Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Сучасний етап розвитку економіки України характеризується докорінною зміною умов функціонування організації, що обумовлюється підвищенням рівня мобільності зовнішніх чинників та посиленням їх впливу на внутрішнє середовище. За таких умов стає неможливим управляти, реагуючи на проблеми, що вже виникли, використовуючи наявний досвід або його екстраполяції. Тому ефективна діяльність та подальший розвиток вітчизняних підприємств та установ повинні базуватися на принципах стратегічного управління, яке має вирішувати задачі забезпечення майбутньої життєдіяльності за рахунок постійного додержання балансу їх потенціалу з оточенням. Це свідчить про необхідність наукового обґрунтування переходу до стратегічного управління, яке має передбачати не лише розробку альтернативних варіантів стратегії розвитку підприємства, вибір найбільш оптимального з них, його послідовну реалізацію, але й докорінну перебудову системи управління, з метою підвищення її гнучкості та адаптивності до змін у зовнішньому середовищі, сприйнятливості до нововведень; максимальне використання інтелектуального потенціалу управлінського персоналу, техніки і технології управління; постійне впровадження заходів щодо самовдосконалювання та саморозвитку системи управління.

Теоретичні та практичні аспекти стратегічного управління підприємствами знайшли відображення в наукових роботах закордонних та вітчизняних вчених: І. Ансоффа, А. Чандлера, Р. Акоффа, М. Портера, А.Дж.Стрікленда, А.А. Томпсона, Ф. Котлера, О.С. Віханського, О.П. Градова, Р.А. Фатхутдінова, М.І. Круглова, П.В. Забєліна, Н.К. Моїсєєвої, І.О. Бланка, Н.Н. Мартиненко, Ю.Б. Іванова, М.Д. Виноградського, О.І. Пушкаря, З.Є. Шершньової та ін.

Переважно їхні роботи пов'язані з управлінням великими багатопрофільними компаніями, корпораціями, концернами. Існуючі наукові підходи щодо розробки стратегії підприємств носять загальний характер, що обмежує сферу їхнього застосування через специфічні галузеві особливості. Виникає необхідність вирішення теоретичних і методичних питань, пов'язаних з розкриттям суті поняття стратегії розвитку, розробкою алгоритму формування стратегії розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості, моделі формування стратегії розвитку з урахуванням специфіки об'єкту дослідження та можливих сценаріїв майбутнього. Актуальність цих питань зумовили вибір теми даної магістерської роботи, її мету та завдання.

Мета і задачі дослідження. Мета даної роботи полягає в науковому обґрунтуванні та розробці методичних підходів щодо формування стратегії розвитку підприємств харчової промисловості на основі стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища, з розробкою сценаріїв майбутнього.

Реалізація поставленої мети зумовила необхідність вирішення таких завдань:

§ узагальнити вітчизняний та закордонний досвід у вивченні суті понять «стратегія» та «стратегія розвитку» як практичних інструментів досягнення цілей у стратегічному управлінні;

§ систематизувати та узагальнити принципи класифікації стратегій організацій, підходи до формування стратегії розвитку;

§ виявлення основних суперечностей здійснення процесу стратегічного управління в сучасних умовах;

§ проаналізувати методичні основи розробки стратегічних рішень організацій на основі діагностики середовища функціонування підприємства, використання матричних підходів до розробки стратегії розвитку компанії;

§ розробити алгоритм формування стратегії розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості;

§ розробити модель формування стратегії розвитку з урахуванням специфіки об'єкту дослідження та можливих сценаріїв майбутнього;

§ дослідження практичних аспектів формування стратегії розвитку на підприємствах харчової промисловості на прикладі ЗАТ ВО «Київ-Конті» на основі стратегічного аналізу діяльності компанії та портфельного аналізу;

§ надання пропозицій удосконалення системи стратегічного управління на підприємствах харчової промисловості.

Предмет дослідження - теоретико-методичні засади формування стратегії розвитку та практичні аспекти її реалізації на підприємствах харчової промисловості.

Об'єктом дослідження було обрано діяльність ЗАТ ВО «Київ-Конті» на ринку кондитерських виробів.

Методи дослідження. Теоретичною та методологічною основою даної випускної кваліфікаційної роботи є фундаментальні положення теорії менеджменту, дослідження вітчизняних і зарубіжних вчених. Для досягнення поставленої в роботі мети було використано такі методи дослідження: логічного узагальнення, аналізу та синтезу, порівняння -- для характеристики етапів формування системи стратегічного управління, виявлення протиріч транзитивного процесу; системний підхід до визначення складових процесу стратегічного управління та обґрунтування їх зв'язку; економіко-статистичні методи збирання та обробки інформації: вибірковий, групування, середніх та відносних величин; економіко-математичні методи, метод експертних оцінок при здійсненні аналізу та оцінки стану діючих систем управління провідних діячів харчової промисловості; сценарний підхід до розробки стратегії, матричні методи формування стратегії розвитку, графічний -- для наочного зображення методичних процесів розробки стратегічних рішень, а також взаємозв'язку складових процесу стратегічного управління. Обробка даних здійснювалася за допомогою ПЕОМ з використанням пакету EXCEL для Windows.

Наукова новизна результатів дослідження. Відповідно до мети і завдань у даній роботі містяться нові науково обґрунтовані рекомендації щодо підвищення ефективності функціонування та формування стратегії розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості в умовах конкуренції.

