Стратегії зовнішнього розвитку машинобудівного підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

КАМ'ЯНЕЦЬ-ПОДІЛЬСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІМЕНІ ІВАНА ОГІЄНКА

КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ПІДПРИЄМСТВА

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни: "Стратегія підприємства"

на тему: "Стратегії зовнішнього розвитку машинобудівного підприємства"

Кам'янець-Подільський - 2015 рік



Зміст

Вступ

1. Стратегії зовнішнього розвитку машинобудівного підприємства

1.1 Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

1.2 Порядок формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства

1.3 Система стратегічного планування на машинобудівних підприємствах

2. Аналіз перспективи розвитку підприємства ВАТ "Тернопільський комбайновий завод"

2.1 Загальні відомості про підприємство ВАТ "Тернопільський комбайновий завод"

2.2 Аналіз перспективи розвитку підприємства ВАТ "Тернопільський комбайновий завод"

3. Розвиток машинобудування в Україні

3.1 Розвиток машинобудування в Україні

3.2 Аналіз потенціалу розвитку машинобудування в Україні

3.3 Шляхи покращення становища машинобудівної галузі виробництва в Україні

Висновок

Список використаних джерел

Вступ

Актуальність проведення даного дослідження зумовлена важливістю покращення становища машинобудування в Україні.

Галузі загального машинобудування України нараховують більше 1000 підприємств різних форм власності та призначення.

Галузева структура машинобудування дуже різноманітна. Важливі та найбільш розвинуті такі його ланки, як важке, транспортне, сільськогосподарське машинобудування, верстатобудування, приладо-будування, радіотехнічне та електротехнічне виробництво, обладнання для інших галузей промисловості, особливо хімічної та харчової.

Головна мета розвитку машинобудування України - задоволення внутрішнього попиту на машинобудівну продукцію, розширення присутності на зовнішніх ринках.

Мету має бути досягнуто на основі перетворення машинобудування у конкурентоспроможний, ефективний, високотехнологічний і сприйнятливий інновацій комплекс, що динамічно розвивається, інтегрований у систему міжнародного розподілу праці.

Тому ця тема є важливою і потребує подальшого аналізу та проведення детального дослідження.

Вивченням даної теми займались такі вчені:

Лахтіонова Л.А., Балабанова Л.В., Бень Т.Г., Примак Т.О., Садовська Ю.О., Тридід О.М., Саєнко М.Г., та інші

Об'єктом дослідження є стратегії зовнішнього розвитку машинобудівного підприємства.

Предмет дослідження є аналіз потенціалу розвитку машинобудівного підприємства.

Завданням курсової роботи є висвітлення наступних питань:

- розглянути види стратегій розвитку підприємства;

- проаналізувати становище і перспективи розвитку підприємства ВАТ "Тернопільський комбайновий завод";

- проаналізувати становище всієї галузі машинобудування в Україні.

Мета дослідження - ознайомитись з особливостями машинобудівної промисловості а також ознайомитись з стратегічним плануванням зовнішнього розвитку на машинобудівних підприємствах.

Курсова робота складається з таких частин: вступ, основна частина, що поділена на три розділи, висновок та список використаних джерел. В першому розділі розповідається про стратегії зовнішнього розвитку машинобудівного підприємства. В другому розділі здійсньюється аналіз і перспективи розвитку підприємства ВАТ "Тернопільський комбайновий завод". У третьому розділі вказуються основні проблеми українського машинобудування та шляхи їх вирішення.

Закінчується курсова робота висновком та списком використаних джерел.



1. Стратегії зовнішнього розвитку машинобудівного підприємства

1.1 Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

Стратегія підприємства - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств - це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства [7, с. 258].

Розвиток підприємства може бути:

- внутрішнім - через розширення асортименту продукції, і це є концентрований (інтенсивний) розвиток по продукту;

- зовнішнім - в даній або суміжних галузях у формі горизонтального, вертикального і діагонального розвитку. Наприклад, шляхом придбання іншої фірми або об'єднання фірм. І це є інтеграція або інтегрований розвиток підприємства.

Цілями інтеграції насамперед: зменшення невизначеності у постачанні і збуті; обмеження конкуренції; поліпшення можливості впровадження технологічних інновацій; зниження витрат.

Виділяють такі основні сценарії зовнішнього, тобто інтегрованого розвитку: зворотна і пряма вертикальна, горизонтальна і діагональна інтеграція.

Зворотна вертикальна інтеграція спрямована на розвиток (зростання) фірми за рахунок придбання або встановлення контролю над постачальниками. Технологія тут наступна: фірма може або створювати дочірні структури, або придбати інші фірми, які здійснюють (займаються) постачання комплектуючих, вузлів, напівфабрикатів, сировини тощо. Реалізація стратегії зворотної інтеграції може зменшувати залежність фірми від коливання цін на сировину, матеріали та комплектуючі вироби, зменшувати витрати на постачальницькі операції.

Пряма вертикальна інтеграція знаходить своє втілення у придбанні фірмою суб'єктів господарювання або у встановленні контролю над структурами, які знаходяться між фірмою і кінцевими споживачами її продукції (тобто над підприємствами-споживачами продукції підприємства-виробника, яке зацікавлене в інтеграції з метою гарантування стабільності збуту, або над гуртовими підприємствами і збутовими організаціями). Даний тип інтеграції привабливіший при зростанні ціни на посередницькі послуги, а також у випадку відсутності посередників, які б відповідали (задовольняли) вимогам(и) фірми-виробника.

Методами вертикальної інтеграції виступають консолідація, групування, франчайзинг і цільова пролонгація.

