Современные концепции управления предусматривают постоянный характер процесса выявления и сокращения производственных потерь, что позволяет непрерывно повышать эффективность производства. В этой работе должны быть задействованы специалисты основных производственных служб предприятия. Участие работников основного производства необходимо, так как основные производственные потери возникают на стыке процессов, управляемых разными подразделениями.

К производственным потерям рабочего времени относится все - то время, в которое работник присутствует на рабочем месте, но не создает полезной продукции. Сложность в выявлении этого типа потерь состоит в том, что в большинстве случаев они имеют скрытый характер. Так, внутрисменные простои зачастую просто нигде не учитываются. Как правило, не отражается в учетной системе и время наставничества, когда опытный работник вместо производства продукции занят обучением молодого специалиста.

Внутрисменные потери обычно складываются из практики организации производственного процесса, который на многих предприятиях выглядит как "черный ящик". В начале дня "вошли" люди и материалы, в конце дня "вышли" изделия. Что происходит внутри, начальник цеха чаще всего не знает, а если знает - не докладывает директору по производству.

Специалистов переводят на повременную оплату труда и привязывают не к общему плану по цеху, а к стоимости отработанного часа (зависит от стоимости выпущенной продукции), то у этих людей появляется заинтересованность в максимально точном учете своих трудозатрат. И, соответственно, информация становится доступной руководству.

Аналогично на многих предприятиях не отмечается время наладки и ремонта оборудования, на чем подробнее мы остановимся ниже.

Значительные резервы борьбы с производственными потерями касаются брака. Отсутствие данных по объему бракованной продукции не позволяет понять, какой процент рабочего времени рабочий потратит на бракованную деталь. Если у нас запланировано производство 100 единиц продукции, и занято на этом участке 10 человек, а брака выпущено 10 единиц, то реально за смену мы будем вынуждены произвести 110 единиц продукции. Таким образом, на выполнение плана требуется дополнительный рабочий.

На практике все это вместе выливается в колоссальное и зачастую неучтенное время, которого и не хватает для выполнения производственной программы. Руководство вынуждено вызывать работников на работу в выходные дни и оплачивать сверхурочные часы, в то время как для решения проблемы может оказаться достаточным найти и минимизировать утечки времени.

Для выявления различных видов производственных потерь необходимо провести анализ, сопоставляя фактически выполненную работу, использование рабочего времени и данные об эффективности, например:

· сопоставление планового и фактического объема выпуска различных видов продукции в краткосрочных (месяц, квартал) и долгосрочных периодах (год);

· согласованность режимов работы на разных участках (например, ремонт и основное производство);

· показатели и причины текучести по категориям производственного персонала;

· наличие необоснованных потерь времени в ходе процедуры оформления на работу и получение необходимых допусков и разрешений;

· потери времени в ходе обучения новых работников;

· соответствие фактической квалификации работников и требуемой для выполнения производственных операций;

· наличие брака по вине работников (вина работников определяется экспертами).

· Направления детального анализа определяются на основе показателей верхнего уровня. Например, если на предприятии стабильная численность и очень низкий уровень текучести, то анализ и отладка процесса приема на работу не являются приоритетным направлением оптимизации. И наоборот, если текучесть очень высока, то необходимо прояснить ее причины и проанализировать последствия, оценив размеры временных и денежных потерь. Одним из наиболее надежных способов выявить проблемные зоны является интервью с экспертами - руководителями производственных подразделений и направлений.

Практически на каждом предприятии особого внимания требует система ремонтов. Каждый ремонт - это остановка оборудования, его переналадка, затраты расходных материалов и оборудования, а часто - и простои работников, которые впоследствии компенсируются сверхурочной работой.

Общая последовательность работы с ремонтами заключается в выявлении и последовательном решении связанных с ремонтами проблем. В некоторых случаях оказывается необходима полная перестройка всей системы ремонтов, которая, конечно, является отдельным и достаточно сложным проектом. Часто работу с ремонтами необходимо начинать с того, чтобы построить корректный учет ремонтов и адекватную систему мотивации ремонтного персонала.

Особое внимание при анализе необходимо уделять экстренным и повторным (произошедшим по той же причине) ремонтам - само их появление является сигналом о наличии проблем. При этом нужно учитывать, что часто повторные ремонты "маскируются" работниками под первичные - в этом случае необходима дополнительная работа по их выявлению и учету. В нашей практике был случай, когда на машиностроительном предприятии, по отчетным документам, повторные ремонты станков составляли 2%. Более глубокий анализ статистических данных внешними консультантами позволил выявить 29% повторных ремонтов.