В процесі дослідження отримані наступні найбільш вагомі результати, що представляють наукову новизну:

- запропоновано методичні підходи обґрунтування системи показників для оцінки економічної ефективності функціонування підприємств харчової промисловості на основі специфічних, узагальнених, інтегральних показників, що дає змогу визначити конкурентоспроможність кондитерської галузі;

розроблено алгоритм формування стратегії розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості;

наведена модель формування стратегії розвитку з урахуванням специфіки об'єкту дослідження та можливих сценаріїв майбутнього;

розроблено методичні підходи та обґрунтовано систему показників для стратегічного аналізу та оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища підприємств харчової промисловості.

Практичне значення одержаних результатів. Пропозиції та рекомендації, що їх надано в даній роботі, дозволять вітчизняним підприємствам харчової промисловості здійснювати проведення стратегічного аналізу середовища, розробку власної стратегії розвитку; підвищити конкурентоспроможність продукції; вдосконалити процес стратегічного планування та управління.

Апробація результатів дослідження. Основні теоретичні та практичні розробки і результати (положення й результати) наукового дослідження доповідались автором на V Міжнародній науково-практичній конференції студентів, аспірантів і молодих вчених “Шевченківська весна” (м. Київ, 1-4 березня 2007 року) - “Формування стратегії інноваційного розвитку акціонерних товариств”.

Структура та обсяг роботи. Робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків. Загальний обсяг роботи - 115 сторінок машинописного тексту. Робота містить 11 таблиць та 10 рисунків. Наведений список використаних джерел містить назви, включаючи англомовні видання та Інтернет ресурси і викладений на 8 сторінках. Робота включає 8 додатків на 22 сторінках.

Розділ 1. Теоретичні засади формування стратегії розвитку підприємства

1.1 Сутність та значення стратегії розвитку в стратегічному управлінні підприємством

Слово стратегія походить від грецького strategia (stratos - військо, ago -веду). Стратегія є найважливішою складовою частиною військового мистецтва, призначена для вирішення питань підготовки, планування та проведення військових компаній та вирішальних операцій. Першопочатково термін strategos відносився до ролі людини (командуючого армією). В подальшому слово набуло нового сенсу мистецтва військового командування, тобто говорило про психологічні і поведінкові навички, необхідних для виконання ролі командуючого. До Перикла (450 р. до н.е. ) цим словом стали позначати будь-які навички управління (адміністративний талант, ораторську майстерність, силу). А в часи Олександра Македонського (330 р. до н.е.) термін означав уміння організувати сили для перемоги над супротивником і створювати єдину систему всеосяжного. Військово-дипломатичні стратегії існували ще в доісторичні часи. Адже одна з задач стародавніх істориків і поетів полягала в зборі й узагальненні стратегій життя і смерті, успішних і провальних, звертанні їх у мудрі посібники на майбутнє. В міру суспільного розвитку й ускладнення конфліктів багато військових і державних діячів почали вивчати, приводити в систему і перевіряти на практиці основні стратегічні поняття. І так продовжувалося доти, поки не сформувалися основні принципи класичного підходу.

Клаузевіц визначає стратегію як «мистецтво проведення бойових операцій для досягнення мети війни». Згідно з визначенням Мольтке стратегія - це «практичне використання ресурсів, які знаходяться у розпорядженні командуючого, для досягнення поставленої мети». У більш близьких до сучасності військових теоретиків можна зустріти наступне трактування стратегії: «мистецтво розподілу та використання військових ресурсів для досягнення цілей, поставлених політикою» (Лідделл Харт).Термін «стратегія» має різні визначення. Більшість наукових праць найчастіше присвячується конкретним її проблемам. Так, Сун-Цзи [78], С. Фронтін [81], Н. Макіавеллі [47] тлумачили питання воєнної стратегії. Дж. О'Шонессі [59], І. Ансофф [7], К. Боумен [12] розглядали стратегію у зв'язку з діями організацій і компаній у боротьбі за ринки збуту продукції. Дж. О'Шонессі, зокрема, запропонував таке визначення: «Стратегія організації - це набір правил для отримання рішення» [59].

Запозичення категорії з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинених країнах та країнах, що розвиваються, опинилися в умовах, близьких до «воєнних дій» наприкінці 50-х років, пов'язаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, коли, для того, щоб вижити треба було боротися. Професор Джордж Штайнер, у своїй роботі «Стратегічне планування» (1979 р.) відзначав суттєву невизначеність терміну:

Стратегія - сфера діяльності топ-менеджменту, яка має велике значення для організації.

Стратегія відноситься до основних директив, цілей та місії.

Стратегія складається з найважливіших дій, необхідних для втілення цих директив.

Стратегія відповідає на питання: Що варто робити організації? Які цілі переслідує організація і яким чином їх досягти?

У сучасній літературі можна виокремити дві основних концепції стратегії - філософську та організаційно-управлінську. Філософська наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація. З цієї точки зору стратегія це: позиція, спосіб життя, що не дає зупинятися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток. Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві [85].

Характерні риси стратегії (згідно з Chaffee, 1985)

* Стратегія не буває простою. «Внаслідок постійних змін в організації, доводиться мати справу з новими комбінаціями умов, тому зміст стратегії не може бути структурованим, програмованим, шаблонним, повторюваним...»

Від стратегії залежить добробут організації. «Стратегічні рішення ... досить важливі і впливають на добробут організації в цілому...»

Стратегія -- це і зміст, і процес. «Теорія стратегії включає вивчення як змісту стратегії, так і методів прийняття рішень щодо цих дій та їх реалізацію».

Стратегію неможливо продумати до кінця. «Теоретики приходять до спільного висновку: намічені, розроблені та реалізовані стратегії організації можуть суттєво відрізнятися одна від одної».

