Економічне обґрунтування бізнес-плану підприємства (за матеріалами ТОВ "ДКБ "РОТЕКС" м. Київ)

1. Звертання до іноземного інвестора-засновника спільного підприємства про надання тимчасової фінансової допомоги для підвищення обсягів оборотних коштів і подолання ризику неплатоспроможності;

2. Реалізації частини обладнання (основних засобів) для тимчасового підвищення рівня оборотних коштів та виправлення співвідношення статей балансу;

3. Реалізація обладнання та перехід на лізинг цього обладнання у покупця, що дозволить тимчасово вирішити проблему урівноваження власного капіталу та надвеликого обсягу основних засобів.

РОЗДІЛ 3. ЕКОНОМІЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ БІЗНЕС-ПЛАНУ ТОВ “ДКБ “РОТЕКС” - “ПРОЕКТ ПІДВИЩЕННЯ РИНКОВОЇ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПРОДУКЦІЇ”

3.1 Основні науково-практичні напрямки та інструменти бізнес-планів проектів підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства

3.1.1 Бренд-маркетинг як сучасна технологія підвищення конкурентоспроможності продукції

У сучасній економіці усе більше поширення одержує нова галузь знань і практичної діяльності - брендинг. На сьогоднішній день, це явище ще остаточне не сформувалося, і, як наслідок, до кінця не вивчено.

Відразу варто відзначити, що в даний час не існує загальноприйнятої дефініції. У практичній діяльності використовується наступне визначення [7,c.38]:

„Бренд - інтелектуальна частина товару або послуги, що володіє стійкою позитивною комунікацією зі споживачами і додає в їхніх очах товарові або послузі додаткову цінність (вартість)”.

Брендинг - це наука і мистецтво створення і просування торговельних марок з метою формування довгострокової переваги до них. Сильна торговельна марка - удало придумана, юридично захищена і добре розкручена - це величезний капітал, що щодня працює на вас.

Брендинг(бренд-маркетинг), у даний час, -- одна з найефективніших маркетингових стратегій. І, що важливо, -- сама рентабельна.

У залежності від конкретної ситуації, створення бренда проходить всі або деякі з наступних етапів:

1. Ідеологія бренда. Спочатку потрібно розібратися в тім, що є даний бренд або бренд, що буде створюватися, у чому його основна ідея.

2. Стратегічне позиціонування і просування бренда в короткостроковому і довгостроковому періоді є розумним продовженням попереднього етапу.

3. Неймінг. Розробка назви -- це окрема і, треба сказати, досить непроста робота. При розробці назви використовується біля десяти різних методик оцінки його якості.

4. Розробка упаковка. За основу виконання робіт цього етапу беруться раніше проведені маркетингові дослідження і дані по загальному позиціонуванню й ідеології бренда.

5. Щоб просувати бренд на ринку, треба використовувати різні елементи (і їхнє сполучення) маркетингових комунікацій. Тому наступним етапом є розробка креативних концепцій реклами, використовуваної для створення і посилення позицій бренда. Також формулюються основні вектори PR і готуються пропозиції по використанню нетрадиційних способів просування бренда.

6. Заключним етапом є оцінка ефективності брендинга і розробка пропозицій по внесенню коректив у поточне просування бренда на основі отриманого зворотного зв'язку.

Товарний знак - це просте позначення, здатне відрізняти ваші товари і послуги від однорідних товарів і послуг інших виробників.

Торговельна марка або бренд - це товарний знак плюс усе те, що знають і думають про нього, чого очікують від нього споживачі. Це той образ, що виникає у свідомості споживача, який побачив товарний знак. Можна сказати ще точніше: торговельна марка - це обіцянка продавця постійно надавати покупцеві специфічний набір якостей, цінностей і послуг.

Брендом може бути названа лише дуже відома марка, що надійно зв'язана у свідомості споживача з конкретними товарами або послугами. Бренд може багато чого сказати покупцеві про достоїнства товару і без спеціальної реклами. Він дає власникові величезні переваги в конкурентній боротьбі і сам по собі коштує чималих грошей.

Аналіз ринкової ситуації є першим кроком у формуванні бренда. На даній стадії необхідно одержати інформацію по чотирьом основним напрямкам:

Поточна ситуація. Необхідно вивчити внутрішній стан організації (фінансова стабільність, наявність основних засобів, ситуація в області кадрів і ін.), а також зовнішні фактори (партнери, конкуренти, агенти, споживачі, власні і конкурентні товари й ін.), які створюють істотний вплив на її діяльність.

Плановані перспективи. Необхідно намітити реалістичну мету розвитку бренда.

Ключові фактори успіху. Необхідно вивчити усі фактори внутрішнього і зовнішнього середовища, що будуть сприяти досягненню мети.

Негативні фактори. Визначаються всі існуючі і потенційно можливі небезпеки, здатні перешкоджати формуванню бренда.

При дослідженні товару вивчаються наступні основні фактори:

Якість товару («якість виробника» і «якість споживача»)

Надійність товару

Відповідність заявленому призначенню

Співвідношення «ціна/якість»

На основі отриманих даних необхідно зробити висновок про збереження, видозміну або зняття з виробництва тієї або іншої продукції.

При проведенні сегментування здійснюється поділ споживачів на групи по одній значимій ознаці. З обліком того, що в кожнім сегменті покупці однаково відносяться до пропонованого товару, стосовно них усім можна реалізовувати єдину програму формування і розвитку бренда. У всіх організацій можуть бути свої критерії сегментування. Найбільш розповсюдженими з них у даний момент є наступні:

стать;

вік;

місце перебування;

родиний стан;

рівень доходів;

соціальний статус;

модель прийняття рішень і ін.

Конкурентний аналіз є вивченням присутніх на ринку конкурентів з одержанням інформації про їх діяльність в значимих, з погляду брендинга, областях, як то: виробництво, маркетингові комунікації, НІОКР і т.д.

У процесі дослідження проводиться вивчення конкурентів з «своєї» товарної категорії, групи товарів замінників, що примикають цінових сегментів і інших значимих груп.

У практиці формування і керування брендом часто виникають ситуації, що змушують звертатися до правового захисту інтелектуальної власності при одержанні патентів на винаходи або свідчень на товарні знаки. З метою запобігання необґрунтованих грошових витрат і втрати часу виконується вивчення можливості здійснення реєстрації й одержання патенту або свідчення на той або інший атрибут бренда.

