Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Трудовые ресурсы предприятия: понятие и анализ эффективности использования
• 1.1 Понятие трудовых ресурсов
• 1.2 Методика анализа использования трудовых ресурсов
• Глава 2. Анализ использования трудовых ресурсов в ООО «Ремонт-Сервис»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ состояния трудовых ресурсов
• 2.3 Анализ использования трудовых ресурсов
• Глава 3. Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия
• 3.1 Мероприятия по улучшению использования трудовых ресурсов
• 3.2 Оценка экономической эффективности
• Выводы
• Список использованной литературы
• Приложения



Введение

От эффективности использования трудовых ресурсов предприятия зависят объем и своевременность выполнения всех работ и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Актуальность анализа использования трудовых ресурсов организации объясняется необходимостью принятия обоснованных решений по улучшению функционирования предприятия.

Управление трудовыми ресурсами - одна из важнейших составляющих управления организацией рыночного типа. Во времена быстро меняющейся рыночной среды и мощных информационных систем именно человеческие ресурсы, как ничто другое, определяют способность компании выживать в условиях современной конкуренции.

Целью курсовой работы является проведение анализа использования трудовых ресурсов на примере ООО «Ремонт-Сервис».

Задачи курсовой работы заключаются в следующем:

- исследовать теоретические основы использования трудовых ресурсов;

- проанализировать использование трудовых ресурсов предприятия;

- рассмотреть направления улучшения использования трудовых ресурсов предприятия.

Объектом исследования в работе выступает ООО «Ремонт-Сервис», основным видом деятельности которого являются строительно-ремонтные работы.

Предмет исследования - трудовые ресурсы предприятия.

Для реализации поставленных задач в работе использовались различные методы: аналитический, сравнительный, графический.



Глава 1. Трудовые ресурсы предприятия: понятие и анализ эффективности использования

1.1 Понятие трудовых ресурсов

Главной производительной силой общества являются трудовые ресурсы -- носители отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования этих ресурсов.

Независимо от целей использования трудовые ресурсы можно рассматривать как экономическую и планово-учетную категорию.

Трудовые ресурсы как экономическая категория отражают отношения по поводу населения, обладающего физическими и интеллектуальными способностями в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы.

Трудовые ресурсы как планово-учетная категория представляют население в трудоспособном возрасте -- как занятое, так и не занятое в общественном производстве.

Основной контингент трудовых ресурсов составляет трудоспособное население. Это лица преимущественно в трудоспособном возрасте, способные к участию в трудовом процессе.

В нашей стране это мужчины в возрасте 16 -- 59 лет и женщины в возрасте 16 -- 54 лет, за исключением неработающих инвалидов I и II групп и неработающих лиц трудоспособного возраста, получающих пенсии льготные или по старости.

Второй составляющей трудовых ресурсов является население старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в производстве.

Трудовые ресурсы имеют количественную и качественную характеристики.

Исходной базой для определения количественной характеристики является фактическая и средняя численность населения.



1.2 Методика анализа использования трудовых ресурсов

трудовой экономический производительность рабочий

Основные задачи анализа трудовых ресурсов:

поиск резервов повышения эффективности производства за счет рационального и полного использования рабочего времени, роста производительности труда;

анализ причин и факторов, препятствующих росту производительности;

выявление причин непроизводительных потерь рабочего времени.

Источниками информации для анализа труда и заработной платы на предприятиях являются:

1) штатное расписание специалистов и служащих;

2) планы по труду;

3) расчеты потребности в основных производственных рабочих;

4) данные табельного учета о движении рабочей силы;

5) материалы бухгалтерского учета о начислении заработной платы;

6) статистическая отчетность:

форма № 1-т квартальная, за год;

«Отчет по труду»;

формы № 1 «Основные сведения о деятельности предприятия», № П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», № 1-Р «Сведения о численности и заработной плате работников по видам деятельности».

Анализ использования трудовых ресурсов проводится по двум направлениям:

1) анализ фонда рабочего времени;

2) анализ эффективности использования персонала.

Интересно сравнить фонд рабочего времени одного работающего в различных странах. Так называемый временной отрыв между рабочим временем в странах Западной Европы колеблется от 1720 часов в Великобритании до 1340 часов в Норвегии, Германии; в развивающихся странах, например, в Словакии, годовой фонд одного работающего составляет 1978 часов, что объясняется технологической отсталостью, которая компенсируется увеличением рабочего времени. Больше всех работают корейцы -- 2447 часов, а в России этот показатель равен 1736 часам.

Как используются трудовые ресурсы (анализ экстенсивности) можно оценить по количеству отработанных одним работником дней и часов (по каждой категории работников и по каждому производственному подразделению).

Для этого составляется баланс рабочего времени.Эффективность использования рабочего времени определяется сопоставлением фактического и планового, фактического и прошлого баланса рабочего времени.

Причинами отклонения от планового рабочего времени являются потери рабочего времени, которые могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками, временной нетрудоспособностью в связи с заболеванием, прогулами, простоями и т.д.