К непроизводственным потерям рабочего времени относятся все те случаи, когда в рабочее время работники предприятия отсутствуют на своих рабочих местах. Традиционно самую большую долю в структуре непроизводственных потерь имеют ежегодные отпуска. На втором месте - временная нетрудоспособность.

Среди других видов непроизводственных потерь можно выделить:

· потери по вине работника (опоздания, ранние уходы, отсутствие на рабочем месте);

· льготное время отсутствия и дополнительного отпуска (могут быть установлены законодательством или введены самим предприятием);

· отсутствие по договоренности с руководителем;

· работа не на основном рабочем месте (командировки, случайная работа);

· учебные отпуска и отсутствие, связанное с обучением;

· компенсация социально значимых действий (например, дополнительные дни отдыха донорам).

Собрав данные по неявкам за достаточно продолжительный период времени (как минимум, один месяц), можно определить, каким видам неявок следует уделить наибольшее внимание. В первую очередь это самые распространенные виды неявок - отпуска и периоды временной нетрудоспособности.

Продолжительность ежегодного основного отпуска работников гарантирована законодательством и не может быть уменьшена. Однако при составлении графика отпусков на год плановые отпуска работников можно разделить на части в течение года. Тогда удается оптимизировать процесс создания рабочих графиков на периоды высокой и низкой производственной загрузки.

Если оптимальный график отпусков составлен и утвержден, он становится обязательным к исполнению, в том числе для работника.

Основные последствия неэффективного использования рабочего времени заключаются в том, что страдает эффективность организации из-за неправильного распределения времени сотрудников. Поэтому происходят постоянные торможения работы из-за нехватки времени, возрастают вероятности "потери" задач или их несвоевременного выполнения, снижается "управленческая мощность" подразделения, отдела, повышается стресс у персонала, который приводит к заболеваниям, а это, в свою очередь, больничные дни. Необходимо рационализировать рабочий день в компании, в отделе или у отдельных сотрудников.

На пути рационализации использования рабочего времени, которой сотрудники всего учреждения могут стать построение эффективной организационной структуры и регламентация должностных (профессиональных) обязанностей работников. Для этого необходимо определить основные структурные подразделения организации, осуществляющие предусмотренную уставом деятельность, и затем обозначить вспомогательные подразделения, необходимые для осуществления деятельности организации. Функции каждого из структурных подразделений, как правило, формализуются в виде соответствующего положения.

Следующим шагом при повышении эффективности труда во всем учреждении является разработка штатного расписания, в котором для структурных подразделений организации с учетом направления работы утверждаются должности служащих и профессии рабочих, необходимые для выполнения поставленных задач. Одновременно под каждую из этих должностей целесообразно разработать должностные и профессиональные инструкции. С правовой точки зрения должностные (профессиональные) инструкции не являются обязательными. Необходимым и достаточным является отражение трудовой функции (должностных или профессиональных обязанностей) работника в его трудовом договоре.

На практике эта работа порой рассматривается как “дополнительная бюрократия” и выполняется формально. В результате в трудовых договорах и в должностных инструкциях описание обязанностей работника отражается лишь в общих чертах. Детализация обязанностей подчиненных и организация их рабочего времени полностью “сваливается” на их непосредственного начальника, который должен тратить на это значительную часть собственного рабочего времени.

Поэтому руководителю структурного подразделения в первую очередь следует проанализировать все работы, которые должны выполнять его подчиненные, оценить их сложность и объемы (затраты времени). В больших структурных подразделениях (как правило, в крупных учреждениях) может оказаться целесообразным сначала выделить основные участки работы, а затем уже выделять отдельные работы в рамках одного участка. Например, в бухгалтерии могут быть выделены участки: “Касса”, “Оплата труда”, “Работа с поставщиками и подрядчиками” и др.

При распределении работ по должностям важно предусмотреть примерно равномерную загрузку работников. Это важно, если вы хотите создать хороший климат в коллективе. Суммарный объем работ по каждой из позиций в штатном расписании должен быть реально выполнимым в течение рабочего времени при добросовестной работе сотрудника, имеющего квалификацию, необходимую для занятия данной должности. Проведенный анализ и распределение работ по должностям формализуются в должностных инструкциях.

Такой подход, несмотря на его трудоемкость, на первоначальном этапе, позволяет руководителю подразделения в дальнейшем значительно сократить свои трудозатраты на конкретизацию работ и организацию рабочего времени подчиненных. Кроме того, это создает предпосылки для повышения эффективности системы оплаты и стимулирования труда работников в качестве инструмента управления персоналом в масштабах всего учреждения.

