Анализ социально-экономических объектов

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

АЛТАЙСКИЙ ФИЛИАЛ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Дисциплина: Управление социально-экономическими объектами и процессами

Тема: Анализ СЭО

ВЫПОЛНИЛ:

студент

Ушакова Ю.В.

ПРОВЕРИЛ:

Алтухов Владимир Михайлович

Барнаул, 2013

Содержание

Введение

1. Анализ законодательной и нормативно-правовой базы, которая регулирует деятельность СЭО

2. Описание МУП «Эллада». Структура управления. Финансовый анализ

3. Моделирование системы управления исследуемого объекта

4. Оптимизация управления и развития МУП «Эллада»

Заключение

Список литературы

Введение

На сегодняшний день внешняя среда для социально экономических объектов - геополитическая, социально экономическая и технологическая - все более приобретает свойства нестабильности и неопределенности. Нестабильность проявляется в том, что темпы изменения внешней среды растут, а неопределенность проявляется в том, что возникающие ситуации все чаще становятся неузнаваемыми (совершенно новыми). В таких ситуациях управление развитием отрасли резко усложняется. Практически каждое решение принимается руководством в условиях неопределённости, недостатке информации о существующих фактах и вероятных будущих событиях, а также в условиях ограниченности ресурсов. Это приводит к увеличению вероятности принятия неверных решений, вызванных ошибками руководства, на этапах целеполагания и принятия стратегических решений по обеспечению целенаправленного развития социально-экономических объектов. Важнейшей проблемой управления развитием социально-экономических является сохранение эффективной деятельности в условиях изменчивости внешней среды - в этом заключается актуальность выбранной темы. Объектом нашего изучения является - МУП «Эллада» г. Новый Уренгой. Предметом - структура управления и дальнейшее развитие МУП «Эллада» г. Новый Уренгой.

Цель - разработать меры по развитию предприятия на перспективу или в случае необходимости.

Цель определила постановку основных задач:

1) Ознакомиться с деятельностью предприятия;

2) Рассмотреть структуру и систему управления предприятия;

3) Проанализировать финансово-экономическую деятельность предприятия;

4) Предложить меры по развитию предприятия.

1. Анализ законодательной и нормативно-правовой базы, которая регулирует деятельность СЭО

Объектом исследования данной работы является МУП «Эллада» г. Новый Уренгой.

Унитарное предприятие может иметь гражданские права, соответствующие предмету и целям его деятельности, предусмотренным в уставе этого унитарного предприятия, и нести связанные с этой деятельностью обязанности.

Данные правила, установленные в п.1 ст.3 Закона о развитии соответствующей нормы ГК РФ, закрепляют специальную (уставную, целевую) правоспособность унитарного предприятия как коммерческой организации.

Специальная правоспособность предполагает, что обладающее такой правоспособностью юридическое лицо вправе осуществлять лишь те виды деятельности, которые прямо указаны в его учредительных документах и соответствуют установленным в этих документах предмету и целям деятельности данного юридического лица. Поэтому п.3 ст.9 Закона к числу сведений, которые в обязательном порядке должны быть указаны в уставе любого унитарного предприятия (основанного как на праве хозяйственного ведения, так и на праве оперативного управления), относит, в частности, цели, предмет и виды деятельности унитарного предприятия.

Объем специальной правоспособности конкретного унитарного предприятия определяется в его уставе при создании предприятия в соответствии с целями, определенными учредителем. В дальнейшем возможно изменение объема уставной правоспособности унитарного предприятия путем внесения соответствующих изменений в его устав решением органа, уполномоченного утверждать устав данного предприятия.

Унитарные предприятия, а также другие коммерческие организации, в отношении которых законом предусмотрена специальная правоспособность (банки, страховые организации и некоторые другие), не вправе совершать сделки, противоречащие целям и предмету их деятельности, определенным законом или иными правовыми актами. Такие сделки являются ничтожными на основании статьи 168 ГК РФ [1].

Сделки, совершенные иными коммерческими организациями, в противоречии с целями деятельности, определенно ограниченными в их учредительных документах, могут быть признаны судом недействительными в случаях, предусмотренных статьей 173 ГК РФ [1].