Стратегії існують на різних рівнях. «У фірми є корпоративна стратегія (Яким бізнесом нам займатися?) і бізнес-стратегія (Як нам конкурувати в цьому бізнесі?)».

Стратегія повинна бути віідпрацьована не лише концептуально, але й аналітично [50].

Будь-яка стратегія має свої особливості, які треба враховувати при її розробці. По-перше, стратегія завжди залежить від зовнішнього середовища. По-друге, завжди є конкуренти, готові скористатися раціональними рішеннями, які використовувалися при розробці або реалізації стратегії. По-третє, стратегія завжди формулюється в умовах недостатньої інформації та повинна коригуватися в міру надходження нових даних. По-четверте, не існує методів визначення того, чи є певна стратегія оптимальною. Конкурент завжди може вдатися до ефективнішої стратегії. По-п'яте, стратегія має підкріплюватися організаційною структурою і ресурсами, які є в розпорядженні організації. Вона дозволяє максимально ефективно використовувати їх, спрямовуючи туди, де вони можуть принести найбільшу користь. По-шосте, стратегія завжди має бути націлена на кінцевий результат, стратегічну мету, яку, в свою чергу, необхідно узгоджувати з можливостями.

Виходячи з такого розмаїття визначень, можна дійти певних висновків. По-перше, стратегія пов'язана з поняттям діяльності, яка розглядається як сукупність дій у конкретному середовищі. Ця діяльність припускає різні варіанти і види. Результатом її має бути досягнення поставленої мети.

По-друге, характер дій, який пов'язаний із стратегією, неможливо заздалегідь передбачити, тобто дії не мають забезпечити однозначно визначеного результату. Це пов'язується з неповнотою інформації про середовище, з непередбачуваними можливостями його зміни, з діями інших об'єктів і складових зовнішнього середовища, які впливають на процеси, що відбуваються у середовищі та не можуть бути враховані заздалегідь.

По-третє, стратегія обов'язково пов'язана з діяльністю людей, з їх фізіологією, психологією, етикою, з умовами їх життя. Людський чинник завжди слід враховувати при виборі тієї чи іншої стратегії.

По-четверте, стратегія обов'язково спрямована на отримання бажаних результатів, досягнення певних цілей, які визначаються як стратегічні.

По-п'яте, стратегія - це те, що дозволяє приймати рішення в ситуаціях, які не дають можливості повністю передбачити ефект від цих рішень в умовах, коли шлях до кінцевого результату заздалегідь не відомий, а має бути встановлений у процесі виконання стратегічних дій.

І. Ансофф виділяє такі характерні особливості стратегії:

Процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яких забезпечить зростання і зміцнення позицій фірми.

2. Сформульована стратегія повинна бути використана. Для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на визначених ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

3. Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані результати.

4. У ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому приходиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і більш точна інформація. Однак вона може поставити під сумнів обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотнього зв'язку.

Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це одне й те саме. Але це різні речі. Орієнтир являє собою ціль, що прагне досягти фірма, а стратегія - засіб для досягнення мети. Орієнтири - це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.

Нарешті, стратегія й орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть слугувати фірмі орієнтирами, а в іншій - стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири і стратегії розробляються всередині організації, виникає типова ієрархія те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється в орієнтири.

Слід виділити такі тенденції при прийнятті стратегічних рішень, представлені в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 Тенденції в прийнятті рішеннь [Makridakis,1990, с.36-37]

Тип тенденції	Опис тенденції
Пошук підтверджуючих даних	Готовність збирати факти на користь визначених умовиводів і зневага іншими фактами, що загрожують цим умовиводам
Непослідовність	Нездатність застосовувати ті самі критерії в подібних ситуаціях
Консерватизм	Нездатність змінити (або поступово міняти) власні думки при появі нової(их) інформації/фактів
Новизна	Останні події домінують над більш давніми, котрі більше не представляють інтересу або ігноруються
Доступність	Схильність покладатися на окремі події, легко відновлювані в пам'яті, - на шкоду іншій інформації, яка стосується справи
Прив'язка	На прогнози надмірно впливає первісна інформація, що вважається найбільш вагомою
Оманні взаємозв'язки	Переконаність в очевидності певних схем і/або причинного зв'язку двох змінних, у дійсності не зв'язаних між собою
Виборче сприйняття	Люди схильні бачити проблеми крізь призму власної позиції або досвіду
Регресійна залежність	Стійкий ріст, який спостерігається в деяких явищах, може пояснюватися обраними навмання причинами, які, якщо пояснення виявляється вірним, збільшують імовірність наступного спаду. І навпаки, тривалий спад може підвищити шанси на наступне зростання
Пояснення успіху і невдач	Успіх приписується вмінню, а невдача пояснюється невезінням або чиєюсь помилкою. Це не дозволяє людині витягати уроки з невдач і усвідомлювати власні помилки
Оптимізм, прийняття бажаного за дійсне	Бажаний для людини результат впливає на передбачення ним такого результату
Недооцінка невідомості	Зайвий оптимізм, оманні кореляції, потреба знизити занепокоєння приводять до недооцінки майбутньої невідомості

Том Пітерс виділяє вісім ознак бездоганних компаній, які правильно обрали стратегію розвитку, зокрема:

Орієнтація на дії, на досягнення успіхів. Хоча компанії можуть підходити аналітично до прийняття рішень, даний факт не паралізує їх - у них багатий арсенал методів для збереження «швидкості ніг» і протидії неповороткості.

Лицем до споживача. Компанії вчаться у людей, яких вони обслуговують. Багато хто з них почерпнув ідеї своїх кращих продуктів від споживачів.