Каждый вид потерь анализируется отдельно.

Методика анализа:

Рассчитывается фонд рабочего времени (ФРВ):

,

где Д -- среднее количество дней, отработанных одним работником;

П -- средняя продолжительность рабочего дня.

Как видно из модели, фонд рабочего времени зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П). Время, отработанное одним рабочим, это произведение количества дней и продолжительности рабочего дня:

Для анализа общего годового фонда рабочего времени сначала исследуется рабочее время одного рабочего. С этой целью рассчитывается три показателя: фонд времени прошлого года, условный фонд времени, фонд времени отчетного года.

Резерв увеличения выпуска продукции, который не требует дополнительных кап. вложений и позволяет быстро получить отдачу -- это в первую очередь сокращение потерь рабочего времени. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

где ПРВ -- потери рабочего времени;

ЧВпл -- среднечасовая выработка плановая.

Оценку эффективности использования персонала предприятия дает показатель прибыли, полученной в расчете на одного рабочего.

Рентабельность персонала:

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. Обобщающими показателями являются среднегодовая, среднедневная, среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

Среднегодовая выработка продукции одним работником (ГВ):

где ВП -- выпуск продукции в стоимостном выражении;

ЧР -- среднесписочная численность работников.

Среднедневная выработка продукции одним работником:

Среднечасовая выработка продукции одним работником:

где Т -- отработанное за год время всеми работниками.

Основные направления поиска резервов производительности труда вытекают из самой формулы расчета:

Следовательно, увеличить производительность труда можно за счет:

- увеличения выпуска продукции, т.е. более полного использования производственных мощностей предприятия. При наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения.

В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;

- сокращения затрат труда на ее производство путем интенсификации производства, внедрения комплексной механизации и автоматизации, более совершенной техники и технологии производства, сокращения потерь рабочего времени.



Глава 2. Анализ использования трудовых ресурсов в ООО «Ремонт-Сервис»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Ремонт-Сервис» является обществом с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, расчетный счет в учреждении банка, круглую печать с собственным наименованием, штампы, бланки и прочие необходимые реквизиты. ООО «Ремонт-Сервис» осуществляет следующие виды деятельности: строительные и ремонтные работы;

- отделка и дизайн помещений;

- закупочная деятельность;

- посреднические услуги;

- маркетинговая деятельность.

Основным видом деятельности ООО «Ремонт-Сервис» являются строительно-ремонтные работы.

Компания «Ремонт-Сервис» была создана в 2005 году в форме одной строительно-ремонтной бригады. В 2006-2012 годах компания постепенно наращивала экономический потенциал и расширяла свою деятельность. В настоящее время в компании работают 10 строительно-ремонтных бригад, осуществляющих евро и капремонты.

В процессе работы сочетаются как новинки в области строительных материалов, так и традиционные материалы, в зависимости от желания заказчика. Ведутся работы по сдаче объектов под ключ, что включает в себя весь спектр строительно-ремонтных работ. Организационную структуру ООО «Ремонт-Сервис» представим на рисунке 2.1.



Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Ремонт-Сервис»

Среднесписочная численность работников ООО «Ремонт-Сервис» в 2010 году составила 143 человека.

Руководителем предприятия является генеральный директор.

Структуру ООО «Ремонт-Сервис» образуют 3 крупных отдела: отдел проектирования, отдел строительства и ремонта и коммерческий отдел. Кроме того, в непосредственном подчинении генерального директора находятся юридический отдел и отдел кадров.

По результатам анализа основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Ремонт-Сервис» можно сделать вывод о достаточно успешной работе предприятия, даже в условиях кризиса.

Выручка от реализации в 2011 году увеличилась на 62,8%, а в 2010 году снизилась на 7,8%. Себестоимость продукции в 2011 году увеличилась на 44,7%, а в 2012 году снизилась на 9,9%. Прибыль от продаж в 2011 году увеличилась на 145,3%, а в 2012 году снизилась на 2,4%. Таким образом, финансовые результаты предприятия в 2011 году улучшились, а в 2012 год несколько снизились, что обусловлено негативным влиянием кризиса.



Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Ремонт-Сервис» в 2009-2012 годах