Консолідація передбачає заключення певного підприємства як філії дочірнього підприємства або підрозділу до складу основного. Консолідованим є підприємство, що здійснює більше ніж 50% робіт на виробництві.

Групування передбачає утворення групи підприємств з виділенням основного, з інтегрованих на засадах обміну акціями (взаємної співвласності), взаємних управлінських зв'язків чи надання різноманітних послуг (розроблення технології, соціально-побутове обслуговування, інформаційно-рекламна діяльність тощо) [6, с. 41].

Франчайзинг передбачає надання інтегрованому підприємству права користуватися торговою маркою, ноу-хау, матеріально-технічними ресурсами.

Цільова пролонгація передбачає досягнення інтеграції за рахунок цілеспрямованого продовження терміну угоди щодо постачання з метою формування довготермінових інтеграційних зв'язків.

Горизонтальна інтеграція виражається у придбанні фірмою або встановленні контролю над структурами, що випускають аналогічну продукцію, чи працюють на тому самому ринку, що і фірма. По суті, цей вид інтеграції підприємства є аналогічним концентрованому (інтенсивному) розвитку підприємства за сценарієм посилення позицій на ринку. Форми горизонтальної інтеграції можуть бути такими:

- делегування функцій управління інтеграторові, тобто передача права рішення низки питань спільної діяльності;

- створення асоціацій;

- створення консультативних органів при обмеженні повноважень кожного із інтегрованих підприємств у галузі. В цих випадках певні питання (наприклад, щодо цін на продукцію чи послуги) можуть вирішуватися після їх затвердження в консультативному органі;

- створення спільних фінансових органів (банків, холдингів, ФПГ тощо);

- створення органів управління майном (трастів);

- взаємний обмін правами (акціями) для участі в прибутках один одного [6, с. 42].

Діагональна інтеграція передбачає об'єднання з несуміжними і з неоднорідними підприємствами, але які залучаються в технологічний ланцюг підприємства. Мета діагональної інтеграції - здійснення впливу на деякі підприємства, що викликають певний інтерес і з якими існує неявний зв'язок з боку даного підприємства.

Треба відмітити, що рішення про злиття (чи роз'єднання) підприємства треба приймати лише у випадку, коли існує загроза існуванню підприємства. В іншому випадку такі рішення призводять до зниження стратегічного потенціалу підприємства.

Обґрунтування напрямків зовнішнього розвитку підприємства на перспективу відбувається за допомогою відповідних стратегій інтеграції або роз'єднання. Розглянемо стратегії, що відповідають зазначеним напрямкам зовнішнього розвитку підприємства. Основними є стратегії вертикальної та горизонтальної інтеграцій.

Стратегія горизонтальної інтеграції. Суть цієї стратегії полягає в об'єднанні підприємств шляхом злиття або (придбання) викупу. Завдяки таким діям утворюється нове більш велике підприємство. Такі підприємства:

- мають кращі можливості отримання кредитів;

- володіють більшою часткою ринку;

- характеризуються більш високою прибутковістю і меншою собівартістю продукції, меншими затратами на маркетинг;

- мають кращу позицію при здійсненні торгів, конкурсів або переговорів з постачальниками і покупцями;

- отримують можливість збільшення кількості пропонованих продуктів в межах того ж ринку;

- отримують можливість збільшувати оборот капіталу (що дозволяє поновити і оновити основні фонди, отримати патенти тощо).

Підставою для об'єднання підприємств можуть виступати такі вигоди і переваги (тобто зумовити об'єднання підприємств можуть такі фактори):

- отримання додаткового зиску і переваг завдяки збільшенню обсягів виробництва і сумарного накопиченого досвіду;

- збільшення частки на ринку з метою досягнення монопольних вигод і переваг;

- зниження витрат на розвиток підприємства;

- зростання фінансового потенціалу, який полегшує виконання НДіДКР і дає можливість знизити витрати на дослідження;

- зростання ефективності за рахунок зниження витрат на укладання і здійснення угод, більш низьких податків та інших синергетичних ефектів;

- краще використання керівних кадрів;

- досягнення зиску і переваг завдяки взаємному схрещуванню технологій і винаходів без придбання ліцензій [10].

Стратегію горизонтальної інтеграції часто застосовують великі фірми, які володіють значними (надлишками) капіталів. Вона веде до створення нових знань і вмінь якості синергетичного ефекту.

Стратегія горизонтальної інтеграції корисна і ефективна при міжнародній експансії фірм (наприклад, через створення спільних підприємств з метою їх входження на зарубіжні ринки (за рахунок зменшення, в такому випадку, витрат на вихід на нові ринки, використання накопиченого досвіду, становища партнера, каналів його збуту тощо).

Метою стратегії горизонтальної інтеграції є обмеження конкуренції в обраних галузях, а також розподіл ризиків і залученого капіталу між партнерами.

Дана стратегія є досить привабливою для українських фірм, для яких характерним є відсутність капіталів, застарілі технології, недостатні знання у сфері маркетингу. Вона дозволить їм, завдяки кооперації з зарубіжними фірмами, на основі синергетичного ефекту, вижити і розвиватися.

Стратегії вертикальної інтеграції застосовуються переважно в ситуаціях, коли фірми наштовхуються на бар'єри розвитку ринку в географічному або виробничому планах.

Стратегія вертикальної інтеграції (СВІ) полягає у об'єднанні в межах одного підприємства технологічно відокремлених стадій виробництва, розповсюдження, продажі або інших господарсько-економічних процесів.

В галузях, які переживають падіння обсягів продаж, популярною є перша форма СВІ: вона дає шанс розширити діяльність фірми на нові сфери (наприклад, фірми, що займаються переробленням продовольчої сировини, використовують постачальників упаковки, а фірми, які займаються розповсюдженням готових продуктів, викуповують їх виробників).