Самостійність і завзятість. Компанії сприяють тому, щоб в організації було багато лідерів і новаторів, і слідкують заповіді: «Будьте впевнені, що ви робите прийнятну кількість помилок».

Продуктивність від людини. Не схвалюються установки типу «ми і вони» у трудових відносинах.

5. Зв'язок з життям, ціннісне керівництво. Томас Уотсон-молодший, президент ІВМ, говорив, що основна філософія організації відіграє набагато більшу роль у її досягненнях, ніж економічні ресурси, оргструктура, нововведення і дотримання термінів.

Вірність своїй справі. Компанія розумно робить те, що вона знає і вміє найкраще .

Простота форми, скромний штат менеджерів. Внутрішні структурні форми зразкових компаній відрізняються витонченою простотою. Вищий рівень керування нечисленний.

Свобода і твердість одночасно. Самостійність поширюється аж до цехів і груп розроблювачів продуктів. Але компанії є фанатичними централістами в тім, що стосується їхніх корінних цінностей.

Переваги та недоліки стратегії

1. «Стратегія визначає напрямок»

Перевага. Основний зміст стратегії: вказати організації надійний курс розвитку в існуючих умовах.

Недолік. Стратегічний курс може заважати баченню потенційних небезпек.

2. «Стратегія координує зусилля»

Перевага. Стратегія сприяє координації діяльності. За відсутності стратегії в організації присутній хаос, який є наслідком неузгодженості дій топ-менеджерів.

Недолік. Надмірна координація зусиль призводить до панування «групового мислення» та втрати периферійного бачення, завдяки якому нерідко помічаються нові можливості.

«Стратегія характеризує організацію»

Перевага. Стратегія відображає характер організації в цілому та демонструє її відмінні риси. Стратегія дає не тільки ключ до загального розуміння організації, але і зручну можливість розібратися в тім, як вона «веде справи».

Недолік. Визначення організації через її стратегію може виявитися занадто спрощеним, аж до використання стереотипів, у результаті чого поза увагою залишаються масштаби та складність системи.

«Стратегія забезпечує логіку»

Перевага. Стратегія усуває невизначеність і забезпечує впорядкованість.

Недолік. Будь-яка стратегія, як і будь-яка теорія, являється спрощенням, що неминуче призводить до викривлення реальності.

Усе вищезазначене дає підстави стверджувати, що наявність стратегії стратегічного управління має важливе значення для організації, незважаючи навіть на певні недоліки наявності стратегії або певні позитивні моменти, які виникають при відсутності стратегії.

1.2 Основні підходи до розробки стратегії

1. Прескриптивний підхід (школа дизайну, школа планування, школа позиціонування) концентрує увагу в основному на тому, яким чином має формулюватися стратегія, а не на тому як вона формулюється насправді.

На початку 60-х років XX століття прихильники дизайнерської школи (Кеннет Эндрюс, Чандлер) запропонували основну логічну схему неформальної розробки концепції бізнесу, на яку спираються дві інші школи цієї групи. В даній школі був створений SWOT- аналіз і думка про необхідність відповідності внутрішнього потенціалу організації можливостям її зовнішнього середовища. Формування стратегії повинне бути продуманим процесом свідомого мислення. Відповідальність за контроль над стратегічним процесом і його свідомим характером покладається на керівника. Модель побудови стратегії повинна залишатися досить простою і неформальною. Стратегія повинна бути єдиної у своєму роді: кращою, отриманою в результаті індивідуального моделювання. Процес моделювання вважається завершеним, коли стратегія сформульована як перспектива. Тільки після того як унікальна, дозріла, ясна і проста стратегія остаточно сформульована, починається процес її впровадження.

Школа планування (Ігор Ансофф) формалізувала схему аналізу «дизайнерів». Стратегія є результатом контрольованого, усвідомленого процесу формального планування, що розбивається на окремі кроки, схематично зображені у виді контрольних таблиць і підтримувані відповідними методами. Відповідальність за принципову сторону всього стратегічного процесу покладається на вище керівництво компанії; відповідальність за практичну сторону лягає на плечі кадрових плановиків. При завершенні процесу стратегії з'являються цілком готовими і перетвореними в бюджети, плани і програми дій. Останнім часом ефективність такого підходу піддається сумніву. Теорії, розроблені для умов тихих в економічному плані шістдесятих, навряд чи будуть надійно працювати на ринках, які переживають кардинальні зміни всіх традицій - від традицій споживання до традицій конкуренції.

Проте в 80-х рр. на зміну школі планування приходить третя «рецептурна» школа - школа позиціонування. Основна її ідея полягає в аналізі набору стратегічних позицій на ринку. Представники даної школи (М. Портер) акцентують увагу в першу чергу на змісті стратегії, а не на процесі її формування. Проведення ретельного зовнішнього і внутрішнього аналізу сил (ресурсів та можливостей), визначення суттєвої конкурентної переваги, вибір стратегії і побудова бар'єрів та пасток для партнерів, конкурентів і споживачів основний зміст рецепту [72]. Основну роль у цьому процесі відіграють аналітики, що надають результати своїх розрахунків офіційно контролюючий вибір менеджерам. Результатом даного процесу є одержання організацією готової стратегії; структура ринку активно стимулює виникнення визначених стратегій позиціонування.

2. Дескриптивний підхід (школа підприємництва, когнітивна група, школа навчання, школа влади, школа культури, школа зовнішнього середовища) фокусує увагу на специфічних аспектах формування стратегії. Головна ідея даного підходу полягає не в розробці рецептів ідеальної стратегічної поведінки, а відображенні того, як насправді відбувається процес формування стратегії.