На стадії „Визначення позиції і розробка ідентичності бренда” роботи необхідно визначити істотні характеристики, що роблять бренд унікальним, визначити його місце у свідомості споживачів, а також розробити те сприйняття бренда, що повинне в ідеальному випадку скластися в людей.

Намагаючись зробити свій бренд унікальним, насамперед, варто провести чітку грань між ним і всім іншим. Могутнім інструментом у даному випадку є розробка відмінностей, що мають два основних види:

Існуючі. До даного виду відносяться усі відмінності, що реально існують, незалежно від того, чи можна їх знайти за допомогою органів почуттів чи ні (довжина, ширина, висота, маса, колір, звук, запах, смак, а також довговічність, надійність, гарантія й ін.). До них звертаються в маркетингових комунікаціях, демонструючи перевагу в розмірах, яскравість кольору, довгостроковість гарантії і т.д.

Вигадані. До даного виду прибігають у тому випадку, якщо існуючих відмінностей немає, або вони не значимі. Найбільш яскравим прикладом є заява про існування компонента «Х», що додає продукції унікальні властивості, хоча споживачеві ніколи не удасться перевірити, чи дійсно даний інгредієнт присутній у продукції.

З метою посилення ефекту від відмінностей необхідно розробити порівняння, що дозволяють зміцнити у свідомості споживачів унікальність бренда і продемонструвати його переваги. Існує кілька різновидів порівнянь (приведемо лише ті, котрі дозволені законодавством нашої країни):

з «звичайним товаром»;

с іншою товарною категорією;

с застарілим товаром;

порівняння без конкретизації об'єкта порівняння;

вигадане порівняння;

поворотне порівняння.

Відмінності і порівняння дозволяють підкреслити переваги, який володіє даний бренд.

Позиціонування - це процес формування і підтримки необхідної думки споживача щодо місця (позиції) вашого бренда стосовно конкуруючим.

Квінтесенція позиціонування бренда полягає в концепції позиціонування, що визначає «місце» бренда у свідомості людей і є основою всіх маркетингових комунікацій даного бренда.

Концепція позиціонування повинна вказувати призначення бренда, його цільову аудиторію, містити правильно підібрані відмінності, порівняння і переваги.

Ідентичність бренда - сукупність характеристик, що дозволяють безпомилково ідентифікувати бренд. Під індивідуальністю бренда розуміють його опис у термінах характеристик людини: добрий, сильний, упевнений, ніжний, мужній, розбитний і т.д. Це дозволяє зробити бренд більш зрозумілим і легше інтегрувати його в життя людей. Споживачі можу порівнювати дані характеристики зі своїм способом життя, уявленнями і підвалинами. Роблячи вибір на користь даного бренда, вони, по суті, заявляють про своє бажання спілкуватися з тією людиною, якості якої уособлює бренд.

Розробка цінностей брэнда має на увазі визначення сукупності цінностей, з якими бренд повинний асоціюватися і які будуть прийняті цільовою аудиторією. Цінності, повинні бути значимі для визначеної групи осіб, до якої споживач бажає прилучитися. Бренд повинний поєднувати людей, що розділяють однакові цінності. Одночасно, дані цінності повинні бути неповторні, що робить бренд унікальним.

Розробка сприйнять якості бренда (якості споживача) - існує два види якості товару: якість виробника і якість споживача. Перша залежить від умов виробництва, технічного рівня устаткування, сировини, підготовки персоналу, стандартів і ін. Друга ж визначається думкою споживача щодо продукції і дуже слабко зв'язана з першою. З погляду формування бренда ключове значення має формування і підтримка якості споживача.

Асоціації бренда - почуття і думки, що виникають у споживача при контакті з брендом. При цьому вони можуть бути викликані як самим товаром, атрибутами бренда (назвою, упаковкам, запахом і т.д.), так і елементами маркетингових комунікацій (реклама, PR-матеріали й ін.).

Як і у випадку з концепцією позиціонування, суть бренда є квінтесенцією ідентичності бренда, сформульованої в лаконічній пропозиції. При цьому суть бренда визначає значеннєву основу всіх комунікацій, у яких бере участь бренд.

Усі бренди мають атрибути - комунікатори, які споживач може сприймати за допомогою органів почуттів. Незважаючи на безліч думок, найбільш значимим атрибутом, що постійно працює на формування і розвиток бренда, є ім'я, до розробки якого треба підійти з особливою старанністю.

Ім'я бренда, будучи центральним атрибутом, бере участь у переважній більшості комунікацій. Це може бути написання імені, вимова, зображення у виді графічного образа, і простий спогад. У свідомості більшості споживачів ім'я фактично тотожне бренду.

Розробляючи ім'я бренда, необхідно зробити його по можливості лаконічним, але ємним, легким у вимові, емоційно пофарбованим. Необхідно також уникнути немилозвучності, двозначного трактування і бажання «перейменувати» у безсторонню форму. Крім цього, бажано, щоб ім'я сприяло позиціонуванню бренда і розкривало його суть.

Другим по поширеності атрибутом бренда є знак, логотип і шрифтове накреслення. Три ці поняття, як правило, плутають, а то і зовсім дорівнюють один одного. Знак - це унікальний графічний символ, а логотип - знак у сукупності зі шрифтовим накресленням імені.

Розробляючи даний атрибут, необхідно звернути увагу на те, що він повинний сприяти диференціації бренда, формуванню ідентичності, бути приємним для сприйняття і легко запам'ятовуватися

Визначення кольору або сполучення кольорів у якості основних для фірми або продукту дозволяє підсилити вплив на цільову аудиторію, ще більш виділитися серед конкурентів. Обрані кольори повинні бути присутні скрізь: у логотипі, упакуванні, бланках, формі персоналу, обстановці приміщень і т.д.

Прихильність визначеній колірній палітрі може дати додаткові результати у випадку, якщо вона є протилежною кольорам основного конкурента. Крім цього, необхідно підібрати колір, що підходить конкретній товарній групі, що створює позитивні асоціації, і підкреслює основні переваги бренда.

Будучи неодмінним атрибутом ділового спілкування і переписки, візитні картки, бланки і конверти повинні створювати і підтримувати сприйняття бренда, у першу чергу, у бізнесів-партнерів і представників державних структур. Як правило, вони несуть на собі загальну стилістику бренда, при цьому необхідно приділити особливу увагу виборові паперу, форми і дизайну даних атрибутів. Це подвійно важливо, якщо врахувати той факт, що візитки, бланки і конверти нерідко допомагають створити потрібне перше враження.

