Анализ рисков проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ рисков проекта

Содержание

Введение

1. Управление рисками проекта

2. Количественный анализ рисков. Ранжирование рисков

Заключение

Список использованных источников

Введение

Происходящие в мире изменения, такие как глобализация и интернационализация бизнеса, способствуют расширению деловых связей между участниками экономической среды и являются основой для создания единого экономического пространства. В данной статье рассматривается страновой риск, который возникает при осуществлении внешнеэкономической деятельности.

Расширение связей внутри одного экономического пространства, с одной стороны, нивелирует глобальные прогнозируемые риски (транзакционные, внешнеэкономические и др.), с другой же - способствует проявлению рисков, присущих непосредственно действующему бизнесу. Таким образом, с одной стороны, у нас есть «инвестор», заинтересованный в оптимальном размещении своих средств, с другой - «заемщик», нуждающийся в финансировании своего бизнеса.

На развивающихся рынках «инвестор» может столкнуться с нестабильностью политического режима, коррупцией, гражданскими беспорядками, дефолтами и другими событиями в стране, где он планирует разместить свой капитал. Для преодоления такого плана неопределенностей проводится анализ риска, определяющего вероятность того, что суверенное государство (или независимый кредитор в определенной стране) не будет иметь возможности (желания) выполнить свои обязательства по отношению к иностранному кредитору (или «инвестору»).

1. Управление рисками проекта

Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта. Цели управления рисками проекта - повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий (рис. 1).

Процессы управления рисками проекта включают в себя следующее:

1 Планирование управления рисками - выбор подхода, планирование и выполнение операций по управлению рисками проекта.

2 Идентификация рисков - определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик.

3 Качественный анализ рисков - расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект.

4 Количественный анализ рисков - количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.

5 Планирование реагирования на риски - разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

6 Мониторинг и управление рисками - отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место по крайней мере один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы - то в одной или нескольких фазах проекта. Хотя в данном руководстве процессы представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, но на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать между собой; такие наложения и взаимодействия здесь не описаны.

Риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество (т. е. в зависимости от конкретного проекта: когда цель проекта определена как сдача результатов согласно определенному расписанию или как сдача результатов, не превышающих по стоимости оговоренный бюджет и т. д.). Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько факторов. Например, причиной риска может быть необходимость получения разрешения от местного Комитета по охране окружающей среды или недостаток персонала, привлеченного для разработки проекта. Наступлением риска в этих случаях будет задержка с выдачей разрешения или нехватка персонала, привлеченного для разработки проекта. Возникновение любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение. К условиям возникновения риска могут также относиться аспекты внешней среды организации или проекта, способствующие увеличению риска (например, неудачный выбор методов при управлении проектом, отсутствие общих систем управления, одновременное выполнение нескольких проектов или зависимость от внешних участников проекта, которых невозможно контролировать).

Рисунок 1 - Общая схема управления рисками проекта

Причиной возникновения риска является неопределенность, которая присутствует во всех проектах. Известные риски - это те риски, которые идентифицированы и подвергнуты анализу. В отношение таких рисков можно спланировать ответные действия с помощью процессов, описанных в данной главе. Но для неизвестных рисков спланировать ответные действия невозможно. В таких случаях разумным решением для команды проекта является выделение общего резерва на непредвиденные обстоятельства, в который будут включены эти неизвестные риски, а также все известные риски, для которых разработка конкретных мер реагирования не представляется экономически эффективной или возможной.

Организации принимают во внимание риски в той степени, в какой они соотносятся с угрозами проекта или с благоприятными возможностями, повышающими вероятность успешного выполнения проекта. Риски, представляющие собой угрозу для проекта, могут приниматься в том случае, если риск соразмерен выгоде, которую можно получить, приняв этот риск. Например, принятие расписания, составленного с помощью метода "быстрого прохода", которое может быть нарушено, является риском, предпринятым для более раннего окончания проекта. Риски, представляющие собой благоприятные возможности (например, ускорение работ за счет привлечения дополнительного персонала), могут приниматься для наилучшего достижения целей проекта.

Отношение к риску со стороны отдельных людей и - в более крупных масштабах - организаций обусловлено их пониманием риска и ответной реакцией на возникновение риска. Там, где это возможно, отношение к риску должно быть выражено в явной форме. Для каждого проекта должен быть разработан последовательный подход к риску, удовлетворяющий требованиям организации, а информация о риске и управлении им должна быть открытой и достоверной. Реагирование на риски отражают то, как организация понимает баланс между принятием риска и уклонением от риска.

Для достижения успеха на протяжении всего проекта организация должна предпринимать заранее и последовательно предупредительные меры по управлению рисками.

2. Количественный анализ рисков. Ранжирование рисков

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей. Количественная оценка рисков позволяет определять:

· Вероятность достижения конечной цели проект.

· Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться.

· Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект.

· Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновений рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Кроме процедуры сортировки рисков необходимо проранжировать риски - определить RR (risk ranking) для каждого риска. Формула для определения RR такова:

RR = Вероятность риска х Степень воздействия риска

Отчасти этот шаг повторяет сортировку рисков по карте, однако специалисты советуют проводить его, так как это понадобится в дальнейшем. Потом уже можно определить, какие риски будут запущены в процесс управления рисками. Список рисков согласно значению RR позволяет отсортировать их. Таким образом, риски, которые возникают с очень низкой вероятностью или будут оказывать очень незначительное воздействие на проект, могут быть удалены из дальнейшего анализа.

Самое важное на этом шаге - принять решение по поводу пороговых величин рисков, которые будут участвовать в дальнейшем рассмотрении. Это сложный вопрос, по которому трудно дать конкретные рекомендации. Огромную роль здесь играет опыт руководителя проекта, а также уровни рисков, которые приняты как пороговые в компании. Если в компании принят максимальный уровень риска проектов 77 (степени влияния по шкале 4 и вероятности от 1 до 10), то все риски, имеющие RR выше 45-50, должны быть признаны значимыми. Все риски, имеющие RR ниже 45-50, документируются, но в работу по управлению рисками не запускаются.

Еще один совет состоит в том, чтобы проанализировать риски на предмет их принадлежности к определенной задаче. Это делается сортировкой RMC-карт. Если среднее число рисков для различных задач проекта равно 3, а для некоторой задачи было идентифицировано 10 рисков, со значениями RR, колеблющимися от 10 до 50, то такие риски также стоит признать значимыми и вносить в план по управлению рисками.

Следует проанализировать и причины рисков. В формате идентификации рисков, который мы обсуждали в предыдущей статье - Cause-Risk-Effect (CRE), - есть дополнительное преимущество: можно отсортировать данный список по причинам. Здесь важно отметить, что при определении риска в CRE-форме очень важно грамотно описать причину риска, а не ограничиваться общими словами. В таблице 5 мы приводим примеры правильно и неправильно описанного риска. Именно это позволяет грамотно сортировать риски по причинам. Часто такая сортировка показывает, что какая-то причина, сотрудник или событие вызывает более чем один риск. Таким образом, претендентами на дальнейшее участие в процессе управления рисками являются риски с высоким рангом, задачи с количеством рисков, сильно отклоняющимся от среднего по задаче, и часто встречающиеся причины рисков.

Заключение

Значимость работы состоит в том, что применение рассмотренных моделей поможет лучше управлять собственными и клиентскими рисками, снизить возможности потерь и получить дополнительную прибыль в деятельности российских банков.

Важнейшими причинами, из-за которых стали активнее использовать методы по управлению инвестиционными рисками: усиление неравномерности экономического развития и международная интеграция, периодические финансовые кризисы в различных странах, концентрация рисков у банковских заемщиков, глобализацией рисков хозяйственной деятельности на формирующихся рынках ("emerging markets"), развитие внебалансовых операций банков, усложнение финансовых потребностей их клиентов.

Выделим основные моменты по оценке инвестиционных рисков, на которые нужно обратить внимание:

Ожидаемая доходность - служит мерой потенциального вознаграждения, связанного с портфелем.

Стандартное отклонение - рассматривается как мера риска портфеля.

Ожидаемая доходность - портфеля является средневзвешенной ожидаемой доходностью ценных бумаг, входящих в портфель. В качестве весов служат относительные пропорции ценных бумаг, входящих в портфель.

Корреляция - измеряют степень согласованности изменений значений двух случайных переменных.

Одной из распространенных моделей по оценке рисков является VaR модель. VaR - величина максимально возможных потерь, такая, что потери в стоимости данного портфеля инвестора за определенный период времени с заданной вероятностью не превысят этой величины. Таким образом, VaR дает вероятностную оценку потенциальных убытков по портфелю в течение определенного периода при экспертно заданном доверительном уровне.

Резюмируя все вышесказанное, можно сказать, что, в принципе, все приведенные модели по управлению инвестиционными рисками являются классикой инвестиционной оценки рисков. На самом деле, в мире используется многочисленное количество моделей по оценке рисков. Каждая модель имеет свои недостатки и преимущества, которые устраняются или дополняются.

Список использованных источников

управление инвестиционный риск

1. Егорова Е.Е Системный подход оценки риска // Управление риском. - 2002г.

2. Капитаненко В.В. Инвестиции и хеджирование. - М., 2001.

3. Рэдхед К., Хьюс С. Управление финансовыми рисками, 2000.

4. Ральф Винс Методы анализа рисков для трейдеров и портфельных менеджеров/ Пер. с англ. - М.: Издательский дом «АЛЬПИНА», 2000.

5. Сурков Г. Границы применимости методологии VaR для оценки рыночных рисков. // Финансист. -2002.

Размещено на Allbest