Другий варіант СВІ (продажна інтеграція) є привабливим для виробника, який зіштовхнувся з труднощами щодо продажу власної продукції. Перевага: підприємство забирає собі роздрібну надбавку і отримує можливість краще обслуговувати клієнтів. Недоліки: високі капітальні затрати і ускладнення сфери управління [10].

За допомогою СВІ можна досягнути такі вигоди і переваги:

- кращі можливості для диференціації виробу;

- доступ до каналів поширення;

- кращий доступ до інформації про ринок;

- економія витрат в результаті об'єднання виробництва, продажу і контролю;

- доступ до технологій і патентів приєднаних фірм;

- забезпечення гарантованих поставок впродовж: нарощування випуску нових виробів і забезпечення збуту впродовж періодів зниженого попиту.

Але вертикальна інтеграція не є рекомендованою стратегією для фірм, що швидко розвиваються, а також для тих, в яких обсяг продаж різко зменшується, тобто для динамічних галузей. І є доцільною до застосовування для фірм, що працюють в стабільних галузях, де вона використовується для зниження витрат і, таким чином, покращення конкурентного становища фірми.

Основні переваги СВІ такі:

- можливість контролю затрат і якості;

- забезпечення своєчасних поставок;

- можливість часткової диверсифікації сфери діяльності.

Але слід відзначити, що, як показує аналіз стратегій розвитку провідних зарубіжних компаній, останнім часом популярність стратегії вертикальної інтеграції знизилась, особливо це стосується стратегії зворотної інтеграції (у напрямку джерел сировини і комплектуючих). Дедалі більше компаній продають виробництва з виготовлення деталей, напівфабрикатів і зосереджуються на ключових напрямках бізнесу. Разом з тим, в багатьох галузях стратегія прямої інтеграції (орієнтована на кінцевого споживача) є достатньо привабливою і перспективною. Зокрема очікується, що розвиток електронної комерції та зростання обсягів реалізації через Інтернет сприятимуть розвитку цього напрямку стратегічного розвитку бізнесу компаній.

На сучасному етапі розвитку світової економіки західні компанії віддають також перевагу стратегії глобалізації, тобто просуванню за кордон, завоюванню нових географічних ринків.

В основу стратегії глобалізації можуть бути покладені такі базові стратегії, як розвитку (розширення) ринку, горизонтальна і вертикальна інтеграція, створення спільних підприємств, диверсифікація. Найбільшого успіху у глобалізації досягають фірми, що вдало поєднують стандартизацію (це дає змогу економити на ефекті масштабу і, таким чином, отримати лідерство в сфері мінімізації витрат) з урахуванням місцевих особливостей (наприклад, компанія "МсDonalds") [7, с. 263] .

1.2 Порядок формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства

Формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства як інтеграційної стратегії охоплює такі етапи:

- визначення переліку найбільш бажаних об'єктів вертикальної інтеграції з числа постачальників, підприємств, що обслуговують підприємствапостачальників і споживачів;

- визначення переліку найбільш бажаних об'єктів горизонтальної інтеграції з числа підприємств галузі, тобто підприємств, що випускають аналогічну чи подібну продукції;

- визначення переліку найбільш бажаних об'єктів діагональної інтеграції з числа підприємств, що технологічно пов'язані з постачальниками, споживачами чи інвесторами даного підприємства;

Впорядкування об'єктів інтеграції за ступенем пріоритетності створення інтеграційних структур:

- формування можливих варіантів інтеграційних стосунків з кожним вибраним підприємством;

- організаційноекономічний аналіз процесу інтеграції, витрат та можливих результатів кожного варіанта з врахуванням можливих ризиків;

- визначення суми можливих затрат на реалізацію інтеграційної стратегії;

- вибір з урахуванням пріоритетів, обмежень і організаційноекономічного ефекту, оптимального портфелю заходів щодо реалізації інтеграційної стратегії [6, с. 42].

Для встановлення оптимального рівня зовнішнього розвитку (інтеграції) підприємства застосовують певні кількісні вимірювачі: співвідношення працівників, вартості активів, доданої вартості в основному і допоміжному виробництвах тощо.

Значний вплив на вибір і реалізацію стратегії зовнішнього розвитку здійснює розмір підприємства. Питання про його оптимальні розміри (межі) залежить від конкретної ситуації і типу підприємства, стадії його життєвого циклу, вибраної системи управління, економічного середовища на період функціонування тощо. Межі зовнішнього розвитку, а відтак і розміру підприємства визначаються такими факторами: економічною ефективністю від синергії в результаті інтеграції, зміною соціального статусу керівників у результаті інтеграції, рівнем керованості підприємства, сприйнятливістю до ринкових сигналів, цілеспрямованістю функціонування підприємства, науково-технічний прогресом і технічним рівнем підприємства, інформаційною проникливістю підприємства.

Стратегії зовнішнього розвитку підприємства, крім встановлення інтеграційних зв'язків з підприємствами, також повинні передбачати рішення щодо розірвання небажаних зв'язків. Таким чином, частково до стратегій зовнішнього розвитку підприємства треба віднести і дезінтеграційну стратегію, яка б зводила бар'єри між підприємствами з метою протидії конкуренції з боку потенційних конкурентів, які можуть прийти з суміжних галузей. Ці бар'єри створюються за рахунок: економії витрат від досягнутого обсягу виробництва; закріплення права власності на продукцію шляхом ліцензування, патентування тощо; репутації продукції, обумовленої репутацією підприємства; необхідних для конкурента і надлишкових для даного підприємства витрат на переміщення капіталу на новий ринок; наявного доступу до каналів розподілу і постачання.

