- способность вовремя, без опоздания принимать необходимые решения при существенном изменении экономической ситуации;

- умение правильно перераспределять имеющиеся материальные, финансовые, трудовые ресурсы по наиболее выгодным сферам их применения;

- правильный подбор и расстановка персонала предприятия, определение их функциональных обязанностей в соответствии с особенностями хозяйственного функционирования предприятия или сферы услуг с учетом их фактических способностей и возможностей;

- систематический контроль выполняемой персоналом работы, помощь и обучение наиболее эффективным методам работы;

- систематический анализ и сравнение затрат предприятия с результатами его хозяйственной деятельности;

- установление постоянных связей с потребителями продукции или услуг, изучение требований потребителей к качеству продукции и услуг, принятие мер по обеспечению соответствия качества производимой продукции и услуг требованиям и запросам потребителей.

Особенностями деятельности персонала управления предприятием или сферой услуг является то, что большинство принимаемых решений должно иметь конкретные количественные значения в виде:

- количество выпускаемой продукции в месяц, квартал, год;

- сумма затрат предприятия в денежной форме, прогноз суммы выручки за реализованную продукцию, требуемая сумма кредита, назначаемая цена на продукцию, необходимая для развития производства, прибыль, критический объем производства для обеспечения безубыточности, допустимый фонд заработной платы и т.д.

Рис. 3.1.1 Основные требования к персоналу управления предприятием

К числу наиболее важных требований к персоналу управления в современный период относится способность к практическому применению в работе технологии информационных систем, знание и умение использовать для подготовки и принятия решений оптимизационные модели и количественные методы, с помощью которых можно быстро обнаружить возникшие отклонения в хозяйственной деятельности от нормального состояния и предложить наиболее целесообразные варианты ликвидации сбоев в производственной или сбытовой деятельности.

Наиболее характерной тенденцией в совершенствовании управления хозяйственной деятельности в экономически развитых странах мира является создание на промышленных предприятиях и в сфере услуг автоматизированных рабочих мест (АРМ) для персонала управления на основе персональных ЭВМ.

По этому одним из требований к персоналу управления является наличие знаний и навыков в пользовании персональными ЭВМ, их применение для сбора, обработки информации и решения с их помощью наиболее типичных задач, необходимых для выработки различных вариантов решений по управлению предприятием. Экономические результаты управления предприятием существенно улучшаются, если при принятии решений контролируются и обеспечиваются главные показатели финансового функционирования предприятия: платежеспособность, требования по обеспечению прибыльности, устойчивости функционирования при возможных отклонениях в ценах и объемах реализации, наступление кратких периодов убыточной деятельности.

Следовательно, принимаемые решения по функционированию предприятия должны быть подготовлены и оценены с учетом результатов стоимостного анализа производственной деятельности предприятия, проведенного качественно и своевременно. Для этого следует в необходимой степени автоматизировать с помощью ПЭВМ большинство учетных и управленческих задач.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, при чем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.

Это не означает, что специалисты по обучению становятся лучшими. Рост потребностей в обучении в современном мире, расширение как областей, в которых обучение необходимо, так и способов, с помощью которых оно проводится, - все это приводит к тому, что именно специалисты играют главную роль в процессе обучения. Однако они вряд ли смогут успешно справится с этой ролью, если будут действовать изолированно от линейных менеджеров. В дополнение к специалистам по обучению работающим в вашей организации (или вместо них если организация их не имеет), может потребоваться привлечение внешних специалистов по обучению - консультантов или работников учебных заведений.

С учетом вышесказанного можно установить требования к процессу обучения. Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности.

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяются необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Следующий уровень анализа - потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Они лучше всего могут быть определены линейным менеджером этого подразделения (хотя обычно рекомендуется приглашать на помощь специалистам по обучению). Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию в отделе. Полезен ряд вопросов, на которые целесообразно ответить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, касающиеся выполнения основных показателей отдела, а также и такие вопросы, как: обладают ли Ваши сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег? не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью? и др. Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела. Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне. Тщательный анализ даже кажущейся очень простой работы позволяет установить, что для ее квалифицированного выполнения требуются определенные навыки ручного труда. Хорошим примером является самостоятельное освоение печатания на машинке двумя пальцами. При этом методе можно достичь высокой степени умелости. Однако этот метод никогда не будет столь же эффективным, как «слепой метод», который требует более высокого уровня координации умственных и физических действий, т.е. более высокого уровня обучения.

