Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, а также развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Поэтому разработка рекомендаций по улучшению финансово-хозяйственной деятельности становится все более актуальной для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными компаниями. Формирование и разработка стратегии производственно-хозяйственной деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого бизнеса.

Смысл разработки стратегии развития состоит в создании условий для сдерживания стремления руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долговременных целей; ориентировании руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели на реагировании на уже происходящие изменения ; создание условий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации в целях достижения поставленных конкретных задач.

Стратегия развития создает основу для принятия управленческих решений. Определение того, чего фирма хочет добиться, помогает оценить наиболее подходящие пути ее практических действий.

Разработка стратегии развития способствует снижению риска при работе на рынке. Стратегия, которая служит для определения будущих действий на рынке, помогает обеспечить единство общей цели в рамках всей организации.

Актуальность темы данной работы в том, что стратегия развития предприятия является неотъемлемой частью деятельности хозяйствующего субъекта, так как формулирует основные цели организации и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива организации на конечный результат - получение прибыли.

Цель работы - разработать стратегию развития для малого предприятия - ИП Епифанова, которая позволит улучшить экономические показатели предприятия за счет расширения сферы торговой деятельности.

Исходя из определения цели, в работе решаются следующие задачи:

- изучение теоретических основ разработки стратегии развития предприятия;

- изучаются существующие базовые стратегии, на основе которых возможно разработать стратегии развития предприятия.

- анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- разработка стратегии развития предприятия.

Предметом исследования выступают экономические отношения, складывающиеся в процессе реализации финансовой стратегии между участниками хозяйственной деятельности, теоретические и практические основы и механизмы, отражающие обеспечение эффективной финансовой деятельности малого предприятия

Теоретико-методологической основой исследования являются достижения отечественной и зарубежной экономической науки в разработке проблем теории и закономерностей стратегического планирования финансовой деятельности компании.

Данное исследование проведено на основе научного анализа действующих законов, статистических данных, учебной и справочной литературы, источников периодических изданий.

Дипломная работа включает введение, три главы, заключение, список использованных источников.

стратегия экономический финансовый

1. Основы формирования стратегии развития предприятия

1.1 Современное состояние хлебобулочной промышленности

Хлебопечение -- одна из ведущих отраслей пищевой промышленности. Хлеб как основной продукт питания способен удовлетворить до 30 % потребности человека в калориях, служит источником белков, витаминов, пищевых волокон и минеральных веществ. В этой отрасли функционирует около 18 тысяч предприятий, среди которых более 50 % представляют собой малые пекарни. Сегодня крупные хлебозаводы в состоянии почти повсеместно удовлетворить потребность населения в хлебе, так как сегодня их мощности задействованы не полностью. Однако, возрастающий спрос населения на свежевыпеченную продукцию, продукцию диетическую и лечебно-профилактическую вызывает необходимость и целесообразность строительства малых цехов и пекарен с небольшим радиусом развоза продукции.

Многие предприятия хлебопекарной промышленности используют инновации, связанные с разработкой новых или усовершенствованных продуктов в производственной практике других предприятий, распространяемых при обмене технологиями (беспатентная инновация). Инновация, связанная с разработкой и внедрением новых или значительно улучшенных процессов производственного цикла (применением нового оборудования, новых методов организации производственного процесса), также возможна на основе технологического трансферта. Большая часть средств направляется на приобретение оборудования, необходимого при освоении продуктовых и процессных инноваций. В ходе исследования были выявлены основные направления инновационной активности на хлебопекарных предприятиях (рис.1.1).



Рис. 1.1 Направления инновационного внедрения и их соотношение на обследованных хлебопекарных предприятиях

Для осуществления инновационных преобразований хлебопекарной отрасли требуется преодоление комплекса факторов. (Дефицит финансовых средств обусловлен недостаточностью прибыли (низкой рентабельностью продукции, высокими издержками) и уровнем инвестиций. Размер прибыли, и приток инвестиций зависят от объема выпуска продукции, который непосредственно связан с техническим уровнем производства, принятой технологией и организацией процессов.) Бедственное положение в части технического оснащения большинства хлебопекарных предприятий представляет главную угрозу их работе.