Якщо підприємству за рахунок цих факторів вдалося створити бар'єри для входження конкурентів в бізнес, то поява нових конкурентів є малоймовірною. А вкладання засобів в інтеграційну стратегію розвитку забезпечує зниження ризику в діяльності підприємства і відповідно гарантує успішну його роботу в майбутньому.

Слід також відмітити, що фактично усі стратегії зовнішнього розвитку, тобто інтеграційні стратегії, за своїм змістом фактично є стратегіями диверсифікаційного типу, так як передбачають проникнення на нові ринки чи в нові галузі бізнесу, що і є змістом диверсифікації. А різниця полягає лише в тому, що у випадку зовнішнього розвитку чи інтеграції ми маємо справу із встановленням контролю над іншими підприємствами, придбанням інших підприємств або створенням нових дочірніх підприємств з боку даного підприємства.

1.3 Система стратегічного планування на машинобудівних підприємствах

В господарчій практиці сучасної України механізми стратегічного управління та планування, необхідність застосування яких вже усвідомлена, знаходяться тільки на стадії розвитку. Неадаптованість підприємств до швидкозмінного зовнішнього середовища визначається недостатньою досконалістю окремих елементів стратегічного планування. Більшість підприємств машинобудівного комплексу не мають комплексної стратегії розвитку; планові рішення приймаються виключно з урахуванням внутрішнього середовища при ігноруванні ресурсної обмеженості зовнішнього ринкового середовища; невідомим залишається або необґрунтованим сам алгоритм організації процесу стратегічного планування; відсутня схема формування оптимального портфеля замовлень; застосовуються скорочені форми стратегічного планування. Саме тому існує проблема у створенні 20 системи стратегічного планування на машинобудівному підприємстві.

Для забезпечення ефективності процесу адаптації до нестабільних умов зовнішнього середовища на машинобудівних підприємствах необхідно створити систему стратегічного планування (ССП), що є сукупністю ресурсів, процесів, організаційної структури і документообороту. ССП на підприємствах машинобудівного комплексу слід розглядати як комплекс, що складається з декількох підсистем (рис.1.1.) [10].

Рисунок 1.1. Система стратегічного планування машинобудівного підприємства

Окрім основних елементів, що включають системи планів, процес стратегічного планування, організаційну структуру його управління, підсистеми інформаційного та організаційного забезпечення, прийняття рішень, слід виділити в її складі підсистему кадрового забезпечення, оскільки від кваліфікації персоналу, його стратегічних умінь та знань залежить досягнення цілей підприємства.

Для вирішення питань зі створення системи стратегічного планування необхідно:

1. впровадити послідовну , чітку систему стратегічного планування на машинобудівному підприємстві;

2. організовувати роботу зі стратегічного планування на основні виділених у статті напрямках організаційних дій для вдосконалення системи стратегічного планування на підприємствах машинобудівної галузі; розроблено систему стратегічного планування машинобудівного підприємства, яка забезпечить можливість швидкого реагування на зміни, які відбуваються як на мікро, так і на макрорівнях.



2. Аналіз перспективи розвитку підприємства ВАТ "Тернопільський комбайновий завод"

2.1 Загальні відомості про підприємство ВАТ "Тернопільський комбайновий завод"

Тернопільський комбайновий завод - відкрите акціонерне товариство. Донедавна - один із провідних виробників бурякозбиральної техніки та інших сільсько-господарських машин в Україні й країнах СНД.

Започаткований 1939 як машинно-тракторна майстерня, від травня 1944 - Тернопільська міжрайонна майстерня з капремонту, від 1949 - завод із ремонту тракторних і комбайних двигунів, 1959 реорганізований в машинобудівний завод, від початку 1970-их - комбайновий завод.

Колектив підприємства освоїв виробництво понад 20 типів нових машин для різноманіт. с.-г. робіт, зокрема, машини для збирання цукрових буряків КС-6Б-01, КС-6Б-02, КС-6В, КБ-6 (бункерна), комбайн КСБ-6 "Збруч" для повнопоточ. збирання цукрових буряків за західними технологіями.

Машини для збиран. гички цукрових буряків: БМ-6, БМ-6А, БМ-6Б, МРГ-6, МГШ-6; розроблялися і виготовлялися промислові партії причіп. коренезбиральних машин, машин для картоплярства, малоґабаритної техніки для фермерів.

Нині підприємство виготовляє товари народного споживання: запасні частини для легкових автомобілів, садово-городний інвентар та ін.

У 2008 році один з найбільших цехів комбайнового заводу було реставровано і там тепер знаходиться один з найбільших у Тернополі будівельних супермаркетів [15].

Вид діяльності ВАТ "Тернопільський комбайновий завод":

- Виробництво бурякозбиральної, кормозбиральної, землеобробної техніки, запасних частин, металлоріжучого інструменту, штампів, пресформ

Основна продукція підприємства:

- Корнезбірна машина КС-6Б,

- Бурякозбірний комбайн КС-6Б-10

- Буряково-складальна машина БМ-6Б,

- Очищувач головок коренів ОГД-6А,

- Культиватор ротаційний комбінований КРК-9,

- Бурякозбиральна бункерна машина КБ-6,

- Бурякозбиральний бункерний комбайн КБ-2,

- Міст ведучих коліс типу МК-23М,

- Машина для поверхневого внесення мінеральних добрив, вапна і гіпсу МД-4 "Галичанка",

- Комплект глушників для автомобілів "Москвич", ВАЗ-2110, ВАЗ-2193,

- Глушників "Москвич" основний,

- Лопата штикова,

- Лопата совкова,

- Лопата снігова,

- Сапа,

- Граблі,

- Причіп "Теком",

- Сівалка ручна,

- Тачка ТС-1, ТСС,

- Санки дитячі [13].