Поряд з іншими атрибутами, таблички і вивіски допомагають підсилити вплив бренда на людину, що знаходиться в приміщенні організації або дивиться на її будинок. Незважаючи на те, що вони працюють на обмежене коло осіб, це дозволяє додати бренду додаткову вагу в очах украй значимої групи осіб - співробітників, клієнтів і партнерів.

Виходячи з практики, можна затверджувати, що упаковка є другим по значимості атрибутом бренда, забезпечуючи значну кількість комунікацій з цільовою аудиторією. При цьому необхідно мати на увазі, що, з погляду брендинга, упаковка важливе не як засіб збереження товару, а як спосіб повідомлення до споживачів інформації службового і рекламного характеру. Упаковка також допомагає споживачеві швидше знайти «свій» товар, створити додаткові враження від бренда, виділити товар з безлічі конкуруючих найменувань.

В даний час одержує усе більше поширення використання фірмами 3 типів музичних добутків: гімнів, пісень/мелодій і джинглів. Усі вони можуть і повинні бути використані в процесі брендинга, тому що дозволяють додати додаткове емоційне фарбування, а також роблять бренд пізнаваним навіть коли основні атрибути (ім'я й упаковка) не видні.

Розробка і введення єдиної форми дозволяє підкреслити турботу про споживача, тим самим зміцнивши враження про бренд, як про націлений на задоволення покупця. Крім цього, уніформа додає бренду у свідомості споживачів солідності і надійності, що особливо важливе при здійсненні дорогих покупок і при придбанні товарів тривалого користування.

Використання персонажа дозволяє «оживити» бренд, зробити його близьким і зрозумілим. Нерідко персонаж втілює індивідуальність бренда, дозволяючи споживачеві легше співвіднести себе з даним образом. Крім цього, персонаж стає головною діючою особою більшості рекламних кампаній і ще однієї «візитною карткою» бренда.

Мова персоналу, фірмове вітання і звертання до клієнтів, стандартизовані жести, алгоритм телефонної розмови - усе це і багато чого іншого підсилює враження від бренда і є останнім аргументом у виборі споживача. Супутні атрибути - до даної категорії можна віднести всі ті речі, що дозволяють створити додаткові комунікації бренда й увесь час нагадують про товар або послугу: поліетиленові пакети в супермаркетах, дисконтні карти, ручки, запальнички, календарики й ін.

Крім безпосереднього зіткнення споживача з товаром або послугою, «спілкування» бренда з покупцем відбувається за рахунок здійснення маркетингових комунікацій, у процесі яких люди одержують інформацію, необхідну для формування і розвитку даного виду нематеріальних активів. Завдяки комунікаціям цільова аудиторія прилучається до цінностей бренда, стикається з атрибутами, довідується про його індивідуальність і т.д. У цілому, можна затверджувати, що в брендинге маркетингові комунікації абсолютно необхідні і незамінні.

Центральне місце приділяється рекламі - неособистому представленню брендів, товарів і послуг для необмеженого кола осіб. Поряд із креативом, покликаним створити умови для ефективного повідомлення до споживачів необхідної інформації, особливе значення потрібно приділити медіаплануванню і медіабаїнгу - визначенню кола рекламних носіїв, на яких було б доцільно розмістити вашу рекламну інформацію, розрахункові обсягів розміщення, а також придбанню рекламних можливостей за оптимальними цінами.

Корпоративний сайт компанії - один з важливих атрибутів бренда, значення якого постійно зростає. Уже зараз важко собі представити галузь, для підприємств якої представництво в мережі Інтернет буде лиш даниною моді, а не могутнім маркетинговим інструментом.

Запорукою успіху при розробці (або редизайні) сайта є розгляд його як одного з етапів формування бренда організації. Адже грамотно спроектованою, наповненою потрібною й актуальною інформацією сайт, яким зручно і приємно користуватися, викликає у відвідувачів ті самі позитивні емоції, що надалі матеріалізуються у виді покупок і збільшення прибутку власників сайта.

Рекламний ринок мережі Інтернет молодий і динамічно розвивається. Для рекламодавця це в основному означає, що щорічно з'являються нові рекламні носії й ідеї їхнього застосування.

Рис.3.1. - Бренд товарної марки ROTEX на сайті в Інтернет

3.1.2 Система управління якістю продукції ISO -9000 як основа підвищення конкурентоспроможності продукції

Стандарти для систем менеджменту якості (СМЯ), вимагають створення на підприємстві документованої політики керування якістю. ISO 9000 - це міжнародний стандарт по створенню системи керування якістю [17, c.204].

По-перше, стандарт називається ISO 9000, але насправді він складається з декількох документів:

ISO 9000 - Системи менеджменту якості - Основні положення і словник

ISO 9001 - Системи менеджменту якості -Вимоги

ISO 9004 - Системи менеджменту якості - Провідні вказівки по поліпшенню діяльності

Описуваний стандарт є моделлю для системи керування організації з фокусом на якості. Іншими словами, мова йде по-перше і завжди про керування компанією.

Стандарт описує модель, по якій менеджмент компанії може сформувати систему керування підприємством з позиції гарантії якості. Іншими словами, як менеджмент організує роботи з забезпечення якості в масштабах усієї компанії. Первісне призначення ISO 9000 було надати компаніям споживачам стандарт по оцінці їхніх постачальників (це так називаний "аудит другої сторони"). Проте, у 90-х роках потреба споживачів у стандарті перетворила його в стандарт для проведення "аудитів третьої сторони". Типова компанія-постачальник має потребу в незалежному "аудиті третьої сторони" для спілкування з численними споживачами. Це особливо важливо для організацій, що працюють на міжнародному ринку.

Європейський Союз (EU) з'явився однієї із самих могутніх рушійних сил поширення стандартів ISO. Зокрема, угоду про утворення Європейського Економічного Союзу від 1992 р. містить у собі пункт про прийняття ISO 9000 як основний стандарт для використання в сфері міжнародної торгівлі між країнами-учасниками Союзу. На сьогоднішній день, більш 60 000 компаній у Європі одержали сертифікат відповідності ISO.