Основные факторы, препятствующие инновационному развитию, - недостаток собственных финансовых ресурсов, высокие ставки по кредитам коммерческих банков, ограниченные возможности привлечения инвестиций, высокие экономические риски освоения новой продукции, низкий технический уровень производственных фондов предприятий, повышенный износ оборудования, а также неразвитость основных элементов инновационного цикла - информационной и научно-исследовательской инфраструктуры.

Основу качественных изменений технической базы производства хлебозаводов создают отечественные машиностроительные заводы, серийно выпускающие хлебопекарное оборудование нового поколения - альтернативу немецкому, шведскому. В настоящее время на хлебозаводах наблюдается тенденция к установке отечественного оборудования. Некоторые его виды уступают западным образцам по качеству комплектующих, системе контроля и автоматизации технологических процессов. Другие по эксплуатационным и потребительским свойствам превосходят мировые образцы и отвечают жестким требованиям международной системы контроля качества. Стоимость отечественного оборудования ниже импортного, однако, объемы выпуска недостаточны для удовлетворения потребности всех отечественных предприятий, нуждающихся в техническом обновлении (в настоящий момент около четверти от общего числа необходимых видов оборудования для хлебопекарной промышленности).

В отставании отечественного машиностроения от мировых достижений в области хлебопечения одной из главных причин стала недостаточность научно-исследовательской базы при создании хлебопекарной техники. Дополнительно затрудняет выбор машин, оборудования и аппаратов с необходимыми техническими характеристиками недостаточность информации.

Целевая инновационная деятельность во многом совпадает с маркетинговыми и логистическими стратегиями функционирования предприятий в рыночной инфраструктуре. Так, если маркетинг направлен на расширение сбыта и увеличение прибыли, то логистика обеспечивает минимизацию затрат и оптимизацию схем потоков предмета труда во всех процессах, начиная от доставки сырья до передачи товара конечному потребителю.

Мощности хлебопекарных предприятий используются на 45-65%. Остальная доля мощностей является резервной, что позволяет предприятиям отрасли решать стратегическую задачу стабильного обеспечения населения продукцией, в том числе в чрезвычайных ситуациях (рис. 1.2).



Рис. 1.2 Размещение мощностей по производству хлебобулочных изделий в разрезе федеральных округов

В хлебопекарной отрасли материально-техническая база физически изношена, значительная часть технологического оборудования морально устарела, только 30% предприятий соответствуют современному.

Таблица 1.1.1 - Динамика производства хлебобулочных изделий в России в 2012 г. В тыс.т.

Округ	Выработка в 2012 г.	Изменения к 2011 г.	Удельный вес выработки хлеба в стране, %
		(+, -)	темп, %
Всего произведено в России, в т.ч. по округам	7967	-252	96,9	100
Центральный	2368	-80	96,7	29,7
Северо-Западный	831	-24	97,2	10,4
Южный	1279	-31	97,6	16,0
Приволжский	1627	-68	96,0	20,4
Уральский	561	-24	96,9	7,1
Сибирский	965	-28	97,2	12,1
Дальневосточный	336	+3	100,9	4,2

Как и ожидалось, снижение выработки хлеба и булочных изделий происходит практически повсеместно, во всех регионах страны, и только в девяти из них установлен незначительный прирост. В Центральной федеральном округе - это Московская и Ивановская области, на Северо-Западе - Калининградская область, в Южном округе - Волгоградская область и ставропольский край, в Сибири - Читинская область и Республика Бурятия, на Дальнем Востоке - Амурская и Камчатская области.

К сожалению, в 2012 г. тенденции уменьшения производства хлебобулочных изделий сохранены - выработка их в I полугодии составила 3763 тыс.т, что на 3,8% ниже соответствующего периода предыдущего года, а уменьшение выработки составило 148 тыс.т.