Підприємницька школа (Шумпетер, Пітерс, Левін). Стратегія існує у свідомості керівника у виді перспективи, а саме інтуїтивного вибору напрямку руху і передбачення майбутнього організації. Процес формування стратегії можна назвати напівсвідомим; він базується на життєвому досвіді й інтуїції керівника незалежно від того, народжується ідея в його свідомості або він сприймає її ззовні. Керівник одержимо просуває свою концепцію, особисто контролює її здійснення, щоб у разі потреби внести в процес своєчасні корективи. Для стратегічного передбачення характерна гнучкість, а підприємницька стратегія є одночасно і продуманою і несподівано-виникаючою - визначеною з погляду цілісності концепції і такою, що розвивається, оскільки деталі визначаються в процесі формування.

Школа пізнання (Карнегі Меллон і Герберт Саймон) розглядає закономірності психології пізнання крізь призму вдалих стратегій. Стратегії можуть формуватися тільки як загальне бачення, засноване на засвоєних людиною концепціях, уявленнях, схемах. Крім того, концепції стратегій важко піддаються впровадженню, дуже далекі від оптимуму, а після впровадження неймовірно важко корегуються. Ось як Мінцберг завершує опис цієї школи: «Ви можете розглядати цей розділ як гіркі нарікання розчарованого клієнта!»

Кожна наступна школа намагалася змінити сприйняття стратегічного процесу як процесу, що залежить насамперед від впливу окремої особистості. Так, школа навчання вважає, що складний і непередбачений характер зовнішнього середовища організації, часто в сукупності з необхідністю постійно обновляти потрібні для вироблення стратегії знання, перешкоджає здійсненню зваженого контролю: вироблення стратегії повинне насамперед знайти форму процесу навчання - принаймні в той момент часу, коли формування і впровадження стають нероздільними. Можливо, кращим в організації «учнем» повинний бути її керівник, але набагато частіше має місце навчання колективу: у більшості організацій є багато потенційних стратегів. Процедура навчання носить розвиваючий характер. Стратегічні ініціативи здійснюються тими, у кого є здібності і ресурси для навчання. Таким чином, стратегії можуть виникати в самих несподіваних місцях і в самому незвичайному образі.

Школа влади («дипломат») акцентує увагу вищого керівництва на управлінні політичними коаліціями всередині організації та участі в коаліціях поза її межами. Згідно даного підходу стратегія являється взаємодією між групами людей, що базується на вмінні переконувати, переговорах, політичних іграх навколо інтересів, поглядів та прагнень, а часто - безпосереднім управлінням конфронтацією. Виникаючі в такий спосіб стратегії, як правило, носять спонтанний характер і приймають форму позиції або уловки, а не перспективи.

На відміну від неї «культурна школа» трактує формування стратегії - як процес соціальної взаємодії, заснований на загальних для членів організації переконаннях і розумінні. Вірування індивіда є результат процесів залучення до визначеної культури або соціалізації, як правило, не виражених явно і невербальних, хоча іноді посилюваних більш формальним вихованням. Отже, члени організації здатні лише частково охарактеризувати переконання, на яких базується їхня культура, у той час як її джерела і пояснення можуть залишатися для них малозрозумілими. Як наслідок, стратегія приймає форму насамперед перспективи і тільки в другу чергу позиції, що укоренилася в колективних прагненнях (не обов'язково явно виражених) і відбитої в моделях, що захищають глибинні ресурси і можливості організації, що утворять основу її конкурентних переваг. Таким чином, основною характеристикою стратегії виступає визначеність (навіть якщо вона не цілком усвідомлена).

Ще одна школа - школа оточення (зовнішнього середовища) - визначає зовнішнє оточення, що виявляється як набір сил загального характеру, який є головним елементом процесу створення стратегії. Організація повинна або адекватно реагувати на ці сили, або їй прийдеться поступитися їм. Таким чином, керівництво розглядається як пасивний елемент стратегічного процесу, його задача - ідентифікація зовнішніх сил і забезпечення адаптації організації. Організації збираються разом в особливих нішах екологічного типу, де вони залишаються доти, поки їхні ресурси не убожіють і ворожість середовища не стає надмірною. Потім організації припиняють своє існування.

3. Побудова стратегії як процес трансформації (школа конфігурації). Представники даної школи у своїх роботах намагаються інтегрувати різні елементи поняття «стратегія» (процес формування, організаційні структури, контекст діяльності) у визначення основних стадій (найчастіше послідовних) життєвого циклу організації [53].

Проте Keith H.Hammonds відмічає, що протягом останньої декади компанії почали віддавати перевагу великій кількості простих, проте нечітких, ідей щодо конкуренції, в результаті чого деякі з них повністю відмовилися від застосування стратегічного менеджменту. Під «стратегією» почали розуміти виробництво товарів високої якості при мінімальних витратах або консолідацію галузі (намагання підвищити ефективність на основі best practices, але це не стратегія) [65, с.5-8].

Наслідком подібних поглядів багатьох організацій стали «інтелектуальні провали»: компанії втратили здатність думати про стратегію і розуміти її сутність. Дуже часто поняття «стратегія» почало замінюватися поняттям «операційна ефективність». Проте існує фундаментальна різниця між цими двома поняттями. Стратегія - це необхідність складного вибору, постійно спрямованого на оригінальність, пріоритет новизни. Операційна ефективність - це те, що насправді не потрібно обирати, що є гарним для кожного, що повинен робити кожний бізнес [10, с. 3-15].

Основні моделі формування стратегії

Формування стратегії є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові процесу стратегічного управління. В залежності від ступеня усвідомлення цілей, завдань та необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об'єкта управління можна виокремити кілька методів встановлення стратегії.