Усе більше і більше компаній-споживачів послуг при пошуку постачальника включають як обов'язкова вимога наявність сертифіката ISO 9000. І якщо компанія-постачальник має намір працювати на міжнародному ринку, відсутність сертифіката ISO може стати для неї серйозною перешкодою. В добавок, велика номенклатура товарів допускається на ринок Євросоюзу тільки, якщо ці товари випущені сертифікованою на ISO 9000 компанією. Таким чином, даний стандарт здобуває усе більше і більше поширення.

Багато компаній відносяться до ISO 9000 як до відмінного маркетингового засобу. ISO 9000 призначений для використання там, де між компаніями існують відносини постачальник-споживач. Стандарт допомагає компанії формалізувати їх СМЯ і забезпечити гарантований заданий рівень якості продукції. Використання третьої сторони для аудита підвищує впевненість у системі менеджменту якості.

Три основні причини виділяють стандарт ISO 9000:

- По-перше, він відбиває офіційні вимоги. Товари для здоров'я і безпеки для продажу в Європі уже вимагають наявність такого сертифіката у виробника, і до цього реєстру постійно додаються всі нові товари і послуги.

- По-друге, він відповідає потребам споживачів. Стандарт швидко стає міжнародним мінімумом для систем забезпечення якості. Отже, будь-яка компанія, що збирається торгувати на міжнародному ринку, повинна уважно придивитися до цього стандарту. Кожна компанія повинна довідатися у своїх споживачів їхні плани відносно ISO 9000. Можливо, ви будете здивовані, довідавшись як багато з них починають жадати від своїх постачальників наявність сертифіката або подумують про це.

По-третє, чудова модель, пропонована стандартом ISO 9000, може підійти і компанії, що бажає тільки формалізувати свою систему керування якістю.

Існують кілька підходів до впровадження ISO 9000. Тут приводиться комбінований підхід.

1. Пройдіть курс навчання. Якщо ви є прихильником упровадження стандарту у вашій організації, тоді вам належить самому гарненько вивчити його. Якщо ви добре зрозумієте всі самі, вам набагато простіше буде просувати рішення про початок проекту впровадження і почати роботи з йому.

2. Створити керівну групу. До складу такої групи звичайно входять менеджери з вищого керівництва. Вони складають план-графік проекту і стежать за його виконанням. Вони також одержують звіти і виділяють ресурси. Обов'язково відправте цю групу на одноденний оглядовий семінар по ISO 9000, щоб вони уявляли собі процес впровадження і сертифікації. Постійно інформуйте цю групу про хід процесу.

3. Виберіть менеджера, що відповідає за впровадження ISO 9000. Швидше за усе ви і будете цим менеджером. Якщо ні, то, швидше за все, це буде менеджер департаменту забезпечення якості. Цей менеджер діє як посередник між вашою компанією й організацією, що сертифікує, або вашими клієнтами. Менеджер по проекті впровадження ISO 9000 діє також як контактна особа з питань зовнішніх організацій, що стосується системи керування якістю. Обов'язково переконаєтеся, що цей менеджер пройшов навчання принаймні на рівень внутрішнього аудитора ISO 9000.

4. Проведіть внутрішній аудит. Дістаньте копію тексту стандарту ISO 9000, і потім проведіть внутрішнього аудита вашої системи менеджменту якості. Якщо менеджер проекту впровадження пройшов навчання як внутрішній аудитор, то він сам може провести цього внутрішнього аудита. Ціль цього внутрішнього аудита - одержати список сильних і слабких сторін вашої СМК.

5. Створіть план дій і призначте виконавців. Результатом внутрішнього аудита повинний бути план подальших дій по усуненню слабких місць у вашої СМК. Пропонований план повинний бути розбитий на покрокові операції і виконавці з ключових менеджерів повинні бути призначені. Наприклад, якщо внутрішній аудит виявив слабість у розробці дизайну продукту, тоді менеджер по дизайні одержує завдання підготувати поліпшену процедуру розробки дизайну. Керівна група повинна сформувати графік-план-графіка робіт на основі результатів внутрішнього аудита і зобов'язань ключових менеджерів по виконанню робіт.

6. Керівна група повинна написати політики компанії. Документами 1-го рівня є набір політик про тім як ваш компанія збирається виконувати кожен елемент вимог стандарту. Ці політики можуть писатися в той час поки готуються нові поліпшені процедури для вашої СМК. Менеджер проекту впровадження ISO 9000 повинний перевірити написані політики на відповідність їхнім вимогам стандарту.

7. Розробіть документи 2-го рівня. Як тільки нові поліпшені процедури будуть отримані від ключових менеджерів, вони повинні бути розглянуті керівною групою і зібрані менеджером проекту впровадження в єдиний набір документів.

8. Переробити документи 3-го рівня. Документи 3-го рівня (такі як робочі інструкції) повинні бути переглянуті на їхню відповідність новим процедурам і, при необхідності, перероблені.

9. Виберіть орган, що сертифікує. Рекомендації з цього етапу даються різними консультантами по-різному. Деякі консультанти радять вибирати організацію, що сертифікує, на самому початку проекту впровадження, тому що до них можна адресувати усі виникаючі по ходу роботи питання. Інші радять зв'язуватися з реєстраторами тільки тоді, коли велика частина вашої СМК буде вже побудована. У будь-якому випадку, розробіть список кваліфікаційних вимог для реєстратора. Потім зв'яжіться з усіма відомими вам організаціями і запросите копії їхніх контрактів, умов роботи й інформаційні буклети. Переконаєтеся, що реєстратор має відповідний досвід у вашій індустрії.

10. Проведіть ще одну перевірку вашої системи. Як тільки вся документація буде зібрана і підготовлена, проведіть ще один внутрішнього аудита вашої СМК. Це допоможе вам чи визначитися коштує вам уже запрошувати аудиторів або вам необхідно провести ще якісь доробки.

11. Ревізія документації. Якщо ви прийняли рішення про проведення аудита, то вам необхідно буде відправити ваші документи 1-го рівня аудиторам для проведення їхньої формальної ревізії. Також призначте час для первинного візиту аудитора, щоб з'ясувати всі тонкі моменти проведення аудита.

12. Передсертифікаційний аудит. Більшість аудиторів пропонують процедуру одноденного предсертификационного аудита. Якщо ваша компанія не цілком упевнена у своєї СМК, то вам належить скористатися з даної можливості. Аудитори перевірять вашу СМК і дадуть формальний звіт за результатами перевірки.