Эти объемы существенно ниже норм рационального питания населения страны, почти в 2 раза меньше расчетных показателей потребительской корзины для всех групп населения и расчетных данных статистических органов о годовых объемах фактического потребления хлебопродуктов в пересчете на муку (кстати, последние никак не коррегируются с объемами выработки муки). Указанные различия показателей наблюдаются в течение ряда лет, однако разумного объяснения и тем более исследования такой ситуации не производится, и непонятно, каким же цифрам можно доверять, чем объяснить почти двойное расхождение.

Заказы на производство хлебобулочных изделий с добавками дефицитных витаминов, минеральных солей, пищевых волокон, прежде всего с добавками железа, йода, кальция и других элементов, сорта которых специально созданы для улучшения здоровья населения, крайне незначительны.

Приведенные исследования новых сортов диетических хлебобулочных изделий в клинических условиях подтверждают их несомненную пользу для организма, но такого хлеба в стране выработано всего 44 тыс.т, а для больных диабетом, которых в России более 10 млн. человек, произведено всего 1570 т. как положительное явление можно лишь отметить, что производство хлеба для диабетиков увеличилось на 260 т, или на 20%, но говорить об удовлетворении потребности не приходится.

Анализ показателей выработки хлебобулочных изделий подтверждает изложенное выше положение о сравнительной стабильности ассортимента, но отдельные позиции требуют серьезного вмешательства, с тем, чтобы повысить культуру потребления хлеба и значимость основного продукта для более полного удовлетворения потребности населения в белках, жирах, углеводах, пищевых волокнах, витаминах и минеральных солях, необходимых для полноценного питания, в том числе и диетического.

Характерным изменением ассортимента хлебобулочных изделий в 2012 году является тенденция роста выработки высокорецептурных сдобных изделий, пирогов и пирожков, а также изделий пониженной влажности - бараночных и сухарных изделий, хлебных палочек, хрустящих хлебцов.

Таблица 1.1.2 - Групповой ассортимент хлебобулочных изделий в 2012 г. и его изменение

Выработка	2012	2011	Темп 2011 г. к 2007 г., %
	тыс.т	уд. вес, %	тыс.т	уд. вес, %
Хлеб и хлебобулочные изделия, всего	7967	100	8219	100	96,9
Из них хлеб ржаной и из смеси с пшеничной мукой массой 0,5 кг и более	2745	34,4	2875	35,0	95,5
Хлеб из пшеничной муки массой более 0,5 кг	2995	37,6	3132	38,1	95,6
В том числе из пшеничной муки 2 сорта	203	2,6	217	2,6	93,7
Хлеб из пшеничной муки высшего сорта	552	6,9	574	7,0	96,1
Хлебобулочные изделия массой 0,5 кг и менее	1666	20,9	1691	20,6	98,5
Сдобные изделия	269	3,4	243	3,0	110,6
Бараночные изделия	101	1,3	100	1,2	101,2
Сухарные изделия	158	2,0	149	1,8	105,8
Пироги, пирожки	25	0,3	22	0,3	113,5
Хлебобулочные изделия диетические	44	0,5	46	0,6	96,5
В том числе диабетические	1,57	0,02	1,31	0,02	119,4
Хлеб и булочные изделия витаминизированные	114	1,4	115	1,4	99,0
Витамизированные с йодом	128	1,6	130	1,6	98,1
Витамизированные с другими ингридиентами	6,3	0,1	9,6	0,1	65,6

Особенно впечатляет прирост выработки сдобных изделий массой 0,2 кг и менее и пирожков - темпы их выработки превышают 10% за год и наблюдается практически во всех регионах и прежде всего в больших городах и промышленных центрах. За счет освоения нового продукта сухарных изделий - сухарь-гренок с разнообразной обсыпкой и в мелкой фасовке - выработка сухарных изделий всех товаров существенно возросла и достигла в 2012 г. 158 тыс.т, что в 1,5 раза превышает объемы производства традиционных для России сушек, баранок и бубликов.

По-прежнему, остается тревожной и труднообъяснимой ситуация снижения производства и потребление хлеба всех сортов, что никак не характерно для населения России. Показатель производства в 2012 г. - 154 г на человека в сутки, или 56 кг в год, - почти в 2 раза меньше расчетного норматива, и он, безусловно, требует осмысления и исследования.