Tернопільський комбайновий завод більше 40 років випускає бурякозбиральну техніку. В склад об'єднання увійшли: комбайновий завод, завод спеціального інструменту і технологічної оснастки, спеціалізоване конструкторське бюро і проектно-конструкторський технологічний інститут. Сьогодні колектив виробничого об'єднання працює над новими розробками. Створене дочірнє підприємство "Завод товарів народного споживання" успішно впровадило випуск запасних частин до автомобілів, товарів побутового вжитку, спорттовари, садово-городній інвентар.

Потенціал і розвиток Тернопільського комбайнового заводу грає велику роль не тільки у розвитку машинобудування України. Продукцією підприємства користуються агропромислові підприємства та фермерські господарства.

Якісна і дешева техніка значно покращить становище сільського господарства та агробізнесу в Україні, а вихід на зовнішній ринок конкурентоспроможної продукції стане вирішальним кроком для нашої машинобудівної промисловості.

2.2 Аналіз перспективи розвитку підприємства ВАТ "Тернопільський комбайновий завод"

ВАТ "Тернопільський комбайновий завод" орієнтований на випуск бурякозбиральної, кормозбиральної, землеобробної техніки, запасних частин, металлоріжучого інструменту, штампів, пресформ, а також різного роду інструменту для обробки землі.

Якщо проаналізувати загальне становище машинобудівної галузі України, можна зробити висновок, що Тернопільський завод може реалізувати свою продукцію в межах України і деяких країн колишнього СНД. Це пов'язано з невисокою якістю продукції, а також великою кількістю аналогів. Крім того внаслідок військово-політичного конфлікту, втрачена ніша на російському ринку.

Щоб отримати загльне уявлення про продукцію ВАТ "Тернопільський комбайновий завод" розглянемо характеристику комбайна КС-6Б-10 „Тернопіль".

За комфортабельністю, надійністю і продуктивністю комбайн КС-6Б-10 „Тернопіль" дещо поступається зарубіжним аналогам типу TERRA-DOS, проте він утричі дешевший. До того ж витрата палива на зібраний гектар вітчизняним комбайном при урожайності коренеплодів до 30 т/га порівняно з іноземним менша - близько 2 л, а прямі експлуатаційні витрати менші в 1,5 раза.

Іноземні аналоги мають більш потужні двигуни і ефективніші при високій врожайності коренеплодів (50 т/га і більше). Поетапне підвищення технічного рівня вітчизняної бурякозбиральної техніки за державного сприяння в перспективі озброїть механізаторів більш надійними конкурентоспроможними машинами. При масовому збиранні цукрових буряків доцільно застосовувати групове використання комплексу машин у складі збирально-транспортного загону. Всі зібрані протягом доби буряки необхідно вивезти на приймальні пункти, бо інакше в буртах втрачається щодня 0,8…1,4 % маси.

За даними досліджень НДІ „Украгропром-продуктивність" витрата палива на зібраний гектар цукрових буряків комбайном КС-6Б-10 менша на 50,4-54,5 %, а затрати праці в 2,56-2,74 рази менші, ніж комплексом машин у складі БМ-6Б + ОГД-6А + КС-6Б. Це свідчить про значні переваги однофазного способу збирання врожаю комбайном КС-6Б-10. За таким же (однофазним) способом працюють бурякозбиральні комбайни провідних європейських фірм - Franz Kleine і Holmer (Німеччина), Matrot і Moreau (Франція), ТІМ (Данія), Agrifac (Нідерланди) та ін [14].

Самохідний бурякозбиральний комбайн КС-6Б „Тернопіль" виконує за один прохід такі операції: зрізання і розкидання гички по полю, дообрізання залишків гички з головок коренеплодів, їх викопування, очищення від грунту і рослинних решток, накопичення в бункері з наступним вивантажуванням у польові кагати на перевалку або в кузов транспортних засобів. Коренеплоди з-під комбайна можуть також подаватись в транспортний засіб, що рухається поруч. Основним типом викопувальних робочих органів комбайна є активні дискові копачі.

За окремим замовленням комбайн може комплектуватись ротаційно-вилчастими, лемішно-віброколивальними або копачами типу „пасивний диск-леміш". Комбайн обладнано автоматизованою системою водіння по рядках буряків, а також системами автоматичного контролю технічних і технологічних параметрів.

Він виготовлений в основному з вітчизняних комплектуючих, а двигун ЯМЗ-236ДК і комфортабельна кабіна „Дон Вектор" виробництва Росії. На новому бурякозбиральному комбайні КС 6Б 10 „Тернопіль" встановлено гідравліку італійської фірми Bondioli

Проте слід також привести дані про технічні характеристики аналогів комбайна "Тернопіль" та порівняти показники їхньої потужності (табл. 2.2).

Незважаючи на те, що бурякозбиральний комбайн КС-6Б-10 "Тернопіль" у 3-4 рази дешевший від зарубіжних аналогів і позитивно зарекомендував себе у використанні, з 2014 року він більше не випускається. Натомість за сприяння нашої держави відбувається імпорт зарубіжної техніки. Буряківництво України вкрай потребує вітчизняного бурякозбирального комбайна.