Показатели	2009 г.	2011 г.	2012 г.	Абсолютное отклонение	Темп прироста, %
				в 2011 г. по сравнению с 2009 г.	в 2012 г. по сравн. с 2011 г.	в 2011 г. по сравн. с 2009 г.	в 2012 г. по сравн. с 2011 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Выручка от реализации продукции (услуг), тыс. руб.	171643	279492	257775	107849	-21717	62,8	-7,8
2.Среднесписочная численность работающих, чел.	119,5	129	143	9,5	14	7,9	10,9
в т.ч. рабочих	65	70	75	5	5	7,7	7,1
3. Среднегодовая выработка 1 работающего, тыс. руб.	1436,3	2166,6	1802,6	730,3	-364,0	50,8	-16,8
4. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	29445	36994	41884	7549	4890	25,6	13,2
5. Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс. руб.	246,4	286,8	292,9	40,4	6,1	16,4	2,1
6. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	44188	41218,5	38554,5	-2969,5	-2664	-6,7	-6,5
7. Себестоимость продукции (услуг), тыс. руб.	129441	187252	168640	57811	-18612	44,7	-9,9
8. Фондоотдача, руб./руб.	3,88	6,78	6,69	2,90	-0,09	74,6	-1,4
9. Фондоемкость, руб./руб.	0,26	0,15	0,15	-0,11	0,00	-42,7	1,4
10. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,75	0,67	0,65	-0,08	-0,02	-11,2	-2,4
11. Прибыль от продаж, тыс. руб.	26595	65231	63657	38636	-1574	145,3	-2,4
12. Рентабельность: продукции, %	18,3	30,4	32,8	12,1	2,3	66,0	7,7
производства, %	32,6	49,3	52,9	16,7	3,6	51,1	7,3
реализации, %	15,5	23,3	24,7	7,8	1,4	50,6	5,8



Фондоотдача в 2011 году увеличилась на 2,9 руб./руб., а в 2012 году снизилась на 0,09 руб./руб. В 2012 году на один рубль ОПФ была получена выручка в размере 6,69 руб./руб.

Следует отметить положительную тенденцию снижения показателя затрат на 1 руб. реализованной продукции - с 0,75 руб. в 2009 году до 0,65 руб. в 2012 году. Кроме того, положительную динамику имели все показатели рентабельности:

- рентабельность продукции увеличилась в 2011 году на 12,1%, а в 2012 году на 2,3%;

- рентабельность производства увеличилась в 2011 году на 16,7%, а в 2012 году на 3,6%;

- рентабельность реализации увеличилась в 2011 году на 7,8%, а в 2012 году на 1,4%.

2.2 Анализ состояния трудовых ресурсов

Анализ динамики численности персонала ООО «Ремонт-Сервис» в 2009-2012 годах проведем в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Динамика численности персонала ООО «Ремонт-Сервис» в 2009-2012 годах

Год	Численность на конец года, чел.	Прирост по сравнению с предыдущим годом, чел.	Темп прироста по сравнению с предыдущим годом, %	Общий темп прироста по сравнению с концом 2006 года
2008	117	-	-	-
2009	122	5	4,3	4,3
2011	136	14	11,5	16,2
2012	150	14	10,3	28,2



На протяжении исследуемого периода численность персонала ООО «Ремонт-Сервис» увеличивается, при этом наибольший темп прироста был в 2011 году (11,5%). Общий прирост за три года составил 33 чел. или 28,2%.

Проанализируем структуру персонала ООО «Ремонт-Сервис» по полу, возрасту, категориям и образованию.

Половозрастную структуру персонала ООО «Ремонт-Сервис» на начало 2011 года представим на рисунке 2.2 и рисунке 2.3.

Рисунок 2.2.Структура персонала ООО «Ремонт-Сервис» по полу на начало 2013 года

Рисунок 2.3.Структура персонала ООО «Ремонт-Сервис» по возрасту на начало 2013 года



В компании «Ремонт-Сервис» большая часть сотрудников - мужчины. Возраст наибольшей доли сотрудников ООО «Ремонт-Сервис» (39%) - 36-45 лет. Таким образом, в компании придерживаются политики привлечения сотрудников более старшего возраста с достаточным опытом работы.

Структуру персонала ООО «Ремонт-Сервис» по категориям на начало 2013 года представим на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 Структура персонала ООО «Ремонт-Сервис» по категориям на начало 2013 года

Около половины всего персонала ООО «Ремонт-Сервис» - рабочие (52%). На долю руководителей приходится 11% сотрудников, специалистов - 16%, а служащих - 21%.

Структуру персонала ООО «Ремонт-Сервис» по образованию на начало 2013 года представим на рисунке 2.5.



Рисунок 2.5 Структура персонала ООО «Ремонт-Сервис» по образованию на начало 2013 года

Наибольшая доля сотрудников ООО «Ремонт-Сервис» имеет среднее специальное образование (44%). Высшее образование имеют 35% сотрудников предприятия, среднее образование - 19%, незаконченное среднее - 2%.

В целом можно заключить, что структура персонала ООО «Ремонт-Сервис» удовлетворительна и в целом отвечает требованиям предприятий отрасли строительства и ремонта.

Проанализируем движение персонала ООО «Ремонт-Сервис» за 2009-2012 года в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Анализ движения персонала ООО «Ремонт-Сервис» в 2009-2012 годах

Показатели	2009 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение по сравнению с предыдущим годом
				в 2011 г.	в 2012 г.
Численность на начало года, чел.	117	122	136	5	14
Численность на конец года, чел.	122	136	150	14	14
Среднегодовая численность работников, чел.	119,5	129	143	9,5	14
Принято за год, чел.	15	22	35	7	13
Уволено за год, чел.	10	8	21	-2	13
Коэффициент общего оборота, %	20,9	23,3	39,2	2,3	15,9
Коэффициент оборота по приему, %	12,6	17,1	24,5	4,5	7,4
Коэффициент оборота по выбытию, %	8,4	6,2	14,7	-2,2	8,5
Коэффициент восполнения, %	150	275	167	125	-108
Коэффициент постоянства кадров, %	87,7	83,8	76,7	-3,9	-7,2

На основании расчетов коэффициентов интенсивности движения персонала в компании «Ремонт-Сервис» можно сделать следующие выводы:

1. Коэффициент общего оборота за последние три года увеличился, составив в 2012 году 39,2% (очень высокий показатель).