Згідно з підходом Ск. Сінка до формування стратегії в залежності від бажаних результатів розвитку підприємства, обраних цілей та задач (тобто визначення того, що робити) та знання логіки підприємництва, структури виробництва, логіко-причинних зв'язків галузі (як робити) стратегії в свою чергу можна поділити на:

стратегії, сформульовані «за натхненням» - ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграє досвід і знання керівників.

стратегії, що базуються на здоровому глузді передбачають застосування методу «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів.

стратегії, створені шляхом компромісу: в оцінці ситуації, визначенні напрямків немає спільної згоди, але в наявності володіння науково-методичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу слід приділяти досягненню згоди.

стратегії, розраховані та сплановані передбачають залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур та взаємовідносин. Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рівня підготовки керівників підприємства до стратегічної діяльності, сприяє формування більш чи менш обґрунтованої стратегії.

Мінцберг, в свою чергу, виділяє три основні моделі розробки стратегії:

«планова» - стратегія розробляється, виконується та оцінюється в плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей та методів визначають можливі результати та знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;

«підприємницька» - використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівників, його знаннях логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке в подальшому враховується у планах, проектах, програмах;

3. «навчання на досвіді» - використовується в умовах нестабільного середовища; процес розробки та корегування стратегії може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим.

Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосування широкого спектра формальних та неформальних методів).

В залежності від участі керівника та виконавців в процесі формування стратегії А. Томпсон пропонує виділяти наступні підходи:

Одноосібний підхід: керівник особисто виступає головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінку стану, на альтернативні стратегії та на деталі стратегії. Це не означає, що керівник самостійно виконує всю роботу, а свідчить про те, що він виступає головним архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.

Підхід, побудований на делегуванні: керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше - спеціалізованим плановим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт.

Підхід, побудований на співробітництві: це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. Участь у розробці стратегії, яку підлеглі мають втілювати у життя, посилює їх прихильність успішній стратегії, відповідальність за те, щоб стратегія працювала належним чином.

Підхід, побудований на конкуренції полягає в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у просуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвитку визначається особливостями самого підприємства [85, с. 247-249].

Отже, узагальнюючи усе вищезазначене можна зробити наступні висновки: стратегічні моделі - важливі, проте вони - не головне. Запорука успіху полягає в обґрунтованих діях та енергійному прагненні до цілі. Це в рівному співвідношенні можна зустріти як у менеджерів, не знайомих зі стратегічним менеджментом, так і у тих, хто використовує всі останні розробки.

Доки процеси стратегічного планування допомагають менеджерам випереджати конкурентів стратегія повинна залишатися в центрі уваги. Тобто іншими словами, керівники постійно мають задавати питання: «Чи важлива стратегія?» [10, с.3-15].

1.3 Класифікація стратегій в теорії управління

Різноманітність стратегій, які застосовуються в стратегічному управлінні, значно ускладнює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш суттєвими є наступні:

рівень прийняття рішення (корпоративна, ділова, функціональна, ресурсна, оперативна);

базова концепція досягнення конкурентних переваг;

стадія життєвого циклу галузі;

відносна сила галузевої позиції організації;

ступінь «агресивності» поведінки організації в конкурентній боротьбі (пасивна і активна).

Активна (наступальна) стратегія характеризується диверсифікацією, технологічною орієнтацією, наступальністю. Пасивна (реактивна) стратегія характеризується концентрацією діяльності фірми га визначеній сфері, ринковою орієнтацією, обороною. Пасивна стратегія може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної. Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів. Адаптивна стратегія має на меті утримання серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо [57, с. 296-297]. Крім того, значно ускладнює класифікацію той факт, що більшість стратегій не можуть бути однозначно визначені за однією з цих ознак.

Корпоративний, бізнесовий та функціональний рівень стратегії

Корпоративна стратегія (стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому).

Ділова стратегія (для кожного окремого виду діяльності компанії).

Функціональна стратегія (для кожного функціонального напрямку певної сфери діяльності). Кожна сфера діяльності базується на виробничій стратегії, стратегії маркетингу, фінансів, НДДКР тощо.

Операційна стратегія (більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торгових регіональних представництв та відділів (всередині функціональних напрямків.

На одногалузевому підприємстві існує лише три рівні (відсутній корпоративний курс). Це продовжується до того часу, доки до уваги не приймаються намагання диверсифікувати свою діяльність в інші сфери.

Таблиця 1.2 Розробка стратегії за рівнями ієрархії [79, с. 71-88]

Рівень стратегії	Відповідальні особи	Заходи, характерні для кожного рівня
Корпоративна стратегія	Керівники вищої ланки, інші провідні менеджери (рішення зазвичай приймаються радою директорів)	* Створення та управління високопродуктивним господарським портфелем структурних підрозділів корпорації (придбання компаній, закріплення існуючих ділових позицій, відмова від діяльності, яка не відповідає управлінським планам) * Досягнення синергізму серед споріднених підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу * Встановлення інвестиційних пріоритетів та спрямування інвестиційних ресурсів в найбільш привабливі сфери діяльності
Ділова стратегія	Генеральні директори/ керівники підрозділів (рішення зазвичай приймаються корпоративним керівництвом або радою директорів)	* Розробка заходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності та збереження конкурентних переваг * Формування механізму реагування на зовнішні зміни * Об'єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів * Зусилля щодо вирішення специфічних питань та проблем компанії
Функціональна стратегія	Керівники середньої ланки (рішення приймаються керівником підрозділу)	* Дії щодо підтримки ділової стратегії та досягнення цілей підрозділу * Аналіз, перегляд та поєднання пропозицій менеджерів на місцях
Операційна стратегія	Керівники на місцях (рішення приймаються керівниками функціональних служб та інших відділів)	* Дії, спрямовані на вирішення вузькоспеціалізованих питань та проблем, пов'язаних із досягненням цілей підрозділу

Таблиця 1.2 відображає види стратегічних дій, які відповідають кожному з чотирьох рівнів розробки стратегії.