Это отличает унитарное предприятие от большинства других коммерческих организаций, обладающих не специальной, а общей (универсальной) гражданской правоспособностью. Общая правоспособность предполагает, что обладающая ею коммерческая организация вправе осуществлять любые виды хозяйственной и иной деятельности, иметь любые гражданские права и нести все обязанности, связанные с осуществлением этой деятельности.

Поскольку ГК РФ (ст.113) и Закон (п.1 ст.3) устанавливают принцип специальной правоспособности унитарного предприятия, действия предприятия по распоряжению закрепленным за ним имуществом собственника должны быть обусловлены, прежде всего, задачами его уставной деятельности и целевым назначением предоставленного для выполнения этих задач имущества. Поэтому в случаях, когда действия предприятия, в т.ч. осуществленные в порядке требований п.2 ст.295 ГК РФ, по отчуждению или предоставлению в долгосрочное пользование другим лицам закрепленного за предприятием на праве хозяйственного ведения движимого и недвижимого имущества, непосредственно участвующего в производственном процессе предприятия, приводят к невозможности использования имущества собственника по целевому назначению, соответствующие сделки являются недействительными по основаниям, предусмотренным ст.168 ГК РФ, независимо от того, совершены они с согласия собственника (уполномоченного им органа) или самостоятельно предприятием [2].

Для осуществления некоторых видов деятельности, указанных в законодательстве, недостаточно только факта государственной регистрации унитарного предприятия. Прежде чем приступить к практическому осуществлению видов деятельности, являющихся лицензируемыми, такое предприятие должно получить соответствующую лицензию (специальное разрешение) в уполномоченном на ведение лицензионной деятельности органе.

В настоящее время виды деятельности, на осуществление которых требуется лицензия, определяются в соответствии со ст.17 ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» [3] (СЗ РФ, 2001, N 33, ч. I, ст.3430; 2002, N 11, ст.1020; N 12, ст.1093). Виды деятельности, не включенные в перечень, установленный указанной статьей, осуществляются со дня вступления в силу названного Федерального закона без лицензий.

Конкретные правила и порядок лицензирования отдельных видов деятельности определяются в федеральных законах и подзаконных правовых актах, действующих в соответствующих сферах. Указанные нормативные правовые акты применяются в части, не противоречащей ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности».

Деятельность, на осуществление которой лицензия предоставлена федеральным органом исполнительной власти или органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации, может осуществляться на всей территории России. Однако если деятельность унитарного предприятия осуществляется его филиалами и другими обособленными структурными подразделениями на территориях различных субъектов Российской Федерации, то важно помнить следующее правило: деятельность, на осуществление которой лицензия предоставлена лицензирующим органом субъекта Федерации, может осуществляться на территориях иных субъектов Российской Федерации, но при условии уведомления лицензиатом лицензирующих органов соответствующих субъектов Федерации в порядке, установленном Правительством РФ.

Юридическое лицо, во-первых, несет самостоятельную имущественную ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, как переданным юридическому лицу учредителем (учредителями), так и приобретенным в процессе хозяйственной деятельности, а во-вторых, не отвечает по обязательствам своего учредителя (учредителей) (п. 1, 3 ст. 56 ГК РФ). Данное правило в полной мере распространяется и на такую разновидность коммерческих организаций, как унитарные предприятия, что, помимо п. 1 ст. 7 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», предусмотрено также п. 5 ст. 113 ГК РФ. При этом следует иметь в виду, что на основании указанных норм полную имущественную ответственность по своим обязательствам несут как унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения, так и унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления.

На этом основании п. 1.6 Примерного устава предусматривает, что в уставы таких предприятий должно быть включено положение, согласно которому унитарное предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, но не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, а государство и его органы не несут ответственности по обязательствам унитарного предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

Пункт 2 ст. 7 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» определяет пределы ответственности собственника имущества по обязательствам унитарного предприятия. При определении сферы действия данного пункта необходимо воспользоваться приемами систематического толкования и проанализировать п. 2 ст. 2 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях». Из проведенного анализа можно сделать вывод, что в п. 2 ст. 7 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» речь идет только об основанных на праве хозяйственного ведения федеральных государственных предприятиях, государственных предприятиях субъектов Российской Федерации и муниципальных предприятиях [4].

