов і обставин, мотивів і цілей цих дій, «середньої лінії» працівника, без чого неможлива об'єктивність оцінки.

По-третє, суміщається місце збору оціночної інформації з центром обробки (все відбувається в голові експерта), що виключає її втрати і деформації при передачі, суттєво спрощує процес оцінки в цілому.

Вирішення проблеми однокритеріальної оцінки можливе, якщо за основу критерія взяти посаду, яка сама по собі містить багато цінної інформації про працівника і його діяльність. Адже вимоги самої посади значною мірою характеризують рівень розвитку особистості, важливість, складність і кількість праці добросовісного посадовця.

Таким чином, посада є діагностичним показником трудового потенціалу людини, а її відповідність цій посаді і практичні дії та досягнуті результати з врахуванням усіх умов та обставин праці, впливу на трудовіддачу інших, є повною характеристикою працівника. Тому як всеохопний, інтегральний критерій оцінювання поточної індивідуальної діяльності для цілей оплати праці необхідно використовувати «рівень суспільної корисності працівника на займаній посаді» в оцінюваний проміжок часу.

З таким же критерієм потрібно оцінювати працівників для цілей їхньої атестації. А доцільність призначення того чи іншого кандидата на вакансію слід встановлювати за «рівнем прогнозної суспільної корисності працівника на вакантній посаді».

Встановлені критерії оцінки дають змогу застосовувати просту, зрозумілу всім і надійну в користуванні п'ятибальну шкалу оцінки рівня суспільної корисності працівника на посаді з такою градацією: «1» - дуже погано; «2» - незадовільно; «3» - задовільно; «4» - добре; «5» - відмінно.

За вимогами об'єктивності крайні експертні оцінки (одинокі найвища і найнижча) не повинні враховуватися. Це буде також стримуючим психологічним бар'єром на шляху проявів упередженого екстремізму деяких оцінювачів, особливо у випадках, коли в умовах таємності члени колективу оцінюють за допомогою відповідної анкети не тільки товаришів по праці, а й самих себе. Знаючи, що завищена або занижена оцінки буде відкинута, оцінювачі змушені діяти об'єктивно. Зіставність рівнів компетенції експертів дозволяє, згідно із правилом більшості, запропонованим Ерроу, враховувати їх оцінки з однаковими значеннями, що суттєво спрощує процес обробки результатів і зводить його до простого усереднення. Усереднена експертна оцінка залежно від кількості експертів може приймати будь-яке значення (як ціле, так і дробне) в межах від 1 до 5, що дає змогу однозначно проранжувати велику кількість людей.

З метою чіткого встановлення слабких сторін працівника, шляхів його подальшого виховання і використання, а також для одержання адресного формуючого впливу оцінки, важливо не тільки встановити кількісне значення інтегрального критерія оцінки, але й вказати, через що йому знижена оцінка. Для цього експерту не потрібна кількісна шкала. Достатньо вербальної характеристики слабких сторін діяльності працівника, тобто потрібно словом вказати на одну чи декілька причин зниження оцінки: недостатня кількість, низька якість особистої праці співробітника, негативний вплив його на трудовіддачу інших людей.

Викладеним вимогам до принципів і процесу оцінки відповідає така форма анонімного анкетного оціночного листа, яка містить п'ять граф з балами від «1» до «5», в яких експерт з метою збереження таємності своєї оцінки знаками «+», або «v» зазначає відповідний рівень суспільної корисності конкретного працівника на займаній посаді (прогнозної корисності на вакантній), і три графи, в яких тими ж знаками позначаються причини зниження оцінки: за недостатню кількість, низьку якість особистої праці співробітника, негативний вплив його на трудовіддачу інших.

Якщо оцінюються всі члени трудового колективу, то їм надаються вказані вище оціночні листи, в які внесено їхні прізвища. Кожний таємно оцінює колегу, враховуючи себе, а потім опускає заповнений лист у відповідну скриньку. Спеціально обрана комісія опрацьовує вказаним вище способом всі оціночні листи і встановлює кінцеві результати, які затверджуються керівником, доводяться до відома всіх співробітників та використовуються в надалі для оплати праці і вирішення кадрових питань.