13. Сертифікаційний аудит. Нарешті, проводиться повний сертифікаційний аудит на предмет відповідності вашої системи вимогам стандарту.

14. Одержання сертифіката. Якщо аудит підтвердив відповідність вашої СМК вимогам стандарту, то ви можете переходити до одержання формального сертифіката відповідності. Якщо виявлені якісь невідповідності, вам належить провести коригувальні дії поки відповідність не буде досягнуто.

Резюме основ ISO 9000

Стандарт ISO 9000 був розроблений, щоб допомогти компаніям продемонструвати корпоративним замовникам і урядовим організаціям, що вони впровадили в себе базову систему менеджменту якості і мають можливість надавати якісні послуги і товари.

Українські фахівці давно знайомі з поняттям "система керування якістю", однак лише деякі підприємства в Україні мають відповідний сертифікат. Існує думка, що для широкого застосування системи керування якістю немає відповідних умов: у компаній не вистачає засобів, щоб досягти необхідного рівня для одержання сертифіката..

Якість - це дотримання не тільки технічних вимог, але також всіх умов постачання товару і послуг. До них відносяться ціна, термін постачання, форма і швидкість обробки рекламації і багато хто інші.

Система керування якістю виникла в середині минулого століття в зв'язку з ускладненням господарських об'єктів. По теорії імовірностей, ризик відмовлення всієї системи складається з ризиків відмовлення кожної її ланки, тому чим більше ланок, тим вище до них вимоги надійності. Простий приклад: якщо надійність кожної ланки складає 99%, те надійність системи зі ста ланок - тільки 40%.

Як показує досвід, ефект від застосування системи керування якістю величезний, і не тільки за рахунок зниження браку (прямих витрат), але і за рахунок зниження витрат непрямих.

Система забезпечення вищої надійності кожного елемента складних систем досягається не іспитом кожної ланки - усі випробувати практично неможливо, - а керуванням і контролем факторів, що впливають на його створення. Міжнародний стандарт ISO 9001 містить регламент організації виробництва на мінімально необхідному рівні витрат, і економія на цих витратах може привести до важких наслідків для суспільства.

У стандарті ISO 9000 від 1994 року визначені 24 елемента діяльності підприємства, що повинні керуватися певним чином - від одержання замовлення до відвантаження готової продукції (закупівля, проектування, виробництво і т.д.). Версія стандарту ISO 2000 року, на відміну від версії 1994 року, погоджує всі елементи в єдину систему. Підприємство розглядається як сукупність взаємозалежних процесів, що забезпечують головний процес, за що і платить замовник. Цілі керування повинні забезпечити задоволеність усіх зацікавлених сторін - замовника, власника, співробітників, постачальників і суспільства в цілому. Таким чином, у стандарті 2000 року в показники якості включена задоволеність сторін, тим самим змінене традиційне представлення про якість продукції, що випускається, або послуг.

Система керування якістю діє на суспільство не ззовні, а зсередини підприємств і організацій, оскільки мотивація співробітників (усе рівно, керівника або виконавця) є джерелом створення цінності і задоволеності зацікавлених сторін. Крім того, коли окремий індивідуум здобуває в соціумі те, що не хоче втратити, тоді він буде зацікавлений дотримувати правила гри.

Як може проникати система управління якістю в приватне підприємство без державного втручання? Дуже просто, якщо є зацікавленість. Замовник - перша з дорівнює зацікавлених сторін, і якщо він захоче одержати високоякісний продукт (і захоче за нього заплатити), тоді виникають відповідні вимоги до постачальника.

Власники підприємств, що йдуть на самостійне впровадження даної системи, несуть у будь-якому випадку додаткові витрати, що можуть уплинути на конкурентоздатність даного підприємства в короткостроковій перспективі. Система керування якістю проникає в усі господарство, якщо кінцевий споживач висуває відповідну вимогу. Всі інші ланки в ланцюжку виробників - аж до видобутку вихідної сировини - будуть змушені відповідати вимогам свого замовника і, у свою чергу, будуть жадати від свого постачальника дотримання критеріїв якості, а отже, упровадження системи керування якістю. Для кінцевого споживача, тобто суспільства, тільки громадські організації або державні органи можуть установити ці вимоги.

Ступінь задоволення ринку визначають не розмірами виробленої, а обсягами фактично реалізованої (проданої) продукції за умови її якості і конкурентоспроможності. Плановий (очікуваний) показник реалізованої продукції визначають з обсягу товарної продукції на певний рік, з урахуванням зміни залишків, не реалізованих на його початок і кінець.

Якість - це економічна категорія, яка відображає сукупність властивостей продукції (технічних, технологічних, економічних, екологічних тощо), що зумовлюють ступінь її здатності задовольняти потреби споживачів відповідно до свого призначення.

3.1.3 Бенчмаркінг як інструмент підвищення конкурентоспроможності фірми

Поняття "бенчмаркінг" вперше з'явилося в 1972 році в Інституті стратегічного планування Кембриджу під час дослідницької діяльності консалтингової групи PIMS. Тоді був сформульований основний принцип бенчмаркінгу: "для того щоб знайти ефективне рішення в сфері конкуренції, необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які досягли успіху у подібних умовах" [8, c.31].

Бенчмаркінг може здатися схожим на конкурентний аналіз, хоча насправді він є більш деталізованим, формалізованим і упорядкованим, ніж підхід конкурентного аналізу (табл. 3.1). Суть сьогоднішнього трактування бенчмаркінгу - "безупинний систематичний пошук і впровадження найкращих практик, що приведуть організацію до більш досконалої форми".

Таблиця 3.1

Порівняння підходів бенчмаркінгу і конкурентного аналізу

Характеристики процесу	Аналіз конкурентів	Бенчмаркінг
Загальна мета	Аналіз стратегії конкурентів	Аналіз того, чому і як добре роблять конкуренти або лідируючі підприємства
Предмет вивчення	Стратегії конкурентів	Методи ведення бізнесу, що задовольняють потреби покупців
Об'єкт вивчення	Товари і ринки	Методика, процеси ведення бізнесу
Основні обмеження	Діяльність на ринку	Необмежений
Значення для ухвалення рішення	Певне	Дуже велике
Основні джерела інформації	Галузеві експерти й аналітики	Підприємства -- лідери в галузі, поза галуззю, конкуренти, внутрішні підрозділи і т.д.