2. Коэффициент оборота по приему в ООО «Ремонт-Сервис» в исследуемом периоде также увеличился и составил в 2012 году 24,5%. Это говорит о том, что каждый четвертый сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2012 году.

3. Коэффициент оборота по выбытию в компании «Ремонт-Сервис» в 2012 году по сравнению с 2009 годом также увеличился (при этом в 2011 году наблюдалось снижение данного показателя по сравнению с 2009 годом на 2,2%) и составил 14,7%. Коэффициент оборота по выбытию ниже, чем коэффициент по приему, что говорит о тенденции к увеличению численности персонала.

4. Коэффициент восполнения в исследуемом периоде больше 100%, следовательно, что число принятых сотрудников на превышает число уволенных.

5. Значение коэффициента постоянства в исследуемом периоде снизилось с 87,7% в 2009 году до 76,7% в 2012 году, что является негативной тенденцией. В мобильном коллективе по сравнению со стабильным коллективом ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда: при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.



2.3 Анализ использования трудовых ресурсов

Проанализируем фонд рабочего времени работников ООО «Ремонт-Сервис» в 2009-2012 годах (таблица 2.4)

Таблица 2.4 Анализ фонда рабочего времени работников ООО «Ремонт-Сервис» в 2009-2012 гг.

Показатели	2009 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение	Темп прироста, %
				в 2011 г.	в 2012 г.	в 2011 г.	в 2012 г.
Среднесписочное число рабочих, чел.	65	70	75	5	5	7,7	7,1
Фонд рабочего времени, тыс. чел.-ч	115794	122489	127486	6695	4997	5,8	4,1
Среднее количество дней, отработанных одним работником, дн.	225	221	219	-4	-2	-1,8	-0,9
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,92	7,92	7,76	0,00	-0,16	0,0	-2,0

Фонд рабочего времени в исследуемом периоде увеличился: в 2011 году по сравнению с 2009 годом на 6695 чел.-ч (на 5,8%), а в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 4997 чел.-ч (на 4,1%).

Среднее число дней, отработанных одним рабочим в 2011 году снизилось 4 дня (на 1,8%), а в 2012 году на 2 дня (на 0,9%).

Средняя продолжительность рабочего дня в 2011 году по сравнению с 2009 годом не изменилась, а в 2012 году снизилась на 0,16 ч (10 минут) или на 2%.

Производительность труда характеризуется показателем выработки на одного работника или рабочего предприятия.

Анализ производительности труда в ООО «Ремонт-Сервис» за период 2009-2012 гг. проведем в таблице 2.5.

В компании «Ремонт-Сервис» производительность труда в 2011 году увеличилась, а в 2012 году снизилась. Среднегодовая выработка на одного работника выросла в 2011 году на 730 тыс. руб./чел., а в 2012 году снизилась на 364 тыс. руб./чел. Среднегодовая выработка на одного рабочего увеличилась в 2011 году на 1352 тыс. руб./чел., а в 2012 году снизилась на 556 тыс. руб./чел.

Таблица 2.5 Анализ производительности труда в ООО «Ремонт-Сервис» в 2009-2012 гг.

Показатели	2009 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение	Темп прироста, %
				в 2011 г.	в 2012 г.	в 2011 г.	в 2012 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Среднесписочное число работников, чел.	119,5	129	143	9,5	14	7,9	10,9
Среднесписочное число рабочих, чел.	65	70	75	5	5	7,7	7,1
Выручка от продаж, тыс. руб.	171643	279492	257775	107849	-21717	62,8	-7,8
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб./чел.	1436	2167	1803	730	-364	50,8	-16,8
Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс. руб./чел.	2641	3993	3437	1352	-556	51,2	-13,9

Таким образом, снижение объемов реализации в условиях кризисных явлений в 2012 году негативным образом отразилось на производительности труда в компании «Ремонт-Сервис».

Анализ оплаты труда в ООО «Ремонт-Сервис» в 2009-2012 гг. проведем в таблице 2.6

Таблица 2.6 Анализ оплаты труда в ООО «Ремонт-Сервис» за период 2009-2012 гг.