3.2 Використання комплексної оцінки для ротації кадрів

Відповідальність за підбір співробітників цілком лягає на плечі менеджера з кадрів. Процес підбору персоналу настільки ж складний і точний, як і будь-яка інша управлінська робота. На цьому етапі особливо важливо повно і правильно визначити і роз'яснити претенденту суть майбутньої роботи, інакше можна витратити багато часу на прийом і бесіди з людьми, що не мають потрібної кваліфікації.

Кадрова політика з підбору персоналу полягає у визначенні принципів прийому на роботу, кількості працівників, необхідних для якісного виконання заданих функцій, методології закріплення і професійного розвитку персоналу. Підбор кадрів розглядається як підфункція управління. Процес підбору персоналу починається з вибору критеріїв оцінювання особистості і роботи претендентів. Критерії включають норми поводження і характеристику професійних навичок. Наступний етап підбору персоналу - його експертне оцінювання, що ґрунтується на проведенні тестів, рішенні задач і виконанні вправ. Після тестування випливає спостереження: запрошення претендентів і проведення інтерв'ю. На підставі вищевикладеного, відбувається опис отриманих результатів і порівняння їх із критеріями оцінки кандидатів. Завершує процес підбору кандидатів ухвалення рішення; якщо виникають труднощі з остаточним ухваленням рішення, можна провести додаткове тестування.

Значимість правильного рішення проблеми підбору кадрів пов'язана з високою вартістю робочої сили, тому насамперед необхідно визначити, чи потрібна ця людина фірмі. Набагато дорожче коштуватиме помилка (наприклад, через три місяці вона заявить про своє звільнення).

Внутрішній пошук персоналу ґрунтується насамперед на системі розвитку кадрів у плані переведення співробітників на вищу посаду на підприємстві. Внутрішній пошук - це перший крок до заняття вільних місць на підприємстві.

Методи оцінки, в першу чергу, мають відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, бути простими і зрозумілими; включати 5-6 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання.

Кадрова служба ДАХК «Артем» аналізуючи використання персоналу на підприємстві, використовує як традиційні так і нетрадиційні методи. Синтез цих двох груп методів дозволяє враховувати минулі, досягнуті результати роботи працівника, аналізувати поточну роботу та враховувати трудовий потенціал працівника.

Серед нових, нетрадиційних методів аналізу персоналу, кадрова служба ДАХК «Артем» використовує наступні: [38, c. 65]

§ метод оцінки нормативом роботи, тобто оцінка працівника здійснюється на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості та часі. Норма роботи в ДАХК «Артем» враховує також завантаженість роботою в певний проміжок часу.

§ метод оцінки особистих досягнень та особистих якостей працівника, тобто кадрова служба враховує особисті досягнення окремого працівника, які винагороджуються подяками, грошовими преміями, певними соціальними пільгами.

§ оцінка за результатами - в ході оцінки враховуються не тільки досягнуті результати, а й розвиток здібності, підвищення кваліфікації, зацікавленість працівника. В ДАХК «Артем» існує певна система винагород згідно до результатів роботи працівників, таким чином працівник зацікавлений у високих результатах своєї роботи.

§ метод опису - передбачає послідовну ґрунтовну характеристику переваг і недоліків окремого працівника, який фіксується в характеристиці цього працівника.

§ метод моделювання ситуації - створення штучних, але близьких до реальних умов роботи і управлінських ситуацій. Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів. Кадрова служба використовує цей метод передусім для того, щоб у критичній ситуації, коли вже немає часу для обдумання дій, працівник міг використовувати певну модель.

Слід зауважити, що передусім кадрова служба використовує все ж таки традиційні методи аналізу персоналу підприємства, а нові, нетрадиційні методи, ще не мають чіткої структури використання в процесі роботи кадрової служби, окрім методів нормативів роботи та оцінки за результатами праці окремого працівника.

Це свідчить про те, що чітка налагоджена робота кадрової служби ДАХК «Артем» відповідає реаліям часу та потребам підприємства і не збирається непродумано використовувати всі сучасні методи оцінки персоналу, оскільки використовуючи тільки 3-4 нетрадиційних методи аналізу роботи персоналу, кадрова служба вже вміє використати отримані результати для збільшення ефективності використання трудових ресурсів.