Яких результатів може очікувати компанія, що прийняла рішення про використання бенчмаркінгового підходу? Насамперед компанія буде точно знати, що вона робить і наскільки добре вона це робить. По-друге, буде досягнуто фокусування організації на кращому зовнішньому досвіді.

Бенчмаркінговий підхід дасть організації можливість запозичити кращий досвід інших компаній, уникаючи "винаходу колеса". Культура підприємницької діяльності в організації буде орієнтована на такі цінності, як здатність робітників до навчання, підвищення власного потенціалу, що, у свою чергу, слугує поштовхом для розвитку організації. У підсумку компанія зможе зміцнити свою конкурентну позицію, а також досягти підвищення ступеня задоволеності покупців.

Тому і не дивно, що методологія бенчмаркінгу стає дедалі популярнішою. Опора на відпрацьований і перевірений практикою досвід сприяє зниженню ризику, дозволяє підприємцям уникнути багатьох помилок, скоротити тимчасові і фінансові витрати, пов'язані з набуттям власного досвіду шляхом проведення експериментів.

Елементи бенчмаркінгу зустрічаються в багатьох проектах з вдосконалення методів роботи українських підприємств. Перший приклад -- сертифікація системи якості підприємства відповідно до стандартів Міжнародної організації зі стандартизації (ISO), що сприяє підвищенню конкурентоспроможності української продукції, яка виходить на міжнародний ринок. Процес сертифікації, по суті, є бенчмаркінговим процесом. Щоб бути сертифікованою за системою ISO, компанія повинна привести свої бізнес-процеси і внутрішні процедури у відповідність до вимог ISO. Але на сьогоднішній день в Україні немає жодного прикладу сертифікації всієї організації бізнесу, тобто система ISO використовується для ідентифікації «критичних місць», в яких і впроваджуються часткові вдосконалення.

Існує декілька видів бенчмаркінгової діяльності. Вони відрізняються за складністю завдань, що ставляться (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегічний і операційний). Який із видів бенчмаркінгу доцільно використовувати в кожному конкретному випадку, можна вирішити на основі інформації, поданої в табл. 3.2. Яким чином компанія використовує бенчмаркінг, залежить від поставлених перед нею цілей, стадії її розвитку і стану галузі, тобто її основних конкурентів.

Бенчмаркінг може використовуватися на стратегічному і операційному рівнях. Застосовуючи бенчмаркінг на стратегічному рівні, компанія зосереджується на ряді питань, що дозволяють сформулювати план її подальших дій:

Якою є стратегічна позиція компанії порівняно з основними конкурентами?

Якими є критичні фактори успіху "кращих із кращих" у конкретному сегменті, (промисловості) якими з них ми володіємо?

Чи створює компанія саме ті продукти або послуги, які задовольняють потреби клієнта?

Чи правильно компанія визначає цільову аудиторію, чи вона функціонує на оптимальному ринку ?

Як організація бізнесу впливає на прибутковість компанії?

Операційний бенчмаркінг передбачає пошук відповідей на запитання про ефективність основних і допоміжних (функціональних) процесів та поділяється на бенчмаркінг на процесному рівні і бенчмаркінг на рівні видів діяльності.

Таким чином, більшість підприємств використовує «бенчмаркінг» як один із засобів, за допомогою якого вони залишаються конкурентоспроможними. Але існує велика кількість «пасток», у які потрапляють організації, що вперше використовують концепцію бенчмаркінгу для підвищення своєї конкурентоспроможності.

Таблиця 3.2

Види бенчмаркінгу.

Вид бенчмаркінгу	Визначення	Коли використовувати	Складнощі при використанні
Внутрішній	Порівняння методів здійснення подібних дій у межах організації. Спроба знайти в межах організації подібну, найбільш успішно виконувану дію.	Після вивчення процесу бенчмаркінгу. Перед тим як проводити бенчмаркінг зовнішній.	Необхідна сильна теоретична підготовка. Необхідність створення власної стратегії внутрішнього обміну інформацією.
Конкурентний	Порівняння ваших методів здійснення яких-небудь видів діяльності з методами здійснення подібних дій вашими конкурентами.	Увесь час -- бенчмаркінг повинен стати важливою частиною вашої стратегії. Може здійснюватися як при співробітництві/ обміні інформацією з вашим безпосереднім конкурентом, так і без нього.	Важко одержати необхідну для аналізу надійну інформацію.
Спільний (асоціативний)1	Декілька організацій, що є або не є конкурентами, укладають угоду про обмін інформацією в межах закритої групи (бенчмаркінговий альянс).	Коли ваші ймовірні (попередньо відібрані) партнери мають достатньо високі стандарти.	Забезпечує одержання інформації тільки щодо членів групи, які не обов'язково використовують «кращу» практику.
Процесний	Вивчення практики побудови бізнес-процесів, як правило, в організаціях, що не є вашими прямими конкурентами, але мають подібні основні бізнес-процеси.	Для впровадження в організації процесу постійного відстежування і впровадження кращих практик ведення бізнесу. Використання методології бенчмаркінгу в проектах із покращення бізнес- процесів буде мати найкращий результат.	Потребує творчого підходу.
Стратегічний	Систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій партнерів	Для впровадження в організації процесу постійного відстежування та впровадження кращих практик ведення бізнесу.

3.2 Економічне обґрунтування ефективності бізнес-плану та інвестиційної привабливості проекту підвищення ринкового рівня конкурентоспроможності продукції ТОВ „ДКБ „РОТЕКС”

Бізнес-план проекту підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” згідно вищенаведених досліджень базується на наступних заходах :

1. Іноземний акціонер інвестує на поворотній основі у 2008 році 20 млн. грн. на 1 рік під 20% річних (ставка постнумерандо дисконтованого приведення вартості інвестицій до кінця 1 року).

2. Іноземний акціонер інвестує на поворотній основі у 2009 році 40 млн. грн. на 1 рік під 20% річних (ставка постнумерандо дисконтованого приведення вартості інвестицій до кінця 2 року)..