Показатели	2009 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение	Темп прироста, %
				в 2011 г.	в 2012 г.	в 2011 г.	в 2012 г.
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб., в том числе:	29445	36994	41884	7549	4890	25,6	13,2
тарифная заработная плата (оклад), тыс. руб.	20114	26742	30447	6628	3705	33,0	13,9
доплаты и надбавки, тыс. руб.	2415	2999	3369	584	370	24,2	12,3
премии, тыс. руб.	6916	7253	8068	337	815	4,9	11,2
Среднегодовая численность работников, чел.	119,5	129	143	9,5	14	7,9	10,9
Среднемесячная заработная плата одного работника, руб./чел.	20533	23898	24408	3364	510	16,4	2,1

Годовой фонд оплаты труда ООО «Ремонт-Сервис» в 2011 году увеличился на 25,6%, а в 2012 году на 13,2%. Следует отметить, что тарифная заработная плата растет более быстрыми темпами, чем размер доплат и надбавок и размер премий. Данная тенденция свидетельствует о снижении материальных стимулов в организации.

Среднемесячная заработная плата одного работника ООО «Ремонт-Сервис» в 2011 году выросла на 3364 руб. (на 16,4%), а в 2012 году на 510 руб. (на 2,1%).

Таким образом, в условиях кризиса руководство компании «Ремонт-Сервис» приняло решение о замедлении роста заработной платы работников в качестве одного из мероприятий по антикризисному управлению.

В таблице 2.7. проанализировано соотношение роста производительности труда и средней заработной платы в ООО «Ремонт-Сервис» в 2009-2012 годах.

Таблица 2.7 Соотношение роста производительности труда и средней заработной платы в ООО «Ремонт-Сервис» в 2009-2012 годах

Показатели	2009 г.	2011 г.	2012 г.
Среднемесячная заработная плата одного работника, руб./чел.	20533,0	23898,0	24408,0
Темп роста среднемесячной заработной платы, %	100,0	116,4	102,1
Среднемесячная выработка на одного работника, руб./чел.	119666,7	180583,3	150250,0
Темп роста среднемесячной выработки, %	100,0	150,9	83,2
Коэффициент опережения темпов роста производительности труда и средней заработной платы	1	1,30	0,81



Из таблицы 2.7. видно что в 2011 году рост затрат на заработную плату на 16,4% обеспечил прирост производительности труда на 50,9%. А в 2012 г. видим отрицательную тенденцию: прирост затрат на оплату труда на 2,1% негативно сказался на динамике производительности труда, она снизилась на 16,8%, по сравнению с прошлым годом. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда и средней заработной платы в 2011 году был больше единицы, а в 2012 году - меньше единицы (0,81), а значит, темп роста средней заработной платы опережает темп роста производительности труда, что говорит о неэффективности расходования средств на оплату труда.



Глава 3. Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

3.1 Мероприятия по улучшению использования трудовых ресурсов

При формировании направлений улучшения использования трудовых ресурсов ООО «Ремонт-Сервис» необходимо учесть основные негативные тенденции, выявленные в ходе анализа:

1) снижение производительности труда;

2) снижение мотивации труда;

3) увеличение потерь рабочего времени;

4) увеличение текучести кадров.

Основные мероприятия по улучшению использования трудовых ресурсов ООО «Ремонт-Сервис» заключаются в следующем:

1. Организация обучения и повышения квалификации сотрудников с целью снижения текучести кадров.

2. Оптимизация рабочего времени персонала за счет внедрения концепции тайм-менеджмента.

3. Совершенствование системы мотивации персонала.

Программа обучения и повышения квалификации сотрудников будет включать в себя:

- тренинги - для всех категорий сотрудников;

- повышение квалификации - для всех категорий сотрудников;

- переподготовка - для сотрудников, проработавших более 3 лет.

В предлагаемой системе обучения основное внимание предлагается уделять обучению в форме тренингов.

В качестве одной из главных тем тренингов предлагается тема «Тайм-менеджмент». На данных тренингах работники ООО «Ремонт-Сервис» будут обучаться эффективным приемам управления временем. Последнее мероприятие (совершенствование системы мотивации персонала) помимо прямых эффектов (улучшение мотивации и повышение производительности труда) будет иметь и косвенный эффект - снижение текучести кадров, так как хорошо мотивированные работники будут «держаться» за свою работу и число увольнений по собственному желанию сократиться.

Оптимальная система мотивации труда во многом зависит от организации оплаты труда. Сегодня предприятия вполне законно могут использовать любые формы и системы оплаты труда, в наибольшей степени учитывающие специфику организаций, их кадровый состав, в том числе в отношении установления зависимости размеров вознаграждений от квалификации и фактической результативности труда работников.

Рассмотрим некоторые из вариантов совершенствования (улучшения) материального поощрения, которые можно применить в ООО «Ремонт-Сервис».

1. Премии по итогам работы за месяц. Дополнительное вознаграждение ежемесячно выплачивается работникам многих предприятий по результатам финансово-хозяйственной деятельности. Практика показывает, что это достаточно эффективная форма мотивации. Зная о возможности получения в конце месяца такого вознаграждения, персонал стремится способствовать повышению экономических показателей предприятия. Происходит гармонизация личного интереса работника (в форме его премии, совокупность дохода) и коллективного (в виде размера прибыли организации, выполнения и заключения высокорентабельных договоров и т.д.).