В настоящее время хлебопекарная промышленность развивается в направлении расширения ассортимента продукции и внедрения в производство новых видов изделий лечебного и диетического назначения, в том числе с пониженной энергетической ценностью.

По данным Росстата, потребление хлебопродуктов в России составляет 120-121 кг на человека в год. В структуре их потребления большую часть занимает хлеб и хлебобулочные изделия, далее по величине - макаронные и крупяные изделия. Потребление хлебобулочных изделий складывается из продуктов на основе пшеничной муки (60-66%), из ржаной муки (28-29%), ржано-пшеничной (5-6%). В структуре стоимости минимального набора продуктов питания из расчета на одного человека в месяц хлеб, крупы и макаронные изделия составляют 21,0% .

Сегодня уровень инвестиций в хлебопекарную промышленность находится в неудовлетворительном состоянии, а в минимальном показатели.

Так, за последние три года объемы производства устойчиво снижаются, и это связано со снижением численности населения и уменьшением потребления хлеба и хлебобулочных изделий, вызванное ростом цен на хлеб. Несмотря на общую тенденцию снижения потребления хлебобулочных изделий, все же очевидно, что спрос на них в России достаточно высок даже при изменении цен и объемов производства.

В Бурятии хлеб продолжает дорожать, на нерентабельность производства ранее жаловались ключевые игроки рынка.

Производство хлеба в России стало нерентабельным и ситуация только ухудшается. Главная причина - постоянный рост цен на сырье. Мука высшего сорта подорожала за полгода на 80 - 90 процентов. Если в январе 2013 года её доля в структуре себестоимости хлеба занимала 23 процента, то сегодня уже 36 процентов. Дорожает газ, вода и электричество. Власти всеми способами сдерживают цены на социальные сорта хлеба. Кроме того, торговые сети сдерживают производство: увеличивают срок оплаты за поставленную продукцию до 2 - 3 месяцев. При этом бывает, торговые сети заказывают столько хлеба, что его потом приходится возвращать обратно на хлебозавод.

В аграрном комитете Госдумы предлагают три сценария выхода из кризиса. Первый - выдача дотаций мукомольным предприятиям из госбюджета, второй - дотирование хлебозаводов, выпускающих «народные» сорта, третий - продажа мукомолам зерна из интервенционного фонда по льготным ценам.

Ранее депутаты предложили минсельхозу направить несколько миллиардов рублей на поддержку мукомольной промышленности, а также временно обнулить ставку НДС для хлебопеков и переработчиков зерна. Последний вариант, впрочем, может не найти понимания у Всемирной торговой организации.

Своя позиция и у президента Российского союза мукомольных и крупяных предприятий Аркадия Гуревича. Он в курсе предложений законодателей, но считает, что поддерживать нужно не мукомолов, а хлебопеков. Но помогать следует только тем предприятиям, которые выпускают социальный хлеб. Он нужен не только малообеспеченным потребителям, но и больницам, детским домам и т.д. Что же касается мукомолов, то отрасль почти разрушена.

Между тем за прошлый год цена на муку выросла почти на 80 процентов. И это прямое следствие удорожания зерна. Если в стоимости батона «доля» муки существенная, но не критическая, то в стоимости килограмма муки «доля» зерна составляет сегодня 85 - 90 процентов, сообщает «Российская газета».

По расчетам аграрного комитета Госдумы, себестоимость ржаного хлеба для производителя сегодня составляет 16,34 руб. Сети покупают его за 14,50 руб. А на прилавках ржаной хлеб стоит уже 18,85 рубля.

Что же касается батона белого, то он пекарям он обходится в 11,14 рубля. Торговля готова заплатить за него 8,35 рубля, а потребителям приходится выкладывать все 10,85 рубля, сообщает «NEWSru.com».

Между тем в Бурятии хлеб продолжает дорожать. Так, за четвёртый квартал 2012 года рост цен составил примерно 10-11 процентов. Это связывается с существенным увеличением закупочных цен на муку: в четвёртом квартале пекарни закупали муку 1 сорта по цене в среднем на 19 процентов выше, чем ранее.