В качестве общего правила п. 2 ст. 7 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» предусматривает, что собственник имущества унитарного предприятия, основанного на праве хозяйственного ведения, не отвечает по обязательствам такого предприятия. Однако собственник имущества унитарного предприятия (Российская Федерация, субъект Российской Федерации, муниципальное образование) в лице своих уполномоченных органов, перечисленных в п. 1 ст. 2 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», имеет властные и распорядительные полномочия в отношении такого унитарного предприятия. Это может неблагоприятно отразиться на результатах хозяйственной деятельности такого предприятия, а в конечном итоге - на интересах кредиторов унитарного предприятия. В связи с этим предусмотрено, что в случае, когда несостоятельность (банкротство) унитарного предприятия, основанного на праве хозяйственного ведения, вызвана собственником его имущества, последний может быть привлечен к субсидиарной ответственности по обязательствам унитарного предприятия при недостаточности имущества последнего. В данной части ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» воспроизводит положение п. 7 ст. 114 ГК РФ.

Согласно п. 4 ст. 8 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» казенные предприятия создаются в весьма ограниченном числе случаев. Такие предприятия имеют строго ограниченную специальную (целевую) правоспособность и выступают в имущественном обороте под контролем собственника. Как и унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения, казенные предприятия несут самостоятельную ответственность в пределах имеющегося у них имущества. Однако правовое положение таких предприятий по сравнению с унитарными предприятиями, основанными на праве хозяйственного ведения, в большей степени зависит от действий и распоряжений собственника их имущества.

На основании п. 3 ст. 7 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» можно сделать вывод, что требования кредиторов унитарного предприятия, основанного на праве оперативного управления, в любом случае будут удовлетворены. Поэтому п. 5 ст. 12 ст. 7 ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» предусматривает, что в казенном предприятии не формируется уставный фонд и, следовательно, не действуют правила, касающиеся его уменьшения. Этим же обстоятельством можно объяснить тот факт, что казенное предприятие не может быть признано несостоятельным (банкротом) (п. 1 ст. 65 ГК РФ, п. 2 ст. 1 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»).

Трудовой распорядок организации определяется локальным нормативным актом организации -- правилами внутреннего распорядка. Правила в соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 189) и иными федеральными законами регламентируют порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы трудовых отношений в организации.

социальный экономический управление финансовый

2. Описание МУП «Эллада». Структура управления. Финансовый анализ

Участники МУП «Эллада», в соответствии с Гражданским кодексом РФ, не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью фирмы в пределах стоимости внесенных ими вкладов [1].

Учредительными документами МУП «Эллада» являются:

- учредительный договор, подписанный участниками,

- устав, утвержденный участниками.

Директор организации осуществляет текущее руководство деятельностью организации и подотчетен Совету учредителей.

Направление деятельности МУП «Эллада» - розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами.

Организация имеет следующую структуру разделения системы управления на составляющие части (рис. 1).

Рис. 1 Схема управления сети магазинов

Организация осуществляет следующие виды деятельности:

- закупка и продажа косметики и парфюмерии,

- организация и проведения выставок, демонстраций,

- подготовка и распространение рекламной и сувенирной продукции, имеющей отношение к уставной деятельности организации,

- сотрудничество с предприятиями и организациями из РФ и создание совместных проектов,

- работа со средствами массовой информации,

- информационная поддержка различных мероприятий, проводимых с участием организации, а также может осуществлять другие виды деятельности, соответствующие целям создания организации.

Минимальный штат продавцов, включая кассиров, -- шесть человек (для одного магазина). Для работы в торговом зале достаточно четырех продавцов-консультантов, из которых одни предлагают декоративную косметику, другие работают с парфюмерией.

Персонал магазина представлен в таблице 1.