Однако механизм начисления дополнительного вознаграждения (каждому по два или три оклада и т.п.) не следует упрощать, выплачивая его всем работникам. Для предприятия пользы от этого не много при выплатах премии важно добиться того, чтобы все работники поняли прямую зависимость между их трудовым вкладом в конечные результаты деятельности предприятия и размером вознаграждения. Только когда премия будет стимулом к работе с полной отдачей, к энергичному поиску выгодных для фирмы договоров, творческому подходу их выполнения. Для этого для каждого работника (руководителя, специалиста) определяется и утверждается руководителем несколько конкретных показателей, которые и влияют на размер премии по итогам работы за месяц, Количество этих показателей должно быть минимальным: не более двух позитивных, повышающих базовый должностной оклад, и не более двух негативных, снижающих размер базового оклада. В этом суть индивидуализации заработной платы персонала в зависимости от фактических результатов работы и вклада в общие финансово-хозяйственный итоги деятельности фирмы.

Именно на таких положениях строятся сейчас системы стимулирования в передовых компаниях Франции, Германии. Японии. Исчезает уравниловка, ее место занимает мотивация и стимулирование коллектива к высокоэффективной работе. Важно, чтобы и российские предприятия осознали значимость этого аспекта для реальной организации своего бизнеса.

Проблемы разработки индивидуальных показателей влияющих на размер премии не так сложна. Главное здесь соблюдать два правила:

1) не запутать и не усложнить систему начисления;

2) показатели должны быть максимально конкретными, отражающими ключевые функциональные результаты труда работников, исключающими субъективизм при их оценке.

После того как для каждого работника определены показатели повышающие и понижающие размер зарплаты, надо установить степень их выделения на уровень вознаграждения в виде процента, соответственно увеличивающий его или снижающего базовый должностной оклад. Процент премии и степень влияния показателей на его базовый уровень зависит от финансового положения предприятия и утверждаются приказом руководителя.

2. Надбавки за стаж. Опыт, накапливаемый руководителями, специалистами и сотрудниками за годы работы в одной организации, как правило, способствуют повышению их профессионализма и результативности труда, ответственности и культуры производства, преданности своему предприятию, что в свою очередь объективно отражается на улучшении конечных результатов его хозяйствования и финансовой деятельности. Поэтому экономически вполне обоснованным и логичным является введение специальных гибких надбавок работникам за стаж работы, которые могут стать мощным стимулом высокоэффективного и качественного труда, минимизации текучести кадров и стабилизации трудового коллектива.

Надбавки за стаж нельзя превратить в формальность, они должны помогать руководству организации решать стратегические задачи через повышение профессионализма персонала. Говоря о размерах надбавок за стаж, надо иметь в виду два принципиальных обстоятельства:

- они не должны быть очень низкими, ибо в противном случае останутся незамеченными работником, то есть не будут достигать той важной цели, ради которой они устанавливаются;

- нерационально (а точнее, вредно и опасно) устанавливать слишком высокие (более 10% в год от должностного оклада работника) размер надбавок за стаж, поскольку они могут уменьшить стимулирующий потенциал основной заработной платы, получаемой персоналом за выполнение своих функциональных обязанностей. Работник будет не столько стараться творчески и производительно трудится, сколько спокойно ждать, когда пройдет еще один год и он получит весомую прибавку к своему заработку.

Следует учитывать и еще одно обстоятельство. Не на всех работников данная надбавка действует позитивно. Многое зависит от должности, значимости для предприятия, возраста и т.д. Поэтому в идеальном случае правильнее установить не одинаковые, а разные нормативы надбавок от должностного оклада работника. Наиболее целесообразно установить в ООО «Ремонт-Сервис» надбавку за стаж свыше 3 лет работы.

Также в организации трудовой деятельности очень важно принять весь арсенал материального стимулирования в той его части, которая относится непосредственно к организации труда, лучшему использованию трудового потенциала предприятия и повышению производительности труда за счет организационных факторов.

3.2 Оценка экономической эффективности

Внедрение системы предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом позволяет ООО «Ремонт-Сервис» поставить целевым ориентиром рост объема производства на 14%, в т.ч.,

за счет повышения квалификации персонала - на 5%;

за счет стимулирования к высокопроизводительному труду - на 9%.

Экономически эффективной считается система премирования, при которой экономический эффект - сумма средств, полученная за повышение эффективности ведения хозяйства в результате выполнения установленных показателей премирования, - больше или равняется сумме выплаченных премий. Равенство получаемого в организации экономического эффекта от употребления системы премирования и выплачиваемой премии может допускаться как исключение и на короткий срок.

Таким образом, эффективными можно считать мероприятия, внедрение которых обеспечивает дополнительный экономический эффект, который превышает сумму премии, которая выплачивается при достижении, а также понесенных расходах на повышение квалификации персонала, :

Е >= П,

где Е - экономический эффект, полученный вследствие внедрения новой системы премирования, руб.;

П - сумма премий работникам за достижение или сохранение на определенном уровне показателей премирования, руб.