По данным Бурятского УФАС, рост цен на муку в республике начался во втором квартале 2012 года, однако основное повышение отмечено в конце третьего квартала - начале четвертого. Мука в Бурятии завозная: среди основных регионов закупок - Алтайский край, Новосибирская область.

При этом фактов необоснованного роста цен в оптовом звене в Бурятии не выявлено.

Не последнюю роль также играет увеличение тарифов, в том числе на электроэнергию.

В Бурятии особо острая ситуация сложилась в хлебобулочной отрасли пару лет назад, когда впервые с 2008 года значительно подорожала хлебобулочная продукция. И ситуация на сегодняшний день остается неоднозначной.

Таким образом, хлебопекарную промышленность на сегодня можно охарактеризовать:

- снижением объёмов производства и реализации хлеба и хлебобулочных изделий;

- низким отраслевым уровнем использования производственных мощностей;

- высоким уровнем износа основных фондов предприятий отрасли;

- снижением общеотраслевого уровня рентабельности предприятий;

- непривлекательностью отрасли для инвесторов;

- дефицитом оборотных средств.

1.2 Понятие стратегии, ее сущность и классификация

Стратегия - это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна быть проактивтой т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям.

Ключевым моментом построения алгоритма оценки стратегии развития предприятия является ответ на вопрос: «Что такое стратегия?», так как невозможно построить алгоритм разработки того, чего мы не представляем или представляем не достаточно хорошо. Исходя из того, что суть стратегии, как правило, отражается в ее определении, в данной работе представлю обзор наиболее удачных, на мой взгляд, определений, встречающихся в экономической литературе.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

В качестве сжатого упрощенного определения часто цитируется определение А. Чандлера: «Стратегия - есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей».

По определению Г.Б. Клейнера, стратегия предприятия - это согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и трудно обратимые последствия.

Представитель японской школы менеджмента Майкл Коленсо трактует стратегию как «искусство сориентировать организацию так, чтобы она продолжала существовать и добилась превосходства над конкурентами».

А.А. Томпсоп, А.Дж. Стрикленд утверждают, что «стратегия - это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства».

По мнению М. Портера, «стратегию можно рассматривать как воздействие преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил».

«Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой нужды в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна - каждая из них стремилась бы первой найти эту позицию и занять ее. Суть же стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов».

Поэтому вместо одного определения ряд авторов считают правильным рассматривать несколько определений стратегии, каждое из которых имеет право на существование и отражает определенный функциональный смысл.

Стратегия определяет назначение организации, ее цели, планы действий и распределение ресурсов. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши. В стратегии для создания конкурентного преимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникшие во внешней среде. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационную структуру.

В основе разработки стратегии сейчас и в обозримом будущем лежит стратегический анализ, который должен опираться на большое количество крайне разнообразных и подвижных факторов, находящихся в процессе постоянных быстрых изменений и установления сложных взаимозависимостей. Для разных объектов управления, часто действующих в различных социально-экономических условиях и географическом окружении, удельный вес каждого из них чрезвычайно отличается, а иногда делает эти факторы несопоставимыми. В этом связи предлагаем отказаться от прямого копирования несвойственных для организации моделей и подходов, а на их основе разработать принципиально новые, свои адаптированные модели.

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

По своему существу стратегия - комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей.

Стратегия организации по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий.

Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Философию стратегии можно представить в виде нескольких концептуальных положений:

- стратегия в качестве средства достижения перспективных целей дает упор на прогноз поведения внешней среды, на анализ возможностей предприятия:

- стратегия ориентирована на долгосрочную перспективу, а ее цели отражают общие задачи предприятия:

- стратегия адаптирована к изменением внешней среды:

- стратегия предусматривает альтернативные пути развития предприятия на основе использования прогнозов, опыта и интуиции специалистов:

- стратегия мобилизует ресурсы предприятия и направляет их на достижение поставленной цели.