Таблиця 2.2. Технічна характеристика комбайна КС-6Б-10 та його аналогів

Показники	Марка
	КС-6Б-10 "Тернопіль"	SF10-2	SF 20	M-41	TERRA-DOS
Марка двигуна	ЯМЗ-236ДК	Wolvo Penta TWD 1240	Wolvo Penta TWD 1240 VE	Deutz BF6M1015C	MAN D 2866 LF 09
Номінальна потужність, кВт/к.с.	185/252	275/374	310/422	261/355	308/420
Робоча швидкість руху, км/год	5-10	6-12	0-12	6-12	0-12,4
Кількість збираних рядків	6	6	6	6	6
Ширина міжрядь, см	45	45 або 50	45 або 50	45; 48,5 або 50,8	VPV 45-50; 45-48
Продуктивність за годи-ну основного часу, га	1,35-2,70	1,62-3,24	1,62-3,24	1,60-3,20	1,7-3,3
Місткість бункера, (м3/т)	5/3,7	15/11	30/20,5	4,5	24/17,7
Тривалість виванта-ження бункера, хв.	1	1	1	1	1
Габаритні розміри, м:
- довжина	9,40	10,40	12,00	10,55	12,00
- ширина	3,50	4,00	3,30	3,50	3,30
- висота	3,95	3,38	3,90	4,00	3,98
Маса комбайна, кг	11800	16220	21000	15100	19000
Виготовлювач	ВАТ "ТКЗ" (Україна)	Franz Kleine (Німеччина)	Matrot (Франція)	Holmer (Німеччина)

Одними з найпоширеніших в Україні є збиральні машини фірм Franz Kleine, Holmer і Matrot, зокрема комбайни SF-10-2, SF 20, TERRA-DOS і M41. Кожен з аналогів має кращі технічні показники ніж КС-6Б-10, проте попит на них малий через високу ціну [14].

Нижче в таблиці 2.3. вказана кількість проданих машин для збирання буряків КС-6Б-10 за рік (2010-2013 рр)



Таблиця 2.3. Кількість проданих машин для збирання буряків (КС-6Б-10) за 2010-2013 роки

Обсяги реалізованої продукції (шт.)	Роки
1232	2010
1367	2011
1345	2012
1163	2013

Як бачимо, кількість реалізованої продукції помітно впала порівняно з попередніми роками.

Отже звідси можна зробити висновок, що окремі види продукції Тернопільського комбайнового заводу є доволі якісними товарами які можна придбати за порівняно низьку ціну. Проте більшість з виробів є застарілими, тому і не користуються попитом як у вітчизняних так і закордонних покупців.

Для покращення становища, необхідні залучення інвестицій, створення нового і більш якісного асортименту продукції, зниження цін через запровадження нових технологій і встановлення нового обладнання, яке б збільшило продуктивність виробництва.

3. Розвиток машинобудування в Україні

3.1 Розвиток машинобудування в Україні

Головна мета розвитку машинобудування України - задоволення внутрішнього попиту на машинобудівну продукцію, розширення присутності на зовнішніх ринках.

Мету має бути досягнуто на основі перетворення машинобудування у конкурентоспроможний, ефективний, високотехнологічний і сприйнятливий до інновацій комплекс, що динамічно розвивається, інтегрований у систему міжнародного розподілу праці. Для досягнення цієї мети необхідно вирішити такі завдання:

підвищити конкурентоспроможність машинобудівної продукції;

поліпшити інвестиційну привабливість підприємств галузі;

розширити ринки збуту машинобудівної продукції;

реструктуризувати машинобудівний комплекс;

поліпшити забезпечення висококваліфікованими науковими і робочими кадрами.

Для розв'язання цих завдань необхідно виконати заходи у таких напрямках:

модернізація діючих підприємств на інноваційній основі;

створення нових високопродуктивних виробництв, у тому числі з іноземною участю;

упровадження нових технологій;

поліпшення сервісного обслуговування продукції в період усього життєвого циклу до її утилізації;

розвиток випуску машин і технологічного устатковання, що забезпечує зростання продуктивності праці, енерго- і ресурсоощадження;

розроблення технічних регламентів та інших нормативних документів у сфері технічного регулювання, гармонізованих з прогресивними міжнародними стандартами; розвиток внутрішнього ринку машинобудівної продукції;

технічне переозброєння на основі використання устатковання вітчизняного виробництва;

забезпечення державної підтримки експорту машинобудівної продукції;

прискорення процесів структурної перебудови машинобудування в напрямку створення корпоративних науково-технічних комплексів, здатних до ефективного розвитку в умовах нестабільного ринку;

створення умов, що сприяють залученню в машинобудівну галузь кваліфікованих фахівців [9].

Реалізація cтратегії дозволить: ѓзбільшити випуск машинобудівної продукції за обсягами та номенклатурою; ѓзбільшити частку вітчизняної машинобудівної продукції на внутрішньому ринку; ѓрозширити експортні поставки; ѓпідвищити конкурентоспроможність продукції; ѓпідвищити ефективність роботи галузі; прискорити відновлення основних фондів на основі збільшення обсягів інвестицій у машинобудівний комплекс і підвищення рівня вкладень у технологічні інновації; підвищити продуктивність праці та рівень заробітної плати на підприємствах і в організаціях машинобудівного комплексу; створити умови, що забезпечують соціальну стабільність у регіонах, для яких машинобудування є однією з базових галузей економіки.

Реалізацію стратегії повинно здійснювати через виконання низки завдань, згрупованих за такими напрямками:

підвищення конкурентоспроможності та інвестиційної привабливості машинобудівного комплексу;

ѓрозвиток внутрішнього ринку та підтримка експорту; розвиток вітчизняного верстатобудування;

ѓудосконалення структури машинобудівного комплексу;

ѓзростання кадрового потенціалу.

Галузі загального машинобудування України нараховують більше 1000 підприємств різних форм власності та призначення. В таблиці 3.1 вказана структура машинобудування в Україні та їхня частка за вартістю продукції.