Таблица 1. Персонал магазина МУП «Эллада»

Должность	Кол-во человек	Зарплата, тыс. руб. в месяц
Директор	1	29,5-30,0
Бухгалтер	1	26,5-27,5
Продавец-консультант	6	204,0-216,0
Уборщица	1	17,0-17,5
Охранник	1	25,5-26,5
Всего	10	302,5-317,5

В таблице 2 приведена структура ежемесячных расходов магазина.

Таблица 2 Структура ежемесячных расходов магазина МУП «Эллада» За 100% принята сумма реализованной торговой наценки.

Вид платежа	Затраты, %
Аренда	20-25
Зарплата	5-8
Налоги и другие издержки	25-30
Рекламные расходы	10-12
Прибыль	40-25
Итого	100

Показателем, характеризующим объем, и качество розничной торговли является товарооборот. Розничный товарооборот - объем реализации товаров в денежном выражении. Он характеризует заключительный этап движения продукции из сферы обращения в сферу потребления, констатирует общественное признание стоимости и потребительской стоимости части общественного продукта в виде конкретных видов товаров; отражает пропорции между производством и потреблением, спросом и предложением, реализацией и денежным обращением, объемом и структурой торговой сети, материальными и трудовыми ресурсами [5; с. 190].

Структура розничного товарооборота:

1. Макроструктура предусматривает общее, крупное деление товаров (народного потребления и производственно-технического назначения, продовольственные и непродовольственные).

2. Товарно-групповая структура отражает деление продукции по назначению, производственному происхождению.

3. Товарно-ассортиментная структура учитывает соотношение отдельных видов продукции, входящих в определенную группу.

4. Микроструктура показывает удельный вес конкретной продукции в объёме реализации данного ассортимента.

На структуру розничного товарооборота влияют социально-демографические, экономические факторы, климатические условия, национальные особенности региона.

Анализ предприятия является многосторонней, и далеко не простой задачей. Практически невозможно найти универсальный и высокоточный метод анализа. Практически любое предприятие требует индивидуального аналитического, а зачастую и интуитивного подхода. Для адекватности решения необходимо анализировать не только внутренние показатели состояния предприятия, но и вести учет макрофакторов положения данной отрасли и государства в целом.

Направление деятельности МУП «Эллада» - розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами.

Ценовой ассортимент довольно высок и сможет удовлетворить запросы почти любого потребителя. Если взять показатели продаж за 2011-2012 гг., то ценовые предпочтения распределились следующим образом:

- продажа дорогой продукции составила 15% от общей;

- продажа продукции по средним ценам - 31%;

- продажа недорогой продукции - 54%.

Следовательно, можно рекомендовать компании обратить больше внимания в новых магазинах на повышение ассортимента недорогой продукции, что может способствовать привлечению новых клиентов и, следовательно, увеличению прибыли предприятия.

3. Моделирование системы управления исследуемого объекта

Под организационной структурой управления понимают совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационную структуру управления обычно изображают в виде схемы. Если на схеме кроме управленческих структур отражены и государственные подразделения (цехи, участки), то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия.

В рамках организационной структуры осуществляется управленческий процесс, базирующийся на разделении и кооперации труда управленческих работников. Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм. Назовем некоторые из них.

Механистические организационные структуры управления: линейная; линейно-функциональная; линейно-штабная; девизиональная.

Органические (адаптивные) организационные структуры управления: проектные, матричные, бригадные и др.

Схема структуры управления организацией состоит из трех ключевых элементов: звено, связь, уровень.

· Звено -- графическое изображение подразделения, работника или выполняемой функции.

· Связь -- графическое изображение траектории взаимодействия работников или подразделений.

· Уровень -- это вертикальное расположение звена относительно высшего для данной организации органа управления или должностного лица. Различают верхний, средний и низший уровни управления.

Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность структуры определяется числом отделов, бюро, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования норм и правил регулирования поведения работников.

Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а уровень централизации показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. В качестве такого механизма, например, может рассматриваться подход к разделению задач по иерархии управления, дающий право любому менеджеру собирать необходимую информацию, анализировать ее и составлять скоординированный план действий.