В связи с этим стратегия имеет следующие отличительные черты:

процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, так как он заканчивается построением дерева цели, набором общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций предприятия;

сформулированная стратегия используется для разработки стратегических «перспективных» планов;

в процессе разработки стратегии из-за неполной информации об альтернативах нельзя предвидеть все возможности, которые выявляются при составлении проекта конкретных мероприятий;

появление альтернатив в процессе поиска решений может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора и вызвать необходимость корректировки принятой стратегии;

ориентиры (показатели, характеристики, цели) и стратегия находятся во взаимосвязи, так как стратегия оправдана при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменяются;

необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

1.3 Методические основы выбора стратегии развития организации

Успех многих фирм обеспечивается в результате детальной разработки стратегии, поскольку именно с этих позиций координируются все основные виды деятельности (производство, нововведение, поиск новых областей и направлений деятельности, управление ресурсами и т.д.).

Фирма ставит перед собой цели и, сформировав стратегию, стремятся их достичь. Вместе с тем, очевидно, что само по себе применение на практике приемов и методов стратегии не может автоматически обеспечить успех, так как стратегические исследования- это еще не гарантия получения эффекта от реализации открывшихся возможностей в той или иной области деятельности. Это лишь инструмент роста предприятия, позволяющий поддержать его потенциальные возможности на высоком уровне и сглаживать циклы его развития, умело управляя этими процессами.

Общепринятый процесс формирования стратегии складывается из следующих компонентов:

- определение миссии предприятия;

- анализ внешней среды;

- анализ внутренних возможностей предприятия;

- изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии;

- разработка организационной структуры предприятия, основных принципов мотивации и контроля,

- реализация стратегии;

- оперативное планирование и управление;

- оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив).

Самым существенным решением при формировании стратегии является выбор целей предприятия. Те предприятия, которые вследствие своего масштаба испытывают необходимость в многоуровневых системах управления, нуждаются в четко сформулированных целях широкого и более частного плана, ориентированных на общие цели фирмы. Глобальная цель предприятия - четко выраженная причина его существования - представляет его миссию. Цели вырабатываются для осуществления именно этой миссии. Последняя детализирует статус предприятия, обеспечивает основное направление и ориентиры для определения целей, стратегических подходов на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия содержит следующие моменты:

1. Главная задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

2. Характеристика по отношению к фирме среды, которая определяет основные принципы деятельности предприятия на рынке.

3. Культура и психологический климат организации.

Формирование миссии фирмы является важнейшим элементом (целью) предприятия. Миссия фирмы должна служить фактором привлечения клиентов, она должна показывать, какие потребности клиента фирма может удовлетворить наиболее эффективно.

После определения миссии и целей фирмы руководство приступает к диагностическому этапу процесса формирования стратегии. Первым шагом здесь является изучение внешней среды, которая оценивается по трем основным параметрам: определение и учет изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; выявление факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; оценка действия факторов, открывающих большие возможности для достижения общефирменных целей.

Анализ внешней среды означает процесс, посредством которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и потенциальные опасности для фирмы. Под опасностью понимается осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое - при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий - может привести к подрыву живучести товара или его гибели. Внешняя возможность рассматривается как привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. С этой точки зрения роль анализа внешней среды в процессе формирования стратегии заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: где в настоящее время находится предприятие; где, по мнению высшего руководства, оно должно находиться в будущем; что должны сделать менеджеры, чтобы фирма из того положения, в котором она находится сейчас, перешла в рыночную позицию, на которой ее хотело бы видеть руководство.

Следующей проблемой, с которой сталкиваются разработчики стратегии предприятия, является определение того, какими внутренними силами располагает коллектив. Диагноз внутренних проблем фирмы определяется в рамках управленческого обследования. Оно представляет собой оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления его сильных и слабых сторон. В рамках обследования обычно рассматриваются: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производственные операции, человеческие ресурсы, культура и имидж предприятия. Очень важно тщательно анализировать условия работы фирмы, такие как циклы ее деловой активности, изменения конъюктуры рынка, наличие рабочей силы, источники материальных и финансовых ресурсов, взаимодействие с государственными организациями и другими предприятиями отрасли, основные конкуренты фирмы и другие факторы.