За данними таблиці можна зробити висновок, що найбільш розвинена в Україні галузь сільськогосподарського машинобудування (18,4%).

Можливо це пов'язано з великим відсотком зайнятості сільським господарством а також агробізнесом.

Таблиця 3.1. Галузева структура машинобудування за вартістю продукції (Україна)

Галузева структура машинобудування за вартістю продукції (Україна)
Галузі	Частка, %
Сільськогосподарське машинобудування	18.4
Автомобільна промисловість	14.7
Електротехнічна промисловість	13.7
Важке і транспортне машинобудування	12.3
Приладобудування, виробництво засобів автоматизації та керування	8.2
Верстатобудівна та інструментальна промисловість	8
Будівельно-шляхове та комунальне машинобудування	6.7
Хімічне та нафтове машинобудування	6.9
Машинобудування для легкої та харчової промисловості	5.5
Машинобудування для тваринництва та кормовиробництва	4.2
Енергетичне машинобудування	1.4

3.2 Аналіз потенціалу розвитку машинобудування в Україні

PEST-аналіз - це інструмент, призначений для виявлення політичних (Policy), економічних (Economy), соціальних (Society) і технологічних (Technology) аспектів зовнішнього середовища, що можуть уплинути на стратегію розвитку машинобудування (табл. 3.2. і 3.3.).

Політику вивчають тому, що вона регулює владу, яка визначає ділове середовище машинобудування та одержання ключових ресурсів для його діяльності. Основна причина вивчення економіки - це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, що є найважливішою умовою діяльності галузей машинобудування. Науковий і виробничий потенціал машинобудування та громадський інтерес до нього визначають за допомогою соціального компонента. Четвертим фактором є технологічний компонент, що виявляє тенденції у технологічному розвитку, які найчастіше є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.

Таблиця 3.2. PEST-аналіз машинобудування України (економічні та технологічні фактори)



Таблиця 3.3. PEST-аналіз машинобудування України (політичні та соціальні фактори)

SWOT-аналіз потенціалу розвитку машинобудування України є зручним інструментом структурного опису стратегічних характеристик ринкового середовища і галузі машинобудування. Оцінка сильних (Strenght) і слабких (Weakness) властивостей галузі стосовно можливостей (Opportunities) і погроз (Threats) зовнішнього ринкового середовища дає можливість визначити стратегічні перспективи галузі та можливі шляхи їх реалізації - таблиця 3.4.



Таблиця 3.4. SWOT-аналіз машинобудування України

Треба переорієнтувати управління машинобудуванням, насамперед, з огляду на обмеження, які накладає зовнішнє ринкове середовище, з об'єктивною оцінкою досягнутих результатів щодо вироблюваної продукції та використовуваних технологій і устатковання, тобто внутрішніх факторів.

3.3 Шляхи покращення становища машинобудівної галузі виробництва в Україні

За результатами PEST-аналізу можна зробити такі висновки щодо дій з реалізації стратегії.

З чинних політичних факторів випливає:

- бюджетні засоби на реалізацію стратегії буде обмежено;

- можливості законодавчого, нормативного, митного та іншого регулювання обмежено рамками норм СОТ;

- можливості держрегулювання лежать лише у площині розроблення і впровадження заходів підтримки чи стримування.

З чинних економічних факторів випливає, що для розвитку внутрішнього ринку і збільшення експорту потрібні енергійні дійові заходи з формування платіжноспроможного ринку збуту і приборкуванню цінового хаосу на монопольному сировинному ринку.

З чинних соціальних факторів випливає, що потрібно підняти статус вітчизняного машинобудування в очах суспільства, і тим самим сформувати умови для забезпечення машинобудування кадрами фахівців і робітників.

З чинних технологічних факторів випливає, що потрібно:

- модернізувати всю промисловість України, що значно розширить внутрішній ринок;

- оцінити наявний науково-виробничий потенціал у передових напрямках науки і техніки та визначити інноваційні шляхи розвитку;

- розробити заходи з підвищення інноваційної активності;

- провести масштабні НДР і ДКР з оновлення продукції, що випускається, для підвищення її конкурентоспроможності;

- розробити і реалізувати програми дій з відновлення активної частини основних фондів;

- популяризувати і стимулювати впровадження сучасних методів менеджменту.

З результатів SWOT-аналізу випливає, що машинобудування України перебуває в украй запущеному стані. В умовах фінансової кризи, що почалася, і загостренні конкуренції на внутрішньому і, особливо, на зовнішніх ринках має бути прийнято енергійні, ефективні, фінансоємні заходи з боку і власників, і держави [9].

Таблиця 3.5. Стратегічна карта розвитку машинобудування України

З урахуванням розробленої Стратегії, перспектив розвитку на 6 і 10 років, намічених показників та даних, PEST- та SWOT-аналізу доцільно під час побудови стратегічної карти розвитку машинобудування України (табл. 3.5.) розглядати п ять напрямків:

Плановані економічні показники з конкурентоспроможності та інвестиційної привабливості.

Розвиток внутрішнього ринку і збільшення експорту.

Удосконалення діяльності підгалузей і підприємств машинобудування.

Удосконалення системи забезпечення кадрами, навчання і підвищення професійного рівня.

Дії зацікавлених сторін: держава, власники, фінансові структури.

Ці та інші заходи сприятимуть розвитку машинобудування в Україні.



Висновок

Отже, підсумовуючи дану тему, слід відмітити що під час дослідження були розкриті такі питання:

1. Розглянути види стратегій розвитку підприємства.

Основними є стратегії вертикальної та горизонтальної інтеграцій.

Стратегія горизонтальної інтеграції. Суть цієї стратегії полягає в об'єднанні підприємств шляхом злиття або (придбання) викупу.