Персонал підприємства не є постійною величиною. Навпаки, його кількісний та якісний склад постійно змінюється під впливом як об'єктивних, так і суб'єктивних факторів. Подібні зміни не завжди означають збільшення чи збереження кількості працівників на постійному рівні. Впровадження нової техніки, технології, призупинення надання певної послуги може знизити попит як на окремі категорії працівників, так і на робочу силу в цілому. Тому одною з основних задач кадрової служби ДАХК «Артем» є аналіз та планування чисельності та складу працівників підприємства виходячи з конкретних проблем. Всі дії підприємства з оптимізації чисельності персоналу зводяться до наступного:

§ скорочення працівників або їх набір зі сторони;

§ функціональна адаптація власних працівників до змінних умов виробництва;

§ організаційні переміщення працівників;

§ перенавчання та підвищення кваліфікації;

§ лізинг персоналу (тимчасовий найм робочої сили через відповідні організації).

Ця форма (лізинг) вигідна для ДАХК «Артем», оскільки усуває потребу в наймі та в подальшому скороченні персоналу, який не потрібен постійно в роботі підприємства. Кадрова служба ДАХК «Артем» розраховує потребу в персоналі, користуючись методом екстраполяції. Це хороший метод за умови стабільної структури підприємства , стабільного зовнішнього середовища (в умовах ринку умови зовнішнього середовища постійно змінюються). Тому ми рекомендуємо користуватися методом скорегованої екстраполяції, при якому враховуються зміни в виробництві (наприклад, введення нових технологій, використання більш сучасної техніки, надання нового виду послуг, тощо, що визначають кількість та склад працівників), підвищення продуктивності праці, зміни цін тощо. Для визначення потреб у спеціалістах на перспективу при відсутності конкретних планових показників ми рекомендуємо ДАХК «Артем» застосовувати метод розрахунку коефіцієнта насиченості, який визначається відношенням кількості спеціалістів на обсяг виробництва або запланований обсяг виробництва. Так, наприклад, надаючи більшу уваги діловому туризму, кадрова служба ДАХК «Артем» може приблизно розрахувати потребу у фахівцях орієнтуючись на запланований обсяг реалізації послуг бізнес-центру, оренди конференц-залів, інших приміщень для проведення зустрічей, конференцій, фуршетів. Оптимізацію чисельності персоналу у випадку структурної невідповідності кадрова служба ДАХК «Артем» проводять шляхом:

§ переміщення працівників на робочих місцях після їх перенавчання;

§ зміни робочих місць з ініціативи адміністрації або самих працівників.

Кадрова служба ДАХК «Артем» намагається заповнювати робочі місця власними працівниками, що обходиться дешевше для підприємства та сприяє професійному росту персоналу.

Скорочення персоналу відбувається тільки при реальній необхідності, рішення кадрової служби та дирекції підприємства узгоджується з лінійним керівником працівника, якого збираються звільнити. ДАХК «Артем» цінить свій персонал і в силу своїх можливостей піклується про нього, навіть у момент скорочення чисельності, оскільки потреби організації в персоналі змінюються як у бік зменшення, так і у бік збільшення.

Кадрова служба ДАХК «Артем» має банк даних на працівників, що звільнились. У випадку збільшення потреб у персоналі ці працівники є першими кандидатами на робочі місця, оскільки вони знають організацію, мають досвід і відповідну кваліфікацію.

Зазначимо, що підбір кадрів на вакансію слід проводити в два етапи. Спочатку встановлюється вказаним вище способом рівень прогнозної суспільної корисності на вакантній посаді всіх претендентів. Після призначення найбільш придатного працівника в кінці законного випробувального періоду таким же чином оцінюється його фактична суспільна корисність на посаді і приймається кінцеве кадрове рішення.

У всі часи в будь-якому колективі люди знали і знають істинну ціну кожному. Проте користі з цього мало, оскільки не було методики, яка б такі знання перетворила у загальновизнані формалізовані результати оцінки працівників для цілей оплати їхньої праці, підбору і розстановки кадрів.