Большинство исследований навыков посвящено ручному или машинному выполнению операций, хотя их принципы могут быть применимы к работе служащих, сотрудников, использующих компьютерную технику, и, конечно, к руководящим должностям. При анализе навыков по существу во всех случаях рассматривается то, каким путем идет мысль, как добывается и сводится воедино информация: происходит ли это в процессе общения и обсуждения решений или в процессе работы на станке. Изучаться могут и социальные навыки, которые все чаще оцениваются как важная составляющая часть многих работ. Если речь идет о работе менеджера или мастера, то специалисты по обучению помогут Вам выполнить ролевой анализ, который обеспечит Вас информацией, необходимой для целей обучения.

Уровни определения потребностей в обучении, рассмотренные выше, составляют основу систематической модели обучения. Однако, кроме того, важно учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития. Существует множество причин, по которым необходимо учитывать мнение самих сотрудников, если это возможно. Одна из них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.

На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле систематической модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого, важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Оценка обучения возвращает нас назад, к началу цикла обучения. С помощью такой информации мы имеем возможность совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводится не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации - специалистами и бухгалтерских служб.

3.2 Управление нововведениями в кадровой системе ЗАО «ТАРКИ-ТАУ» как фактор роста конкурентоспособности фирмы

Кадровые нововведения являются одной из разновидностей новшеств, разрабатываемых и осуществляемых в обществе и на производстве.

Необходимо отметить, что кадровые нововведения представляют собой целевую деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленные на повышение уровня и способностей кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур (организаций и их подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квалификационных) услуг.

В связи с этим кадровые нововведения можно классифицировать по следующим признакам:

1. По фазам участия работников в профессиональном образовательно-трудовом процессе:

1.1 Нововведения, связанные с поиском и отбором кадров, т.е. созданием нового и эффективного кадрового потенциала. В данную подгруппу входят новые методы поиска кадров на рынке труда и внутри организации.

1.2 Кадровые нововведения в процессе труда. В данную подгруппу входят новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники и видов труда.

1.3 Нововведения, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров. В эту группу входят нововведения в формах и методах переподготовки и повышения квалификации персонала, совершенствование методов определения потребности в данной сфере, новые методы включения кадров в процесс труда после переподготовки и повышения квалификации, создание здесь новых структур и т.д.

1.4 Нововведения в сфере сокращения персонала и ликвидации кадрового балласта. Сюда входят совершенствование методов определения несоответствия кадров необходимому уровню, формирования банков данных о кадровом балласте, сокращения и увольнения кадров. При этом под кадровым балластом понимается наименее продуктивная и перспективная в сфере труда часть кадрового потенциала, отстающая по своим профессионально-квалификационным качествам.

2. По объектам нововведений и инновационно-кадрового менеджмента:

2.1 Кадровые нововведения, связанные с обеспечением целевых научных и научно-технических программ и проектов;

2.2 Кадровые нововведения в действующих организациях;

2.3 Кадровые нововведения в масштабе отрасли, региона, страны;

2.4 Нововведения в работе кадровых служб;

3. По степени радикальности, масштабности и темпам реализации различают следующие:

3.1 Кадровые нововведения эволюционного характера, связанные с постепенным и частным обновлением кадровых систем;

3.2 Кадровые нововведения реформистского характера, направленные на коренное и масштабное обновление кадровых систем;

4. По отношению к элементам механизации управления персоналом как составной части кадровой системы:

4.1 Нововведения в области оценки развития персонала;

4.2 Нововведения в области прогнозирования и программирования развития персонала;

4.3 Нововведения в области мотивации развития персонала.

В условиях социально-экономических реформ, современного научно-технического развития, конкуренции на рынках товаров, услуг и рабочей силы кадровые нововведения стали неотъемлемым элементом трудового процесса, которые требуют организации и управления. Данную сферу деятельности принято называть инновационно-коммерческим менеджментом.

Объектом данной сферы являются процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем организации и других социально-экономических структур. Инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб организаций и других структур, представляют собой субъект инновационно-коммерческого менеджмента.

Обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями организации, современными закономерностями развития персонала, требованиями стандартов государства, рынка и профсоюзов к уровню развития человеческих ресурсов, по нашему мнению, составляет цель инновационно-коммерческого менеджмента.

Можно выделить две функции инновационно-коммерческого менеджмента:

I. По реализации кадровых нововведений как объекта управления:

1) организация и проведение научно-аналитических работ в области развития человеческих ресурсов;

2) оценка эффективности кадровых нововведений;

3) финансово-ресурсное обеспечение кадровых нововведений;

4) организация кадровых нововведений и контроль за их реализацией;

6) мотивация кадровых нововведений.

II. По направлениям и сферам управления персоналом:

1) поиск и отбор кадров для новых производств, кадров новых дефицитных профессий, элитных и новаторских кадров;

2) разработка схем должностного развития, совершенствование должностных инструкций в связи с развитием рабочих мест, организации труда и персонала;

3) продвижение и перемещение работников по ступеням служебной и профессиональной карьеры

7) мотивация персонала при нововведениях;

Если инновационно-коммерческий менеджмент будет соответствующим образом организован, и представлять определенную структуру, то он может эффективно выполнять названные функции. В общем виде структуру определяют как относительно устойчивое единство элементов системы, их отношений и целостность свойств. Следует учесть, что наличие структуры делает систему целостной и именно структурный анализ позволяет отобрать самые необходимые базисные элементы взаимодействия внутри объекта и можно получить о нем существенное представление.

Известно, что человек и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий изменений для себя. В соответствии с этим можно сформулировать мотивы сопротивления работников нововведениям:

1) они вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

2) они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лишними;

3) они чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате изменения;

4) они чувствуют, что потеряют «лицо» в глазах руководства;

5) они не способны или не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.

Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в гораздо большей мере, чем отдельный человек.

Необходимо сказать, что крупные стратегические перемены, в том числе в кадровой сфере, часто осуществляются без учета мотивации сопротивления. При возникновении задержек и неэффективной реализации новшеств, как правило, принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к источникам сопротивления. С этой целью необходимо проводить совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызванные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц нередко остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: слабым работникам и группам отдаются приказы, назначаются наказания.

Такой процесс, хотя и неэффективен, но все же дает определенные результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти. Если этой власти нет или «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается, так сказать, «на круги своя». Поэтому требуется постоянная работа по нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и работников. Для этого желательно, чтобы первым шагом до начала нововведения стала «подготовка почвы» или создание «стартовой площадки нововведения».

Это первый подготовительный этап кадровых нововведений, когда создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс. При этом разрабатываются планы кадровых нововведений, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействия и этапы осуществления новшества. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новациям и потенциальные возможности ее торможения, выявляются подразделения организации, которых затронут изменения.

Вторым шагом является анализ поведения ведущих работников, которые, как предполагается, либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляется соотношение потенциалов этих групп, на этой базе разрабатывается схема поддержки и сопротивления новациям.

На третьем этапе принимаются меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого преодолеваются неверное понимание и преувеличенный страх перед изменениями, работникам разъясняются необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменения для результатов деятельности фирмы. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен, внедрения новшеств должна пройти по всей организации.

На четвертом этапе эта информация используется для создания реальной и масштабной «опорной базы», из числа сторонников преобразований. Если позволяет время, проводятся изменения в структуре власти на фирме. Создаются группы из работников, которые, как ожидается, получат выгоду от преобразований. Можно включить туда также и слабых сторонников новации, предложить им вознаграждение за поддержку преобразований, а также нейтрализовать основные источники потенциального сопротивления путем уступок, материальных стимулов и других методов.

Если дать оценку о состоянии кадровой системы по анализируемому предприятию, а именно ОАО «ТАРКИ-ТАУ», то здесь можно выделить такой недостаток как несовершенство кадровой службы. Исходя из сделанного анализа, мы предлагаем следующие методы управления нововведений в кадровой системе. Для эффективной реализации кадровых нововведений можно использовать различного рода экономические стимулы. В ходе кадровых нововведений можно использовать следующие конкретные формы поощрения:

1) текущие премии -- за текущие результаты разработки и реализации кадровых нововведений;

2) стартовые премии -- за выдвижение и начальную проработку новой идеи и проекта кадровых нововведений;

3) поэтапные премии -- за успешное решение комплекса задач, составляющих крупный этап кадровых нововведений;

4) финишные премии -- за успешные конечные результаты работы, достижение проектных параметров кадровых нововведений;

5) экспресс - премии -- за новые научно-кадровые идеи и решения, в том числе возникающие в ходе кадровой работы.