Материальное вознаграждение работника является одним из важнейших инструментов для руководителя. Однако сами по себе высокие размеры заработка не являются гарантией высокой результативности труда.

Каждый руководитель должен быть, в том числе психологом и умело использовать моральные стимулы при повышении мотивации своих подчиненных: поощрять средствами, ценными для данного конкретного сотрудника. Но моральные стимулы должны дополнять использование материальных, а не подменять их полностью. Для этого в организации должна быть построена соответствующая система оплаты и стимулирования труда.

Если все описанные выше шаги выполнены правильно, работник, ознакомившись с должностной (профессиональной) инструкцией и условиями оплаты труда, понимает, чего от него хочет работодатель и каким образом можно добиться максимального заработка. Чем подробнее описаны должностные полномочия работника учреждения, тем меньше времени нужно тратить руководителю подразделения на объяснение работнику важности той или иной работы. За него это сделала система оплаты и стимулирования труда.

Руководитель подразделения сможет перераспределить свои силы и время на выполнение других задач, в том числе на дальнейшую оптимизацию использования рабочего времени подчиненных. Универсальных рецептов не существует, ведь в разных учреждениях имеется своя специфика, а у конкретного начальника - свой стиль управления. В большей степени подходы к организации рабочего времени подчиненных ассоциируются с “меню”, из которого можно выбрать оптимальный для себя вариант. В качестве примера можно привести некоторые “блюда”.

1. Если по объективным причинам интенсивность труда работников подразделения меняется в течение месяца или квартала, целесообразно рассмотреть возможность перехода на режим гибкого рабочего времени и его суммированный учет (ст.102 и 104 ТК РФ). Например, в сводном подразделении в начале месяца работники могут быть не полностью загружены работой, а в конце месяца при сдаче итоговых отчетов им приходится работать сверхурочно.

2. При управлении подчиненными полезно периодически проводить общие совещания или планерки. Помимо решения общих вопросов (распределения задач и контроля над исполнением поручений), на данных мероприятиях может быть организован обмен мнениями по разрешению тех или иных проблем. В ходе совещаний руководитель может получить общую картину загрузки своих подчиненных и при необходимости провести перераспределение работы. Кроме того, планерки можно использовать для публичного поощрения отличившихся сотрудников, что послужит дополнительной мотивацией для повышения результативности труда.

3. Большинство работников рассматривают свое рабочее время как не принадлежащее им. Соответственно, они не заинтересованы в его рациональном использовании. Задача руководителя - обратить внимание на то, что данное время остается ценнейшим ресурсом работника. Если использовать его более рационально, то у работника появится возможность для профессионального совершенствования. От этого выиграет и руководитель, получив более квалифицированного и эффективного сотрудника, и сам работник, который помимо материальной составляющей получит дополнительный бонус в виде профессионального, а возможно, и карьерного роста.

Условиям сокращения потерь рабочего времени является обеспечение эффективного сочетания элементов производственного процесса - средств, предметов труда и самого труда. Этому будет способствовать высокий уровень организации рабочего места и его обслуживания, о так же устранение факторов оказывающих негативное влияние на эффективное использование рабочего времени, которые представлены ниже.

Факторы, оказывающие влияние на использование эффективного фонда рабочего времени:

1. Наличие сверхплановых необоснованных целодневных невыходов

2. Неэффективное использование сменного времени в результате нарушений трудовой дисциплины, плохой организации обслуживания рабочих мест и других нарушений, приводящих к внутрисменным простоям.

3. Нарушение технологической дисциплины, отвлечение работников на выполнение непредусмотренной работы, что приводит к непроизводительным затратам рабочего времени.

4. Неритмичная работа производства, в результате отсутствия действенного календарно-оперативного планирования и учета производства, приводящего к недостаткам в управлении производством и непринятия своевременных мер к сглаживанию сезонных колебаний, что приводит к неравномерной загрузке рабочих и к потерям в производительности их труда.

Направления улучшения использования рабочего времени:

· обеспечение оптимальной и равномерной загрузки исполнителя;

· оснащение рабочего места всем необходимым и его рациональное размещении; обеспечение всем необходимым беспрерывного трудового процесса;

· совершенствование приемов и методов труда;

· оснащение достаточным производственными материалами и сырьем для непрерывного производства продукции;

· комплексное обоснование необходимых затрат труда;

· создание благоприятных условий труда и сохранения здоровья работающего;

· использование рабочих в соответствии с их способностями и квалификацией;

· соответствие количества и качества труда его оплате.

Все выше перечисленные условия могут прямо или косвенно повлиять на улучшение использования рабочего времени.

3.2 Резервы роста производительности труда за счет снижения потерь рабочего времени