3. Інвестований капітал розподіляється в активах підприємства наступним чином :

- 30% йде на підвищення оборотних запасів

- 10% йде на підвищення оборотних готівкових коштів;

- 10% частина коштів йде на впровадження системи управління якістю за стандартами ISO-9000;

50% частина коштів іде на технічне переозброєння виробництва на випуск нових видів мікрогофрокартону та ерзац-хрому;

відповідно зростає дебіторська та кредиторська заборгованість за рахунок росту обсягів виробництва;

виручка від реалізації продукції за рахунок впровадження системи управління якістю та технічного переозброєння виробництва зростає пропорційно росту оборотних коштів активів балансу з коефіцієнтом 0,85 - 0,9;

витрати на виробництво та реалізацію продукції за рахунок впровадження системи управління якістю та технічного переозброєння виробництва зростають пропорційно росту оборотних коштів активів балансу з коефіцієнтом 0,55 - 0,6;

В таблицях Додатку Ж наведені результати чисельного прогнозування розвитку ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” при впровадженні вищенаведених заходів реінжинірингу балансово - дохідних характеристик підприємства у 2008 - 2009 роках.

На рис.3.1 - 3.4 наведені результати розрахунків змін основних фінансових та ділових показників діяльності ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” при чисельному моделюванні розвитку у 2008 - 2009 роках. з базового рівня 2007року.

Рис.3.1. - Динаміка прогнозованих змін основних фінансових показників діяльності ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” у 2008 - 2009 роках



Рис.3.2. Динаміка прогнозованих змін основних показників ліквідності та платоспроможності ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” у 2008 - 2009 роках

Рис.3.3. Динаміка прогнозованих змін показників рентабельності роботи ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” у 2008 - 2009 роках



Рис.3.4. Динаміка прогнозованих змін показників фінансової стійкості по покриттю запасів в ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” у 2008 - 2009 роках

Як показують результати чисельного моделювання прогнозних характеристик балансу та звіту про фінансові результати ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” у 2008 - 2009 роках на основі алгоритму опорних реальних даних 2007 року та модельних коефіцієнтів впливу зміну обсягів оборотних коштів на фінансові результати (розрахунок в „електронних таблицях” EXCEL-2000):

а) Рентабельність власного капіталу з рівня 1,72% (2007 - факт) зростає до рівня 44,3%(2008-прогноз) та до рівня 65,9%(2009 -прогноз);

б) Рівень чистого прибутку підприємства після оподаткування прогнозується збільшуватися з рівня 1,3 млн.грн.(2007 -факт) до рівня 44,4 млн.грн. (2008 -прогноз) та до рівня 187,9 млн.грн.(2009 - прогноз).

Дисконтовані за алгоритмом розділу 1.3 оцінки ефективності інвестиційних вкладень в бізнес-план проекту становлять:

1. За перший рік (оцінка “постнумерандо” -приведення всіх грошових потокоів до дати кінця 1 року проекту)

а) Дисконтований чистий прибуток проекту становитиме:



б) Дисконтований коефіцієнт прибутковості (прибуток на вкладену інвестицію) інвестиції становить:

в) Дисконтований срок окупності інвестиції становить:

2. За другий рік (оцінка “постнумерандо” -приведення всіх грошових потокоів до дати кінця 2 року проекту)

а) Дисконтований чистий прибуток проекту за 2 рік становитиме:

б) Дисконтований коефіцієнт прибутковості (прибуток на вкладену інвестицію) інвестиції становить:

в) Дисконтований строк окупності інвестиції становить:



Таким чином при прогнозуванні виявлена реальність джерел для повернення коштів зворотної фінансової допомоги інвестора (з відсотками за користування) у сумах 24,0 млн.грн.(2008 рік) та 48 млн.грн.(2009 рік), а також зароблення додаткових прибутків для розвитку підприємства та отримання дивідендів засновниками..

3.3 Прогнозна оцінка впливу економічних параметрів бізнес-плану на фінансові результати діяльності ТОВ „ДКБ „РОТЕКС”

В табл. 3.3 наведені вихідні данні для розрахунку конкурентоспроможності продукції підприємства ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” після впровадження заходів проекту підвищення конкурентоспроможності продукції та рівня економічної внутрішньої фінансової стійкості.

Згідно з даними прогнозних оцінок розділу 3.2 станом на 2009 рік параметри конкурентоспроможності ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” зміняться (відносно рівня 2007 року):

- впровадження зниження цін приведе до зміни параметра П4 з рівня 900 балів до рівня 750 балів;

- рівень безпеки користувача П5 після впровадження норм системи керування якістю IS0 - 9000 зміниться з рівня 0,9 до рівня 0,98;

- коефіцієнт новизни П6 після впровадження нової технології роботи з кашируванним мікрогофрокартоном та картоном ерзац-хром зміниться з рівня 0,6 до рівня 0,95;

- коефіцієнт естетичної привабливості П7 після впровадження заходів брендування марки ROTEX зміниться з рівня 0,8 до рівня 0,9;

- коефіцієнт виробничої потужності В1 після впровадження заходів технічного переозброєння виробництва в проекті зміниться з рівня 2000 балів до рівня 3900 балів;

- коефіцієнт середнього віку обладнання В3 після впровадження заходів технічного переозброєння виробництва в проекті зміниться з 2,5 років до 1,0 року;

- коефіцієнт відносного прибутку Р3 після впровадження заходів проекту зміниться з рівня 300 балів до рівня 650 балів.

Таблиця 3.3

Вихідні дані для ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” (прогнозний рівень 2009 року після впровадження проекту підвищення конкурентоспроможності)

В табл. 3.4, 3.5 наведені розрахунки параметричних індексів, розрахованих згідно алгоритмів в формулах (2.1) - (2.5) та вихідних даних табл.3.3.