При обследовании функции маркетинга обычно основное внимание уделяется для анализа и исследования следующих его областей: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента выпускаемых изделий, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, эффективный сбыт, реклама и продвижение товара, прибыль. Детальное изучение финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся потенциально возможные внутренние недостатки, слабые места в организации, открывает возможность оценить положение фирмы в сравнении с ее конкурентами. Анализ финансовой деятельности обычно открывает руководству сильные и слабые стороны предприятия в долгосрочной перспективе.

В перспективной программе развития предприятия рассматриваются различные стратегические альтернативы. Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии предприятия и оценивается по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии содержанием.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто предприятие выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если предприятие хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но и требует больших затрат и менее гибка и т.д. Таким образом, организация может столкнутся с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, является различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией, при стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия ( например, инфляция). Если руководство в основном удовлетворено положением предприятия, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращения или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменят этой тенденции.

Комбинированная стратегия (стратегия сочетания). Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях, так организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формируются стратегические задачи, которые решаются в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупненно).

Существуют несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов, который может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации. На рис.1.3 представлена матрица «возможностей по товарам/ рынкам», которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития предприятия. В матрице представлены все продукты и рынки, независимо от того, существуют ли они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Таблица 1.1.3 - Матрица возможностей по товарам/рынкам

Рынки товаров
Существующие	Новые
1. Стратегия - «улучшай то, что ты уже делаешь»	2. Стратегия развития рынки
3. Стратегия разработки новых продуктов	4. Стратегия диверсификации

Квадрант 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми организациями, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант 2 показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификация рекламы; освоение новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т.п.

Квадрант 3 означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда организация имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрант 4 - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного направления своей деятельности или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт выработки стратегии различными фирмами показывает, что они редко оставляют свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значительностью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например, «Сначала сосредоточим наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставки ее на прежние рынки, так как спрос на них еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

Как отмечалось выше, следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации. Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара, которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые5 им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, факторов времени и т.д.

Весьма простым и эффективным средством оценки стратегических возможностей предприятия является проведение четырехпольного анализа (табл.1.1.4).

Таблица 1.1.4 - Разработка стратегии предприятия

	Слабые стороны предприятия	Сильные стороны предприятия
Опасность со стороны внешней среды	Возможность кризиса	Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации
Возможности, предоставляемые внешней средой	Устранение недостатков предприятия	Укрепление преимуществ предприятия

Расположение и анализ информации о внешней среде и сильных и слабых сторонах предприятия поможет предпринимателю трезво оценить свою ситуацию на рынке и выработать соответствующую. Стратегию линии поведения.

Самая благоприятная для предприятия ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможность осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельность предприятия и корректирует в соответствии с ними содержание плана и деятельность фирмы. Рассмотренная нами матрица возможностей по товарам/рынкам позволяет определить общую стратегию и оценить стратегические альтернативы развития предприятия. Но и как любая система, общая стратегия имеет свои определенные составляющие ее элементы.

Рассмотрим существо изображенных на рисунке элементов стратегии. Как видно из рисунка, все они ориентированы на внешнюю и внутреннюю сферы деятельности предприятия. Это означает, что результаты реализации руководством предприятия стратегических решений в той или иной мере обусловлены, с одной стороны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемых решений, с другой стороны - влиянием самих стратегических решений на процессы, протекающие во внутренней и внешних сферах. Общим для всех составляющих стратегии является формирование побудительных мотивов принятия тех или иных стратегических решений.

Товарная стратегия предприятия вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для предприятия стратегических хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость предприятия.

Главными задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии) предприятия с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество предприятия и на этой основе максимизации экономической прибыли в долговременной перспективе.

На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи.



Рис. 1.3 Состав стратегии предприятия

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной цензовой политики привлечь покупателей к товарам предприятия, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей марке предприятия.

Стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия. Это направление стратегии должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства.

Основной направленностью стратегии снижения производственных издержек является обеспечение конкурентного статуса предприятия.

Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая стратегии должна базироваться на исследование факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны предприятия. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям предприятия, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг предприятия.

Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобы выработать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения рыночных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой привязанности к предприятию, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.