МУП «Эллада» имеет линейную структуру организации. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого звена любого уровня находится руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. В результате складывается соподчиненность руководителей всех уровней по вертикали, которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Линейная структура управления (рис. 2) представляет собой иерархическую лестницу аппарата управления. Это наиболее простая, логически стройная структура управления. Но она имеет существенные недостатки -- это малая гибкость и незначительная способность к адаптации.

В этой структуре руководители высшего уровня несут ответственность за решение текущих и стратегических задач. Как правило, руководитель уделяет внимание текущим (оперативным) задачам, так как они требуют немедленной реакции. Стратегия развития организации отступает на задний план, что приводит к торможению развития организации.

Линейные связи означают подчинение по всем вопросам линейным руководителям. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Развитие малого бизнеса начинается, как правило, с простых линейных структур, но с развитием организации структура усложняется, организация переходит к другим типам.

Линейные структуры разделяют на плоские и многоуровневые. Плоская имеет мало уровней (2-3) и большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме. Многоуровневые структуры более сложны: увеличение количества уровней управления сопровождается снижением нормы управляемости, т.е. одному руководителю подчиняется небольшое число сотрудников.



Рис. 2. Линейная структура управления

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры можно свести к следующим.

Достоинства:

- простота построения;

- получение непротиворечивых заданий;

- полная персональная ответственность за результаты работы;

- быстрота реакции на прямые указания.

Недостатки:

- эффективна только для малых предприятий;

- сложность координации процессов управления (волокита);

- необходимость широты знаний и опыта руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям;

- перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Расширение фирмы, диверсификация (увеличение разнообразия) производимой продукции, использование множества технологий, изменчивость внешней среды требуют развития организационной структуры. Малоэффективно, а иногда и просто невозможно втиснуть деятельность огромного предприятия в четыре или пять основных подразделений. Тогда предприятия переходят к дивизиональной организации, предполагающей создание в рамках функциональных подразделений более мелких образований, выделяемых уже не по функциям, а по видам продукции, характеру обслуживаемых потребителей или географическим регионам. Полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются руководителю такого подразделения, который несет ответственность за деятельность предприятия по конкретной продукции и соответствующему ей сегменту рынка.

Многие предприятия прибегают к способу проектной организации, смысл которой состоит в том, чтобы собрать в одну «команду» наиболее подходящих работников для осуществления какого-либо достаточно сложного замысла. По завершении проекта временный коллектив распускается, работники возвращаются к повседневным обязанностям в своих структурных подразделениях.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта [7; с. 237].

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей и программы действий. Это касается как внутрифирменного производства, так и управления производством и управление персоналом. Всякое управленческое решение является результатом обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

4. Оптимизация управления и развития МУП «Эллада»

МУП «Эллада» имеет линейную структуру управления, которая относится к традиционным структурам, которые создавались по мере возникновения и развития небольших по размерам и однородных по функциям предприятий и организаций.

В настоящее время эти структуры становятся тормозом дальнейшего развития многих организаций, так как они не могут адекватно реагировать на системное воздействие, что выражается в следующем:

В управлении превалирует решение оперативных вопросов, а стратегические отодвинуты на задний план.

Планирование деятельности ведется каждым функциональным и линейным подразделением на всех уровнях управления.

Контроль исполнения осуществляется только по линейным связям.

Из-за слабого действия функциональных связей между функциональными подразделениями все решения принимаются только на высшем уровне.

Функциональные и линейные подразделения замыкаются на решении в основном своих задач, что приводит к сопротивлению нововведениям.

Для подобных структур характерны сложные взаимоотношения линейного руководства и функциональных служб. Линейное руководство не всегда располагает специальными знаниями и не всегда может оценить правильность решения функциональных подразделений. Вместе с тем функциональные подразделения не всегда понимают общие задачи управления. Разделение же управленческого труда позволяет совокупный процесс управления децентрализовать и распределить ответственности исполнения функций среди руководителей подразделений.

Так как в МУП «Эллада» планируется дальнейшее развитие сети магазинов, то по необходимости этот тип структуры можно приспособить к современным условиям путем введения новых структурных элементов, которые обеспечат функционирование и развитие организации. Например, в линейную структуру управления ввести структурное подразделение, которое будет отвечать за стратегическое планирование и управление принятой стратегией.