Таблиця 3.4

Параметричні індекси споживчої цінності для ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” (прогнозний рівень 2009 року після впровадження проекту підвищення конкурентоспроможності)

Як показують результати розрахунку інтегральних показників конкурентоспроможності І_конк (табл.3.4):

а) Значення І_конк для ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” є вищим за нормативне значення на 80,7%:

г) Значення І_конк для ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” на 16,1 % є нижчим ніж інтегральний індекс конкурентоспроможності для еталонного (кращого серед конкурентів) варіанта :



Таблиця 3.5

Параметричні індекси економічних витрат для ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” (прогнозний рівень 2009 року після впровадження проекту підвищення конкурентоспроможності)

Таким чином, після впровадження проекту підвищення конкурентоспроможності продукції в ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” прогнозується у 2009 році підвищення рівней інтегральних індексів конкурентоспроможності:

а) відносно індексів конкурентоспроможності нормативного рівня продукції по галузі (рівня відповідності продукції нормативам споживчої якості та нормативам споживчих витрат) - з рівня +63,4 % (у 2007 році) більше нормативного по галузі до рівня +80,7% (у 2009 році) більше нормативного по галузі;

б) відносно індексів конкурентоспроможності еталонного рівня продукції по галузі (рівня відповідності продукції найкращим(еталонним) показникам споживчої якості та нормативам споживчих витрат) - з рівня на 22,5 %(у 2007 році) меншого ніж еталон (кращий серед конкурентів) по галузі до рівня на 16,1%(у 2009 році) меншого ніж еталон по галузі (рис.3.7);



Рис.3.7. - Порівняльний аналіз змін рівня конкурентоспроможності продукції ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” у 2009 році відносно еталону галузі після впровадження проекту підвищення конкурентоспроможності

В основі методики оцінки конкурентоспроможності підприємства методом, базованим на теорії ефективної конкуренції, - лежить оцінка чотирьох групових показників або критеріїв конкурентоспроможності [5, c.12].

В першу групу об'єднані показники, що характеризують ефективність управління виробничим процесом : економічність виробничих витрат, раціональність експлуатації основних фондів, досконалість технології виготовлення товару, організація праці на виробництві.

В другу групу об'єднані показники, що відображають ефективність управління обіговими коштами : незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, здатність підприємства розплачуватися за своїми боргами, можливість стабільного розвитку організації в майбутньому.

До третьої групи належать показники, що дозволяють отримати уявлення про ефективність управління збутом і просування товару на ринок за допомогою реклами та стимулювання.

До четвертої групи входять показники конкурентоспроможності товару та його ціна.

У зв'язку з тим, що кожен з цих показників має різний ступінь важливості для розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності організації (ККО) , експертним шляхом були розраховані коефіцієнти вагомості кожного критерію та показника.

Відтак конкурентоспроможність організації може бути визначена методом середньозваженої арифметичної :

ККО = 0,15*ЕО+0,29*ФО+0,23*ЕЗ+0,33*КТ (3.1)

де ККО - коефіцієнт конкурентоспроможності організації;

ЕО - значення критерію ефективності виробничої діяльності;

ФО - значення критерію фінансового становища організації;

ЕЗ - значення критерію ефективності організації збуту та просування товару;

КТ - значення критерію конкурентоспроможності товару;

Усі вказані критерії, відповідно, можуть бути розраховані таким чином:

ЕО = 0,31*В + 0,19*Ф + 0,4*РТ+ 0,1*П (3.2)

де В - відносний показник витрат виробництва на одиницю продукції;

Ф - відносний показник рентабельності товару;

РТ - відносний показник рентабельності товару;

ПП - відносний показник продуктивності праці;

ФО = 0,29*КА + 0,2*КП + 0,39*КЛ + 0,15*КО (3.3)

де КА - відносний показник автономії організації;

КЛ - відносний показник ліквідності організації;

КО - відносний показник обіговості обігових коштів.

ЕЗ = 0,37*РП + 0,29*КЗ+0,21*КМ+0,14*КР (3.4)

де РП - відносний показник рентабельності продажів;

КЗ - відносний показник затовареності готовою продукцією;

КМ - відносний показник завантаженості виробничих потужностей;

КР - відносний показник ефективності реклами та засобів стимулювання збуту;

Загалом, алгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності організації передбачає три поступові етапи.

Етап 1. Розрахунок одиничних показників конкурентоспроможності організації та переведення показників у відносні величини (бали).

Для переведення цих показників у відносні величини здійснюється їх порівняння з базовими показниками, якими можуть виступати :

середньогалузеві показники;

показники будь-якої конкуруючої організації або організації - лідера на ринку;

показники організації цього ж підприємства, що оцінені за минулі відрізки часу;

З метою переведення показників у відносні величини використовується 15 - бальна шкала. При цьому значення „5 балів” надається показнику, який гірший за базовий, „10 балів” - показнику, яки на рівні базового, „15 балів” - якщо показник більше за базовий.

Етап 2. Розрахунок критеріїв конкурентоспроможності підприємства;

Етап 3. Розрахунок коефіцієнтів конкурентоспроможності підприємства.

На основі даних економічної діагностики підприємства ТОВ “ДКБ “РОТЕКС” у 2007 році (розділ 2) та даних прогнозування розвитку підприємства у 2008 - 2009 році проводяться розрахунки відносного рівня конкурентоспроможності підприємства за показниками діяльності за 2008 - 2009 роки відносно умовного базового рівня - результатів діяльності підприємства за 2007 рік. Отримана оцінка буде свідчити - чи зріс відносний рівень конкурентоспроможності підприємства за 2008 - 2009 роки ?

Як показують результати розрахунків у 2009 році досягнутий рівень приросту підвищення конкурентоспроможності підприємства відносно рівня 2007 року становить 88,9 % (табл.3.6).

Таким чином, при прирості споживчого рівня конкурентоспроможності продукції підприємства з 2007 році по 2009 рік на 17,3%, приріст конкурентоспроможності підприємства в галузі за рахунок підвищення його внутрішньої фінансової стійкості та рентабельності становить 88,9 %.

Таблиця 3.6

Результати розрахунку динаміки конкурентоспроможності ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” за результатами реалізації бізнес-плану

ВИСНОВКИ

Згідно з задачами дипломного дослідження економічного обґрунтування ефективності бізнес-плану впровадження заходів підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ „Дослідно-конструкторське бюро „РОТЕКС”, яке спеціалізується в галузі випуску елітної картонної упаковки з кашированого мікрогофрокартону:

1. В першому розділі роботи розглянуті теоретичні питання:

- сутності бізнес-планування на підприємстві;

- основного інструментарію економічного обґрунтування ефективності бізнес -плану підприємства

2. У другому розділі роботи:

проаналізована робота ТОВ «ДКБ «РОТЕКС» на внутрішньому ринку упаковки, досліджений його внутрішній потенціал;

проаналізовані з застосуванням експертних методів цінові та нецінові характеристики продукції ТОВ «ДКБ «РОТЕКС» у порівнянні з основними конкурентами;

визначені основні напрямки удосконалення цінових та нецінових характеристик продукції ТОВ «ДКБ «РОТЕКС»;