Дополнительная чистая (абсолютный) прибыль предприятия или абсолютная эффективность системы премирования рассчитывается как разница между показателями, приведенными в формуле, :

Еаб = E - П >= 0

Рассчитаем расходы на внедрение предложенных мероприятий.

Расходы на повышение квалификации персонала на прогнозный год определяются в размере 2% от фонда оплаты труда предыдущего, в 2011 году:

41884*0,02 = 837,7 тыс.руб.

Расходы на премирование персонала в прогнозном году определены в размере 5% от чистой прибыли за 2011 год:

49675 * 0,05 = 2483,7 тыс.руб. , что составляет в среднем 18 тыс.руб в год на одного сотрудника.

Всего расходы: 837,7 + 2483,7 = 3321,4 тыс.руб.

Чистый доход от реализации продукции, услуг планируется получить в размере:

257775 * 1,14 = 293863,5 тыс.руб.

Себестоимость реализации определяется следующим образом:

переменные расходы, которые составляли в ООО «Ремонт-Сервис» в 2011 году 124794 тыс.руб (что составляет 74% от себестоимости) вырастут на 14%, а постоянные расходы - 43846 тыс.руб. - останутся неизменными:

Следовательно, себестоимость реализации по прогнозу будет составлять:

43846+1,14 *124794 = 186111 тыс.руб.

Ожидаемый экономический эффект от реализации предложенных мероприятий в ООО «Ремонт-Сервис»:

Экономический эффект (валовая прибыль-понесенные затраты) = 293863,5 - 186111 - 3321,4 =104431,1 тыс.руб., что на 15296 тыс.руб, или на 14,6% больше, чем в 2012 году.

Социальный эффект от реализации предложенных мероприятий в ООО «Ремонт-Сервис» проявляется непосредственно в повышении конкурентоспособности предприятия, условий и форм организации труда, повышении уровня ее качества, а опосредствовано - в изменении квалификационного и образовательного уровня трудовых ресурсов, их социальной и творческой активности, индивидуального и группового поведения, в повышении степени их удовлетворенности своим трудом.



Выводы

По результатам анализа основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Ремонт-Сервис» был сделан вывод о достаточно успешной работе предприятия, даже в условиях кризиса.

Численность персонала ООО «Ремонт-Сервис» на протяжении исследуемого периода увеличивается, при этом наибольший темп прироста был в 2011 году (11,5%). Общий прирост за три года составил 33 чел. или 28,2%.Структура персонала ООО «Ремонт-Сервис» удовлетворительна и в целом отвечает требованиям предприятий отрасли строительства и ремонта.

Анализ движения персонала показал, что в ООО «Ремонт-Сервис» существует проблема текучести кадров.

Фонд рабочего времени в исследуемом периоде увеличился: в 2011 году по сравнению с 2009 годом на 6695 чел.-ч (на 5,8%), а в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 4997 чел.-ч (на 4,1%). Однако при этом среднее число дней, отработанных одним рабочим в 2011 году снизилось 4 дня (на 1,8%), а в 2012 году на 2 дня (на 0,9%). Средняя продолжительность рабочего дня в 2011 году по сравнению с 2009 годом не изменилась, а в 2012 году снизилась на 0,16 ч (10 минут) или на 2%.

В условиях кризисных явлений в экономике руководству компании «Ремонт-Сервис» удалось обойтись без увольнений и существенного снижения реальной заработной платы. Более того, численность работников компании в 2012 году увеличилась на 14 чел. (10,3%). Среднемесячная фактическая заработная плата одного работника ООО «Ремонт-Сервис» в 2012 году выросла только на 510 руб. (на 2,1%), что при инфляции более 13% означает снижение реальной заработной платы.

Снижение объемов продаж в условиях кризиса в 2012 году негативным образом отразилось на производительности труда в компании «Ремонт-Сервис»: среднегодовая выработка на одного работника снизилась на 364 тыс. руб./чел., а среднегодовая выработка на одного рабочего снизилась на 556 тыс. руб./чел. Кроме того, среди отрицательных тенденций в ходе анализа было выявлено увеличение текучести кадров, снижение мотивации труда и увеличение потерь рабочего времени (снижение среднего количества дней, отработанных одним работником, и средней продолжительности рабочего дня). Коэффициент опережения темпов роста производительности труда и средней заработной платы в 2011 году был больше единицы, а в 2012 году - меньше единицы (0,81), а значит, темп роста средней заработной платы опережает темп роста производительности труда, что говорит о неэффективности расходования средств на оплату труда.

Таким образом, основные негативные тенденции, выявленные в ходе анализа, включают в себя: снижение производительности труда; снижение мотивации труда; увеличение потерь рабочего времени; увеличение текучести кадров. Исходя из этого, основные мероприятия по улучшению использования трудовых ресурсов ООО «Ремонт-Сервис» заключаются в следующем:

1. Организация обучения и повышения квалификации сотрудников с целью снижения текучести кадров.