При реализации кадровых нововведений необходимо четко контролировать и руководить процессом изменений, уметь во время его приостановить и ускорить. Если нововведение ушло далеко вперед и стало порождать активное сопротивление, необходимо приостановить на время эту программу и сконцентрировать усилия на благоприятном восприятии и закреплении достигнутого процесса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе дипломного исследования последовательно решались задачи, связанные с повышением конкурентных преимуществ предприятии в условиях перехода к рыночным отношениям. При этом была четко обозначена и полностью раскрыта проблема повышения эффективного использования кадрового потенциала, обоснована необходимость разработки кадровой стратегии и обеспечения ее взаимосвязи со стратегией развития конкурентоспособности фирмы. В качестве основных направлений исследования были выделены важнейшие составляющие механизма повышения конкурентоспособности предприятия. В частности определены роль и место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации, структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации. При этом стратегическое управление рассматривается как управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и современные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Также раскрыта сущность, определены цели и задачи кадрового планирования. Наглядно представлена структура и содержание оперативного плана работы с персоналом. На основании выделенных теоретических положений во второй главе дипломной работе выделены основные этапы стратегического управления, которые позволили выделить факторы конкурентоспособности предприятия и дать оценку кадровому потенциалу ЗАО «Тарки-Тау», рассмотреть и изучить систему управления персоналом организации; изложить основы организационного проектирования и построение системы управления персоналом организации. Кроме того, достаточно подробно рассмотрены вопросы кадрового, информационного, технического, нормативно-методического, правового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом ЗАО «Тарки-Тау». Важным аспектом является методическая оценка экономической эффективности мероприятий совершенствования управления персоналом организации в новых рыночных условиях.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей функциональных, подразделений выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.

В результате исследования определены цели и содержание стратегического управления кадровым потенциалом, а также направления его совершенствования, представляющие собой ряд требований, предъявляемых к профессиональному уровню персонала, рассмотрена система обучения и определены мероприятия по обеспечению эффективной занятости персонала как фактора роста продуктивности труда.

Следует так же отметить, что в ходе дипломного исследования обоснована необходимость стратегического управления кадровым потенциалом организации в условиях конкурентного рынка, особенностью которого является наличие противоречивых тенденций в ходе реализации рыночные законов.

ЛИТЕРАТУРА

Нормативно-правовые акты:

1. Закон РД «Об аттестации государственных служащих» от 10.04. 2011 г.№ 17.

Специальная литература:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. / М.: Экономика 1989 г.

2. Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. М.: Политиздат, 1981 г.

3. Барнетт Дж.Х. Стратегическое управление в странах Восточной Европы. // «Проблемы машиностроения и автоматизации», 1992г. №2

4. Баткаева И.А.; Митрофанова Е.А. Управление занятостью населения: Учебное пособие. - М: ГАУ, 1995

5. Вейл П. Искусство менеджмента. / Пер. с англ. М.: Новости, 1993 г.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: «Менеджмент» М.: МГУ 1995г.

7. Волгин А.П.; Казакова Ф.К.; Симонов А.С. Государственное предприятие: структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции: Справочное пособие / под ред. А.И. Бужинского, В.Ф.Палия - 2-е издание. М.: Экономика 1990 г.

8. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1995 г.

9. Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления предприятием. М.: МИУ,1989 г.

10. Кадровая служба рыночной экономики. Вып. 3: Работа с кадрами на предприятии. М.: 1991г.

11. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления персоналом на предприятии. М.: МИУ, 1990 г.

12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1994 г.

13. Человек и труд № 10 / 2010 г.

Практические материалы и документы таможенных органов:

1. Статистический ежегодник. Дагестан 2011, 2012, 2014 г.

2. Данные бухгалтерской отчетности ЗАО «Тарки-Тау» за 2012 г.

Размещено на Allbest.ru