Стратегію горизонтальної інтеграції часто застосовують великі фірми, які володіють значними (надлишками) капіталів. Вона веде до створення нових знань і вмінь якості синергетичного ефекту.

2. Проаналізувати становище і перспективи розвитку підприємства ВАТ "Тернопільський комбайновий завод".

Тернопільський комбайновий завод - відкрите акціонерне товариство. Донедавна - один із провідних виробників бурякозбиральної техніки та інших сільсько-господарських машин в Україні й країнах СНД.

Нині підприємство виготовляє товари народного споживання: запасні частини для легкових автомобілів, садово-городний інвентар та ін.

Якщо проаналізувати загальне становище машинобудівної галузі України, можна зробити висновок, що Тернопільський завод може реалізувати свою продукцію в межах України і деяких країн колишнього СНД. Це пов'язано з низькою якістю продукції, а також великою кількістю дешевих аналогів. Крім того внаслідок військово-політичного конфлікту, втрачена ніша на російському ринку.

Для покращення становища, необхідні залучення інвестицій, створення нового і більш якісного асортименту продукції, зниження цін через запровадження нових технологій і встановлення нового обладнання, яке б збільшило продуктивність виробництва.

3. Проаналізувати становище всієї галузі машинобудування в Україні.

Машинобудування України перебуває в украй запущеному стані. В умовах фінансової кризи, що почалася, і загостренні конкуренції на внутрішньому і, особливо, на зовнішніх ринках має бути прийнято енергійні, ефективні, фінансоємні заходи з боку і власників, і держави.

Підсумовуючи все, слід зауважити, що да нема потребує подальших досліджень, адже машинобудування в Україні тільки починає свій розвиток.

Список використаних джерел

стратегія машинобудування галузь виробництво

1. Балабанова Л.В. Цінова політика торговельного підприємства в умовах маркетингової орієнтації : монографія / Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. - Донецьк : ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського, 2013. - 149 с.

2. Балабанова Л.В. Маркетинг: конспект лекцій / Л.В. Балабанова, С.І. Коломицева. - Донецьк : ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського, 2009. - 191с.

3. Бень Т.Г. Основи цінової політики і ціноутворення в промисловості: навч. посібник / Т.Г. Бень. - Дніпропетровськ : ДМетАУ, 1997. - 151 с.

4. Лахтіонова Л.А. Фінансовий аналіз суб'єктів господарювання: Монографія. - К.: КНЕУ, 2011 .- 378 с.

5. Примак Т.О. Маркетингові комунікації: навчальний посібник / Т.О. Примак. - К. : Ельга, Ніка-Центр, 2013. - 280 с.

6. Садовська Ю.О. Порівняльний аналіз матричних методів формування маркетингових стратегій / Ю.О. Садовська, Ю.М. Мельник // Економічні проблеми сталого розвитку : тези доповідей науково-технічної конференції викладачів, співробітників, аспірантів і студентів факультету економіки та менеджменту, присвяченої Дню науки в Україні та 60-річчю Сумського державного університету, 21-25 квітня 2008 р. - Суми : СумДУ, 2008. - Т.3. - С. 41-42

7. Саєнко М.Г. Стратегія підприємства: підручник / М.Г. Саєнко. - Тернопіль : "Економічна думка", 2006. - 390 с.

8. Тридід О.М. Стратегія розвитку підприємства в умовах кризи: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня д-ра екон. наук: спец. 08.06.11 "Економіка, організація і управління підприємствами" / О.М. Тридід. - Донецьк, 2013. - 24 с.

9. Божкова В.В. Оцінка ефективності вибору стратегій [Електронний ресурс] / В. Божкова. - Режим доступу: http://elkniga.info/book_32_glava_10 - Загол. з екрану.

10. Ситніченко В. Стратегію розвитку машинобудування [Електронний ресурс] / В. Ситніченко. - Режим доступу: http://library.tup.km .ua/jspui/bitstream/1239/227/1/ - Загол. з екрану.

11. Україна сьогодні. Каталог передових підприємств України [Електронний ресурс] / Україна сьогодні. - Режим доступу: http://www.rada.com.ua/rus/catalog/55862 - Загол. з екрану.

12. Україна сьогодні. Каталог передових підприємств України [Електронний ресурс] / Україна сьогодні. - Режим доступу: http://www.rada.com.ua/rus/catalog/8274 - Загол. з екрану.

13. Бізнес-гід. Тернопільський комбайновий завод [Електронний ресурс] / Бізнес-гід. - Режим доступу: http://ternopilskiy-kombaynoviy-zavod.biz-gid.ru - Загол. з екрану.

14. Тернопільський тиждень. Тернопільський комбайновий завод [Електронний ресурс] / Тернопільський тиждень. - Режим доступу: http://www.t-weekly.org.ua/index.php?option=com - Загол. з екрану.

15. Вікіпедія. Тернопільський комбайновий завод [Електронний ресурс] / Вікіпедія. - Режим доступу: http://uk.wikipedia.org/wiki - Загол. з екрану.

16. Вікіпедія. Машинобудування України [Електронний ресурс] / Вікіпедія. - Режим доступу: http://uk.wikipedia.org/wiki - Загол. з екрану.

17. Державна служба статистики України. Машинобудування України [Електронний ресурс] / Державна служба статистики України. - Режим доступу: http://www.ukrstat.gov.ua/ - Загол. з екрану.

18. Немикіна Г. Аналіз стратегії зовнішньоекономічної діяльності в контексті виходу машинобудівного підприємства [Електронний ресурс] / Г. Немикіна. - Режим доступу: http://elkniga.info/book_32_glava_10 - Загол. з екрану.

Размещено на Allbest.ru