На данный момент линейная структура предприятия отвечает всем требованиям, которые она удовлетворяет. Директора магазинов несут больше ответственности за «свой» магазин, а генеральный директор является координатором действий между директорами.

К задачам, решаемым в процессе развития социально-экономического объекта, относятся:

- определение конкретных целей развития фирмы;

- выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;

- разработка стратегии развития фирмы: хозяйственных задач и путей их решения;

- выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

- установление контроля за выполнением задач [6, с.119].

В современных условиях нельзя добиться стабильного успеха, если не планировать эффективное развитие бизнеса, не аккумулировать и перерабатывать информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии рынка, о возможностях конкурентов и т.д.

Целью концепции развития сети магазинов «Эллада» является разработка мер, направленных на создание условий и формирование механизмов, обеспечивающих:

- повышение эффективности деятельности магазинов как одного из рычагов развития рынков;

- развитие внешнеэкономических связей организации, содействие повышению эффективности экспорта отечественной продукции;

- удовлетворение растущего спроса российских потребителей;

- развитие внутреннего рынка Российской Федерации, наполнение его качественными конкурентоспособными товарами.

В условиях возрастающей конкуренции возникает стратегия, в основе которой -- создание конкурентных преимуществ фирмы. В этих условиях процесс стратегического планирования является одним из факторов, помогающих принятию оптимальных и объективных управленческих решений. Задачей стратегического планирования становится обеспечение новизны и качества производимых товаров в соответствии с запросами рынка. Изучив ценовой ассортимент МУП «Эллада», мы выявили, что он довольно разнообразен и сможет удовлетворить запросы почти любого потребителя. Если взять показатели продаж за 2011-2012 гг., то ценовые предпочтения распределились следующим образом:

- продажа дорогой продукции составила 15% от общей;

- продажа продукции по средним ценам - 31%;

- продажа недорогой продукции - 54%.

Следовательно, можно рекомендовать компании обратить больше внимания в новых магазинах на повышение ассортимента недорогой продукции, что может способствовать привлечению новых клиентов и, следовательно, увеличению прибыли предприятия.

Процесс стратегического планирования предусматривает множество видов управленческой деятельности. К основным из них следует отнести распределение ресурсов, изучение рынка и возможных потенциальных конкурентов, внутреннюю координацию, подготовку кадров и контроль.

Распределение ресурсов включает в себя рациональное распределение материальных, трудовых и финансовых средств. К материальным ресурсам относятся сырье и материалы, оборудование, полуфабрикаты, которыми располагает фирма. Трудовые ресурсы -- это люди, на ней работающие. Стратегическое планирование предусматривает ротацию, профессиональную подготовку и максимальное использование кадров в интересах функционирования фирмы, К финансовым средствам относят как денежные средства фирмы на счетах в банке, так и весь арсенал ценных бумаг.

Основой успеха в бизнесе и предпринимательстве является наличие стратегии и учет основных ее факторов организации, мотивации и контроля.

Стратегия в бизнесе и предпринимательстве способствует разработке прогноза будущих проблем и возможностей, а также выработке наиболее оптимальных решений, снижая риск ошибочности принятия решений ввиду недостаточного объема информации или устаревшей ее по времени действия [11, с. 214].

Любое стратегическое планирование неизбежно предусматривает получение четкого ответа, по крайней мере, на три основных вопроса, характеризующих функцию планирования:

- На каком уровне в бизнесе мы находимся в настоящее время?

- Что нужно сделать для более успешной деятельности?

- Как осуществить поставленную цель?

Для этого необходимо располагать исчерпывающей информацией в области финансов, маркетинга, производства товаров и оказываемых услуг, в области научных исследований и разработок, в области трудовых ресурсов и т. д. [8; с. 145]

Основной целью организационной структуры является обеспечение целей, стоящих перед организацией в области производства, оказания услуг, финансов. Как правило, стратегия определяет структуру. Это особенно заметно с переходом нашей страны к рыночным отношениям, когда громоздкие структуры государственных предприятий во многих случаях не могли быстро адаптироваться в новых условиях, и старая консервативная структура управления являлась существенным тормозом в достижении поставленных целей применительно к новым методам управления.

Следовательно, структура организации должна быть такой, при которой исключались бы лишние звенья управления; была мобильной, легко адаптирующейся в новых условиях функционирования; обеспечивающая реализацию стратегии. Однако стратегия сама по себе не является застывшей, она может меняться в зависимости от внешней и внутренней среды, от времени. В этих условиях возникает необходимость вносить определенные изменения и в организационную структуру. На практике структура организации разрабатывается сверху вниз в такой последовательности: первоначально осуществляется разделение организации на широкие сферы действия, а затем перед ними ставятся конкретные стратегические и текущие задачи. Выше мы уже рассматривали схему управления и количество персонала в одном из магазинов сети «Эллада», поэтому можно говорить о том, что структура управления и количество персонала являются оптимальными. Практика показывает, что глубокое и целенаправленное изучение структуры управления, ее анализ и разработка путей совершенствования способствуют дополнительному выявлению неиспользованных резервов производства, включая материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

Заключение

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, может рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.

Изучив ценовой ассортимент МУП «Эллада», мы выявили, что он довольно разнообразен и сможет удовлетворить запросы почти любого потребителя. Оценивая показатели продаж за 2011-2012 гг., мы можем рекомендовать компании обратить больше внимания в новых магазинах на повышение ассортимента недорогой продукции, что может способствовать привлечению новых клиентов и, следовательно, увеличению прибыли предприятия.

Рассмотрев схему управления и количество персонала в одном из магазинов сети «Эллада», можно говорить о том, что структура управления и количество персонала являются вполне оптимальными.

Целью концепции развития сети магазинов «Эллада» является разработка мер, направленных на создание условий и формирование механизмов, обеспечивающих:

- повышение эффективности деятельности магазинов как одного из рычагов развития рынков;

- развитие внешнеэкономических связей организации, содействие повышению эффективности экспорта отечественной продукции;

- удовлетворение растущего спроса российских потребителей;

- развитие внутреннего рынка Российской Федерации, наполнение его качественными конкурентоспособными товарами.

Так как в МУП «Эллада» планируется дальнейшее развитие сети магазинов, то по необходимости этот тип структуры можно приспособить к современным условиям путем введения новых структурных элементов, которые обеспечат функционирование и развитие организации. Например, в линейную структуру управления ввести структурное подразделение, которое будет отвечать за стратегическое планирование и управление принятой стратегией.

На данный момент линейная структура предприятия отвечает всем требованиям, которые она удовлетворяет. Директора магазинов несут больше ответственности за «свой» магазин, а генеральный директор является координатором действий между директорами.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: Эксмо, 2012. - 784 с.

2. Постановление Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 25.02.1998 г. № 8 «О некоторых вопросах практики разрешения споров, связанных с защитой права собственности и других вещных прав» п. 9 // Вестник ВАС РФ, специальное приложение к № 1, 2001.

3. Федеральный закон "О лицензировании отдельных видов деятельности" от 04.05.2011 N 99-ФЗ

4. Федеральный закон от 14 ноября 2002 г. N 161-ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях"

5. Ворот И.В. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2008. - 378 с.

6. Глазунова Н.И. Государственное и муниципальное (административное) управление: учебник / Н. И. Глазунова; Гос. ун-т упр. - М.: Проспект, 2008. - 556 с.

7. Ковалев А. И. Маркетинговый анализ / Ковалев А. И., Войленко В. В. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004.-256с.

8. Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика / Под ред. А.Г. Комарова, Г.Г Муфтиева - СПб.: Питер, 2009. - 432 с.

9. Рой О.М. Система государственного и муниципального управления: учеб. пособие / О.М. Рой. - 3-е изд., перераб. и доп. - СПб: Питер, 2007. - 367 с.

10. Cистема государственного и муниципального управления: учебник / под ред. Г.В. Атаманчука. - М.: Изд-во РАГС, 2005.

11. Система муниципального управления : учебник / под ред. В. Б. Зотова. - 4-е изд., испр. и доп. - СПб.: Питер, 2008. - 511 с.

Размещено на Allbest.ru