Розділ 2. Методичні основи розробки стратегії розвитку підприємства

2.1 Аналіз середовища функціонування у розробці стратегії розвитку підприємства

Розробка стратегії розвитку логічно починається із зовнішнього аналізу, тобто аналізу тих факторів, що знаходяться поза сферою постійного контролю керівництва підприємства і можуть впливати на його стратегію. Основне призначення зовнішнього аналізу - визначити можливості та загрози, які виникатимуть для підприємства сьогодні та в майбутньому, а також визначити стратегічні альтернативи. Для аналізу та прогнозу розвитку макросередовища використовуються різноманітні методи: прогнозування окремих тенденцій та подій, аналіз сценаріїв, імітаційне моделювання, факторний аналіз, експертні методи [48, с.40].

Для вивчення факторів зовнішнього середовища непрямої дії (міжнародних подій, науково-технічного прогресу, політичних та соціально-культурних факторів, стану економіки) зазвичай використовуються наступні інструменти аналізу.

РЕSТ - аналіз як інструмент діагностики середовища непрямого впливу, призначений для виявлення політичних, економічних, соціальних і технологічних аспектів зовнішнього середовища, з метою визначення їх впливу на стратегію компанії. Вивчення політики пов'язане з регулюванням влади, що у свою чергу визначає середовище компанії й одержання ключових ресурсів для її діяльності. Основна причина вивчення економіки полягає у необхідності створення картини розподілу ресурсів на державному рівні як найважливішої умови діяльності підприємства. Не менш важливим є визначення споживчих переваг за допомогою соціального компоненту РЕSТ - аналізу. Метою дослідження технологічної компоненти прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, що найчастіше є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.

Основні положення РЕSТ - аналізу: «Стратегічний аналіз кожного з чотирьох зазначених компонентів повинний бути досить системним, оскільки всі компоненти знаходяться у тісному взаємозв'язку» [61] (ДОДАТОК А).

Резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів (EFAS) являє собою метод аналізу здатності підприємства реагувати на стратегічні фактори зовнішнього середовища з урахуванням передбачуваної важливості цих факторів для майбутнього підприємства. Виділяють наступні етапи заповнення вказаної форми. Сутність даного методу полягає у відображенні ступеня реакції підприємства на поточні і прогнозовані фактори зовнішнього середовища на основі середньозважених оцінок [48, с. 43-45] (ДОДАТОК А).

Потреба ефективного використання зв'язків з оточенням спонукала до ряду досліджень у напрямку сутності, структури і механізмів функціонування зовнішнього середовища, яке безпосередньо впливає на результати діяльності підприємства (проміжне середовище організації: постачальники трудових ресурсів, матеріалів, капіталу; профспілки; закони та державні органи; конкуренти та споживачі) [85, с. 42].

Аналіз галузі - це передусім аналіз пропозиції. Він ґрунтується на аналізі кількісних та якісних факторів виробництва. Для характеристики тенденцій формування пропозицій використовують ретроспективну та прогнозну інформацію про зовнішні та внутрішні фактори, які є результатом обраної політики підприємства. Частина факторів мають як екзогенний, так і ендогенний характер. Це стосується насамперед тих випадків, коли більшість підприємств галузі обирають одну і ту ж саму стратегію, наприклад, диверсифікації чи застосування нової технології. Д. Ру і Д. Сульє навели приклад класифікації та дії факторів, що формують пропозицію (ДОДАТОК Б).

На відміну від моделі галузевої конкуренції Портера дана класифікація додатково враховує фактори, які можуть бути віднесені до зовнішнього, а не проміжного середовища. З іншого боку, пропозиція значною мірою залежить від діяльності кожної окремої фірми, стану її внутрішнього середовища. Кожне підприємство, обираючи свою власну стратегію, не може не врахувати всіх елементів галузі та ринку. Сумарний внесок підприємств формує загальний обсяг пропозиції і дає інформацію про «точку беззбитковості».

Існують різноманітні підходи до визначення привабливості галузі, що найбільш яскраво відображено в переліках показників Харрісона та Томпсона (ДОДАТОК В) [85, с.42-46].

Згідно моделі М. Портера у будь-якій галузі економіки - неважливо, діє вона лише на внутрішньому ринку або і на зовнішньому також, - суть конкуренції виражається п'ятьма силами: 1) загрозою появи нових конкурентів; 2) загрозою появи товарів або послуг - замінників; 3) здатністю постачальників комплектуючих виробів і т.д. нав'язувати свої умови; 4) здатністю покупців диктувати фірмі свої умови; 5) суперництвом вже наявних конкурентів між собою.

П'ять сил конкуренції визначають прибутковість галузі, оскільки вони впливають на ціни, які можуть диктувати фірми, на витрати та розміри капіталовкладень, необхідні для того, щоб конкурувати в цій галузі. Загроза появи нових конкурентів знижує загальний потенціал прибутковості галузі через можливості появи у галузі нових виробничих потужностей і прагнення здобути частку ринку збуту, тим самим, знижуючи прибуток. Запекла конкуренція в галузі знижує прибутковість, оскільки для збереження конкурентноздатності фірма вимушена нести додаткові витрати. Наявність товарів-замінників обмежує ціну, яку можуть запросити конкуруючі у цій галузі фірми, оскільки більш високі ціни спонукатимуть покупців звернутися до замінника.