Гостру потребу в такій методиці може задовольнити запропонована нами універсальна, проста і ефективна система оцінювання працівників, яка має наукове обґрунтування і пройшла успішне практичне застосування. Вона чітко встановлює критерії оцінки, джерела необхідної оціночної інформації, способи її одержання та обробки.

Висновки

Провівши дослідження з приводу аналізу чисельності та складу працівників підприємства на прикладі Державної акціонерної холдингової компанії «Артем», ми дійшли до таких висновків.

Персонал підприємства характеризується як складна економічна категорія.

У відповідності з характером виконуваних функцій персонал підприємства поділяється на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники.

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак. Такими ознаками є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності. Інші три елементи оцінки, що характеризують ділові якості, складність і результати праці робітників, спеціалістів і керівників, дещо різняться за змістом і питомою значущістю ознак.

Визначення потреб організації в кадрах вважається одним з важливих напрямів маркетингу персоналу організації.

В арсеналі кадрової служби є достатня кількість різноманітних методів, за допомогою яких розраховується потрібна чисельність персоналу.

При цьому виділяють два види потреб -- якісні та кількісні. Їх розрахунок проводиться в тісному взаємозв'язку й потребує застосування методів, адекватних установленим видам потреб.

Оскільки в кінцевому підсумку якісні аспекти потрібної величини персоналу знаходять своє кількісне відображення, дуже важливо виділити їхні окремі елементи або показники.

Об'єктом наукового дослідження є державна акціонерна холдингова компанія «Артем». (ДАХК «Артем»).

Компанія виконує ремонт, гарантійне та післягарантійне обслуговування виробів і приймає замовлення на виконання таких робіт з використанням передових технологій. Ринкова частка підприємства досить значима серед підприємств даного напряму.

Кількісний склад досліджуваного підприємства залежить від кількості працюючих на ньому. Кількість працюючих збільшилась порівняно з минулими роками це пов'язано із збільшенням обсягів виробництва.

Всі спеціалісти управлінського складу мають вищу освіту, що свідчить про високу майстерність.

Максимальна частка працюючих припадає на працівників віком 26-35 років, цей факт має позитивний результат тому, що молоді кадри підвищують потенціал підприємства.

Чисельність працівників підприємства ДАХК «Артем» складає 3838 осіб, кожний з яких одержує зарплату на основі відрядно-преміальної системи оплати праці.

Підприємство потребує ґрунтовного аналізу методів підвищення продуктивності праці.

Методи стимулювання, які варто застосовувати на підприємстві, можна розділити на двох груп: матеріальні і не матеріальні.

Отже, чисельність працівників у 2009 році порівняно із 2008 роком збільшилась на 640 чол., у 1,2 разів або на 20 %, у 2008 році порівняно із 2007 роком збільшилась на 910 чол., у 1,4 разів або на 39,7 %.

Також з проведеного аналізу можна зробити висновок, що протягом 2007 -- 2009 років обсяг виробництва продукції заводу збільшився у 2008 році порівняно з 2006 роком на 200 тис. грн., у 2009 році порівняно з 2008 роком -- на 200 тис. грн., чистий прибуток підприємства також зростав протягом аналізованого періоду і в 2008 році склав 9800 тис. грн.., що на 3720 тис. грн.. більше ніж 2008 року і на 3900 тис. грн. більше ніж у 2007 році.

Таким чином, установлення чисельного складу персоналу протягом тривалого часу дає змогу зробити висновок про динаміку наявного співвідношення між працівниками, зайнятими безпосередньою виробничою діяльністю (виготовленням товару, наданням послуг тощо), та частиною персоналу, зайнятою обслуговуванням працівників основної групи. Динаміка співвідношення основних груп персоналу в зіставленні з економічними показниками діяльності організацій є вагомою підставою для серйозних роздумів щодо характеру продуктивної діяльності організації в період, що аналізується. Кадрова служба ДАХК «Артем» аналізуючи використання персоналу на підприємстві, використовує як традиційні так і нетрадиційні методи. Синтез цих двох груп методів дозволяє враховувати минулі, досягнуті результати роботи працівника, аналізувати поточну роботу та враховувати трудовий потенціал працівника.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Абрамов В. М., Данюк В. М., Гриненко А. М., та ін. Нормування праці: Підручник / За ред. В. М. Данюка і В. М. Абрамова. -- К.: ВІПОЛ, 2005. -- 208 с.

2. Амоша А. И. Экономическая эффективность улучшения условий труда (предпосылки, анализ, прогнозирование). -- Донецк: ИЭП НАН Украины, 2005. -- 378 с.

3. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. пособие -- Мн.: ИП «Экоперспектива», 2005. -- 320 с.

4. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. - СПб: Изд. "Питер", 2004. - 816 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2006. - 320 с.

6. Гігієнічна класифікація праці. Гігієнічні нормативи. -- К.: Видання офіційне, 2006 -- 46 с.

7. Грiфiн Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д.Олесневич. - Л.: БаК, 2006. - 624 с.

8. Гупалов В. К. Управление рабочим временем. -- 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2004. -- 208 с.

9. Денисенко Г. Ф. Охрана труда. -- М.: Высш. шк., 2000. -- 319 с.

10. Десслер Гарри. Управление персоналом. -- М., 2004. - 158 с.

11. Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників.-- Краматорськ: Центр продуктивності, 2007. -- Вип. 1. -- 237 с.

12. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник. -- М. 2004. - 247с.

13. Економічний аналіз: Навч. посібник М. А. Болюх, В. З. Бурчевський, М. І. Горбаток; За ред. акад. НАНУ, проф. М. Г. Чумаченка. -- К.: КНЕУ, 2006. -- 540 с.

14. Завіновська Г. Т. Економіка праці: Навч. посіб. -- К.: КНЕУ, 2005. - 200с.

15. Керб Л. П. Основи охорони праці. Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. -- К.: КНЕУ, 2006. -- 252 с.

16. Кірейцев Г.Г., Виговська Н.Г., Петрук О.М. Фінансовий менеджмент. - Житомир, 2006. - 420 с.

17. Книга работника кадровой службы: Учеб.-справ. пособие / Под. общ. ред. Е. В. Охотского. -- М.: Экономика, 2005. -- 494 с.

18. Количественная оценка тяжести труда. Межотраслевые методические рекомендации (составители В. Г. Макушин и др.). -- М.: Экономика, 2002. -- 116 с.

19. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посіб. К.: КНЕУ, 2005. -- 224 с.

20. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посіб. К.: КНЕУ, 2006. -- 224 с.

21. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств. Навчальний посібник. - К.: “Знання”, 2006. - 290 с.

22. Кредісов А. І., Панченко Є. Г., Кредісов В. А. Менеджмент для керівників. К.: Т-во «Знання», КОО, 1999. -- 556 с.

23. Крушельницька В.М. Управління персоналом. - К.: Знання, 2005.- с.662.

24. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. - М. Инфа - М, 2004.- 312 с.

25. Мельник П.В., Філоненко М.М., Гацька Л.П., Кошарська Н.Е. Менеджмент: Навч. посібник. - Ірпінь: Академія ДПС України, 2006. - 154 с.

26. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. В. М. Данюк, В. М. Петюх,С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха. -- К.: КНЕУ, 2004. 398 с.

27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 704 с.

28. Методика визначення соціально-економічної ефективності заходів щодо поліпшення умов і охорони праці. -- К., 2004. -- 99 с.

29. Методичні рекомендації для проведення атестації робочих місць за умовами праці: Постанова Кабінету Міністрів України від 1 серп. 2005 р. № 442.

30. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. Под ред. И. И. Елисеевой. -- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. -- 160 с.

31. Основы управления персоналом/ под ред. проф. Б.М. Генкина. - М.: Выш. шк., 2006. - 304 с.

32. Павленко Н. Организация труда и заработная плата (практическое пособие). -- Харьков: ФАКТОР, 2007. -- 276 с.

33. Палеха Ю. І. Документальне забезпечення управління: Підручник. -- К.: МАУП, 2005. -- 344 с.

34. Петюх В. М. Управління персоналом: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. -- К.: КНЕУ, 2005. -- 121 с.

35. Петюх В. М. Управління персоналом: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. -- К.: КНЕУ, 2005. -- 121 с.

36. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства. - К.: КНЕУ, 2005. - 528 с.

37. Потрубач Н.Н. Социально-экономические проблемы совершенствования системы управления предприятием в условиях экономической реформы, М., 2003 - 190 с.

38. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч. посібник. - Львів, 2003 - 390 с.

39. Робінс Стефан Основи менеджменту. - К.: Наука, 2002.- с.671.

40. Соціально-економічна захищеність населення України. -- К., Збірник матеріалів, підготовлених до міжнародної науково-практичної конференції «Соціально-економічна захищеність населення України». -- 2006. -- 405 с.

41. Старостіна А.О., Зозульов О.В. Маркетинг: Навч. посіб. -- 2-ге вид., переробл. і доп. -- К.: Знання-Прес, 2003. -- 326 с.

42. Стичинський Б. С., Зуб І. В., Ротань В. Г. Науково-практичний коментар до законодавства України про працю. -- К.: А.С.К., 2005. -- 1072 с.

43. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2005.- 452 с.

44. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е издат., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2006.- 312 с.

45. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. экон. вузов и ф-тов / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. -- М.: ПРИОР, 2007. -- 512 с.

46. Управление персоналом: Учеб.-практ. пособие для студ. экон. вузов и ф-тов спец. «Менеджмент» /Под. ред. А. Я. Кибанова и др. -- М.: ПРИОР, 2004. 296 с. - 128-132с.

47. Управление персоналом: Учеб.-практ. пособие для студ. экон. вузов и ф-тов спец. «Менеджмент» /Под. ред. А. Я. Кибанова и др. -- М.: ПРИОР, 2004. 296 с.

48. Феанова М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы. - М.: Наука, 2006. - 256 с.

49. Хомяков В.С. Менеджмент підприємства. - К.: Основи, 2005.- 432 с.

50. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. - К: КНЕУ, 2006 - 695 с.

51. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. -- 2-е изд., изм. и доп. -- М.: НОРМА-ИНФРА, 2005. -- 560 с.

52. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -- 3-е изд., перераб. и доп. -К.: МАУП, 2004. -- 282 с.

53. Щур Д. Л., Труханович Л. В. Кадры предприятия. 60 образцов положений об отделах и службах: Практ. пособие. -- М.: Дело и Сервис, 2005. -- 416 с.

54. http://express-release.com/ukr/category/19?page=1

Список використаної літератури (додаткова, об'єднати ):

1. Брєєв Б.Д. Людина і виробництво. - М.: Думка, 1989, -259с.

2. Власенко І.С. Трудові ресурси // Україна: аспекти праці. -2000. - с.20-29.

3. Ескеров Б.М. Регіональні аспекти відтворення трудових ресурсів. - М., 1990.- 141с.

4. Економічна і соціальна географія світу ( за редакцією Качана Є.П. ). - Тернопіль, 1999. - 331с.

5. Заглинський А.О. Проблеми розвитку ринкових відносин у сфері зайнятості трудових ресурсів. - Рівне, 2002, 399с.

6. Петюх В.М. Ринок праці. Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 1999, 288с.

7. Саратьов А.Л. Формування трудових ресурсів і зайнятості.// Економіст. - 2001. - №10. - с.72-77.

8. Твоя професія. Ким бути? Яким бути?: Поради тим, хто обирає професію. М., 1985, 47с.

9. Флямнікова А.Р. Проблеми ефективності зайнятості населення в умовах становлення ринкової економіки. // Стратегія економічного розвитку України. Вип.6. - К., 2001, с.51-58.

11. Завіновська Г. Т. Економіка праці: Навч. Посіб. -- К.: КНЕУ, 2005. - 200с.

12. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч. посібник. - Львів, 2003 390 с.

13. Робінс С. Основи менеджменту: учбовий посібник/ Стефан П. Робінс, Девід А. ДеЧенцо, Пер. с англ. ... К.: Вид-во Соломії Павличко Основи , 2002. 671 с.

14. Мельник П.В., Філоненко М.М., Гацька Л.П., Кошарська Н.Е. Менеджмент: Навч. посібник. - Ірпінь: Академія ДПС України, 2006. - 154 с.

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2006. - 320 с.

Размещено на Allbest.ru