2. Оптимизация рабочего времени персонала за счет внедрения концепции тайм-менеджмента.

3. Совершенствование системы мотивации персонала.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом показал, что за счет повышения квалификации персонала, ввода эффективной системы премирования ООО «Ремонт-Сервис» сможет увеличить валовую прибыль на 15296 тыс. руб. или на 14,6% по сравнению с 2012 годом. Использование предложенных мероприятий в практической деятельности ООО «Ремонт-Сервис» позволит обеспечить стабильную и эффективную работу в условиях кризиса всех структурных подразделений, сохранить коллектив и достичь повышения лояльности персонала к предприятию.



Список использованной литературы

1. Алексеева, А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / А.И.Алексеева, Ю.В.Васильев, А.В.Малеева, Л.И.Ушвицкий. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 672с.

2. Бальжинов, А.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / А.В.Бальжинов, Е.В.Михеева. - Улан-Удэ: Вост.-Сиб. гос. Сервислог. ун-т, 2007. - 119 с.

3. Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / О.В.Грищенко. - Таганрог: ТРТУ, 2008. - 112 с.

4. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2006 г.- 432с.

6.Молибог, Т.А. Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: учебное пособие / Т.А.Молибог, Ю.И.Молибог. - М.: Гуманитарный изд. центр ВЛАДОС, 2007. - 383 с.

7. Негашев Е. В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. - М.: Высш. Шк, 2007. - 343 с.

8.Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В.Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 536 с.

9. Толпегина, О.А. Экономический анализ: Курс лекций / О.А.Толпегина. - М.: МИЭМП, 2009. - 435 с.

10. Тришкина, Н.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности Учебный курс / Н.А. Тришкина. - М.: МИЭМП, 2009. - 38 с.

11. Трофимова, М.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие / М.Н. Трофимова. - Томск: Изд-во ТПУ, 2005. - 140 с.

12. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2006. - 224 с.

13. Шеремет, А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности / А.Д.Шеремет. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 415 с.

14. Экономический анализ: Основы теории. Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации: учебник / Под ред. проф. Войтоловского и др. - М.: Высшее образование, 2007. - 513 с.



Приложения

Приложение 1

Бухгалтерские балансы ООО «Ремонт-Сервис» в 2009-2012 гг.

АКТИВ	Код показателя	На 01.01.10	На 01.01.11	На 01.01.12	На 01.01.13
1	2	3	4	5	6
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	120	45824	42552	39885	37224
Долгосрочные финансовые вложения	140	198	54	56	88
Прочие внеоборотные активы	150	82	14	16	34
ИТОГО по разделу I	190	46104	42620	39957	37346
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	8238	7095	7782	9416
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	1665	1082	1245	1954
готовая продукция и товары для перепродажи	214	6554	5998	6520	7441
расходы будущих периодов	216	19	15	17	21
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	340	451	344	181
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	4482	5665	9710	15240
в том числе покупатели и заказчики	241	4450	5623	9610	15189
Денежные средства	260	934	1843	1123	2011
Прочие оборотные средства	270	67	28	29	19
ИТОГО по разделу II	290	14061	15082	18988	26866
БАЛАНС	300	60165	57702	58945	64212
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	6400	6400	6400	6400
Резервный капитал	430	320	320	320	320
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	19824	21962	24208	23376
ИТОГО по разделу III	490	26544	28682	30928	30096
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	16487	14746	13298	16539
в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	511	12835	9980	10624	13985
займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	512	3652	4766	2674	2554
Прочие долгосрочные обязательства	520	112	68	129	138
ИТОГО по разделу IV	590	16599	14814	13427	16677
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	11970	8304	8982	10441
Кредиторская задолженность	620	5052	5902	5608	6998
в том числе поставщики и подрядчики	621	2014	2998	3088	3885
задолженность перед персоналом организации	622	1220	2041	1655	2504
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	98	66	190	146
задолженность по налогам и сборам	624	54	89	105	166
прочие кредиторы	625	1666	708	570	297
ИТОГО по разделу V	690	17022	14206	14590	17439
БАЛАНС	700	60165	57702	58945	64212

Приложение 2

Отчеты о прибылях и убытках ООО «Ремонт-Сервис» в 2009-2012 гг.

Показатель	за 2009 г.	за 2011 г.	2012 г.
наименование	код
Доходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	171643	279492	257775
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	129441	187252	168640
Валовая прибыль	029	42202	92240	89135
Коммерческие расходы	030	8403	14501	13273
Управленческие расходы	040	7204	12508	12205
Прибыль (убыток) от продаж	050	26595	65231	63657
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	060	1525	3404	947
Прочие операционные расходы	100	156	475	668
Прочие доходы	120	872	1446	1055
Прочие расходы	130	945	101	823
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	27891	69505	64168
Текущий налог на прибыль	150	6632	16732	14493
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	21259	52773	49675

Размещено на Allbest.ru