Значення кожної з п'яти сил змінюється в залежності від галузі і визначає в кінцевому підсумку прибутковість галузей. У тих галузях, де дії цих сил складаються сприятливо (зокрема, у виробництві безалкогольних напоїв, промислових комп'ютерів, у торгівлі програмним забезпеченням, у виробництві лікарських препаратів), велика кількість конкурентів можуть одержувати високі прибутки від вкладеного капіталу. У тих же галузях, де одна або декілька сил діють несприятливо (наприклад, у виробництві гуми, алюмінію, багатьох металовиробів, персональних комп'ютерів), лише деякі фірми здатні тривалий час зберігати високі прибутки.

Значення кожної з п'яти сил конкуренції визначається структурою галузі, тобто її основними економічними і технічними характеристиками. Наприклад, вплив покупця - це відображення таких питань як кількість клієнтів у фірми; частка обсягу збуту, яка припадає на одного покупця; «чуттєвість товару до ціни» тощо. Загроза появи нових конкурентів залежить від того, наскільки високими є вхідні бар'єри в галузь (це визначається такими показниками, як прихильність покупців до певної торгової марки, масштаб економіки та необхідність підключатися до мережі посередників).

Кожна галузь економіки унікальна і має властиву лише їй структуру. Структура галузі відносно стабільна, проте все-таки може з часом змінюватися. Наприклад, консолідація каналів збуту товарів, що має місце в ряді європейських країн, підсилює вплив покупця. Крім того, фірми можуть також змінювати всі п'ять сил через свою стратегію. Наприклад, введення в авіакомпаніях комп'ютерних інформаційних систем ускладнює появу нових конкурентів, оскільки така система коштує сотні мільйонів доларів. Структура галузі є важливою для міжнародної конкуренції, оскільки:

По-перше, з огляду специфічність структури кожної окремої галузі, для успішної конкуренції треба виконати різні вимоги.

По-друге, зазвичай галузі, найважливіші для забезпечення високого рівня життя, - це саме ті, що мають привабливу структуру.

Нарешті, остання причина важливості структури галузі в міжнародній конкуренції полягає в наступному: зміна структури створює реальні можливості для країни входження в нові галузі [63].

Недоліки традиційного підходу

Для даної моделі характерні три неявних, але дуже серйозні припущення. По-перше, галузь складається з не пов'язаних між собою покупців, продавців, представників і конкурентів, які взаємодіють один з одним на традиційно віддаленій відстані. По-друге, прибуток отримують лише ті компанії, які здатні споруджувати бар'єри на шляху реальних і потенційних конкурентів. По-третє, ступінь невизначеності досить низька, що дозволяє робити точні прогнози щодо поведінки учасників конкурентної боротьби і обирати відповідну стратегію. Але навіть якщо припустити, що одне з цих допущень є правильним, імовірність того, що вірні будуть усі три, мала.

Структура галузі: традиційна мікроекономічна модель базується на «раціональній» структурі галузі, що передбачає суперництво кожного учасника не лише зі своїми конкурентами, але і з клієнтами, і з постачальниками за одержання контролю над економічною рентою. Проте існують, щонайменше, дві інших галузевих структури: взаємозалежні системи і привілейовані відносини.

Взаємозалежні системи - це структури (такі, як альянси, об'єднання та економічні мережі), які охоплюють кілька галузей промисловості. Найсучасніша взаємозалежна система - економічна мережа, що являє собою кілька компаній, які використовують загальну архітектуру для реалізації окремих елементів загальної ринкової пропозиції (наприклад, мережі Wintel і Apple у комп'ютерній промисловості). Успіх кожного учасника залежить як від ефективності мережі в цілому, так і від ефективності використання власних можливостей впливу учасника на мережу.

Привілейовані відносини - це такі структури, що передбачають встановлення між фірмами, що діють на спільному ринку, особливих відносин, заснованих на фінансових інтересах, дружбі, довірі або етнічній лояльності. Тому дії членів подібних мереж варто розглядати не тільки з точки зору їхньої власної стратегії, але також з позицій стратегії цілої мережі і положення окремих її учасників у сімейній ієрархії.

Джерело переваг: традиційна мікроекономічна модель припускає, що прибуток отримують лише ті компанії, які мають структурні переваги у порівнянні з реальними та потенційними конкурентами. У провідних секторах економіки - телекомунікації, сировина, транспорт - це припущення залишається вірним і сьогодні. Проте конкурентні переваги можна створювати і за рахунок інших факторів.

Провідні методи реалізації. У деяких галузях промисловості компанії випереджають конкурентів за рахунок постійної переваги у виконанні повсякденних завдань. Так, досвід роботи компаній, які займаються страхуванням майна, свідчить: більш досконала методика укладання страхових контрактів та відшкодування збитку є ефективнішою за будь-яку структурну перевагу конкурента.

Глибоке розуміння та передбачення. Деякі фірми процвітають завдяки знанням і глибокому розумінню, яких немає жодна інша компанія. Знання можуть виражатися в науково-технічному досвіді, розумінні сучасних тенденцій або просто у творчому підході.

Якщо три джерела переваг у порівнянні з конкурентами поєднати із вищезазначеними галузевими структурами, ми отримаємо нову модель, яка краще відображає стратегічні можливості сучасного промислового ландшафту [35].

Аналіз внутрішнього середовища організації має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації сприятливих можливостей зовнішнього середовища підприємства, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню.