План маркетингових дій включає комплекс дій, включаючи товарну, цінову, збутову і сервісну політику і стратегію.

Товарна політика ВАТ «Іскра» припускає забезпечення широкого асортименту різних модифікацій пропонованих моделей трансформаторів і гнучке пристосування до ринкових умов.

Товарна стратегія підприємства передбачає:

· Створення різних модифікацій даної електричної техніки по обмеженому набору базових моделей;

· Облік вимог споживача до характеристик пропонованої техніки;

· Різну комплектацію при поставці;

· Постійне поліпшення електротехнічних показників і експлуатаційних характеристик.

Цінова політика по електричній техніці пов'язана із загальною метою підприємства і включає формування кораотко- і довгострокової мети на базі витрат виробництва і попиту на продукцію, а також цін конкурентів.

Цінова стратегія повинна базуватися на товарній політиці і припускає:

· Використовування механізму гнучких цін залежно від модифікації і комплектації електричної техніки;

· Добра якість при цінах нижче за зарубіжні аналоги;

· Розробку системи пільг і знижок залежно від умов поставки.

Збутова політика ВАТ «Іскра» орієнтована на формування і стимулювання попиту на продукцію.

Збутова стратегія полягає в:

· Створенні і регулюванні комерційних зв'язків;

· Рекламної діяльності в різних формах;

· Участі у виставках і ярмарках і презентації демонстраційних зразків.

Сервісна політика підприємства припускає перед- і після продажний сервіс.

Передпродажний сервіс орієнтований на постійне вивчення, аналіз і облік вимог замовників з метою вдосконалення виробів.

Післяпродажний сервіс передбачає комплекс робіт по гарантійному і післягарантійному обслуговуванню (ремонт, поставка запасних частин, навчання персоналу і т.д.). Гарантійний термін на цю техніку складає 1 рік, що перевищує відповідні світові стандарти.

Головною метою впровадження нової виробничої лінії на ВАТ «Іскра» є проникнення на ринок і наступне розширення ринкової частки. Основним товаром для якого розробляється маркетинговий план є зварювальні контейнери та зварювальні маски. Незаперечною умовою є висока якість продукції. Це одна з конкурентних переваг підприємства. Для організації товарної політики ВАТ «Іскра» необхідно застосувати кілька стратегій:

Стратегія сегментування, що дозволяє з'ясувати, скільки сегментів ринку необхідно охопити при реалізації послуг. Прийняття того або іншого рішення залежить від економічного значення окремих сегментів і поведінки конкурентів.

1. Стратегія розвитку й просування за рахунок того продукту,
що користується найбільшим попитом.

2. Стратегія інновацій, що припускає створення нового продукту.

Необхідно відзначити, що реклама дуже тісно пов'язана з процесом установлення іміджу ВАТ «Іскра» . Цілями проведення реклами є інформування споживачів про відкриття нової лінії виробництва супутнього до основного виду продукції трансформаторів зварювальних, а також залучення якомога більшого числа клієнтів. Тому реклама буде мати, в основному, інформативний характер. Задача рекламної кампанії -- забезпечити якомога більше заказів на продукцію.

Особливістю даної маркетингової кампанії буде те, що вона буде фінансуватися за рахунок основного виробництва ВАТ «Іскра» , оскільки по-перше буде додатково рекламуватися оснвний твар та усе підприємство загалом. Тому рекламна кампанія буде протікати по-перше за рахунок роздачі листівок, а також за рахунок послуг радіостанції. З метою проведення рекламної акції було визначене «Авторадіо».

Таблиця 13.

Кошторис витрат на рекламу

Стимулювання продажів має багатоцільову спрямованість. Головним об'єктом впливу є споживач, що має найбільшу значимість, і вся політика маркетингу зводиться до впливу саме на споживача. Крім того, необхідно стимулювати і персонал фірми. Працівники, які здатні і вміють показати товар у вигідному світлі, не будуть залишені без уваги з боку керівника.

Стимулювання можна проводити також під час участі на спеціалізованих виставках за допомогою кращого оформлення вітрини, швидше за все, це буде барвиста фотографія продукції із відповідним написом. Надалі можливе розширення асортименту випуску супутніх до основного виробництва товарів шляхом збільшення виробничої потужності.

2.6 Прогнозування потоків коштів

Розплануємо виробництво продукції по місяцях виходячи з того, що кожного місяця виробництво продукції буде зростати на 5%. Результати розрахунку представлені в таблиці. Однак плановий обсяг як видно з таблиці 14 не співпадає з обсягом виробництва, оскільки ці товари (контейнери та маски) мають коливання щодо кривої попиту, оскільки, наприклад влітку, коли починається пора відпусток кількість ремонтних робіт зменшується, а пік приходиться на кінець осені.

Таблиця 14

Плановий обсяг продажу продукції

2.7 Прогнозування звіту про фінансові результати та балансу прямим методом

Цех по виробництву зварювальних масок та зварювальних контейнерів планується виокремити з основного балансу підприємства, тобто це виробництво буде мати власний баланс та формувати власний Звіт про фінансові результати. Це робиться з метою виокремлення цього виробництва з поміж основного та прийняття рішення про доцільність такого виробництва після так би мовити пробних років діяльності.

Таблиця 15

Базовий баланс (на 31.12.08)

2.8 Формування звіту про рух грошових коштів непрямим методом

Рух грошових коштів -- надходження і вибуття грошових коштів та їх еквівалентів. Інформація про надходження і видатки грошових коштів підприємства міститься у звіті про рух грошових коштів. Він є вітчизняним еквівалентом звіту про Сash-flow, який складають підприємства відповідно до вимог IAS-7 та GAAP. Зміст і форма звіту про рух грошових коштів та загальні вимоги до розкриття його статей визначаються Положенням (стандартом) бухгалтерського обліку 4. Необхідність звіту про рух грошових коштів зумовлена тим, що користувачі звітності повинні мати інформацію не лише про зміни в складі майна підприємства і джерел його формування, доходах і витратах, а й про грошові надходження та виплати, які здійснювалися протягом звітного періоду. Отже, метою складання звіту про рух грошових коштів є надання користувачам фінансової звітності повної, правдивої та неупередженої інформації про зміни, що відбулися у грошових коштах підприємства та їх еквівалентах за звітний період. Фінансові аналітики, співробітники фінансових та контролінгових служб підприємств повинні вміти читати відповідні форми звітності з тим, щоб робити правильні висновки про нинішній та потенційних фінансовий стан підприємства. На основі інформації, яка міститься у звіті, можна дійти висновків про:

· чистий рух грошових коштів (Сash-flow) протягом звітного періоду в результаті операційної, інвестиційної та фінансової діяльності;

· суми надходжень і видатків, що виникають у результаті цих видів діяльності;

· величину інвестиційних вкладень підприємства у звітному періоді та рівень їх фінансування за рахунок внутрішніх фінансових джерел;

· обсяг фінансових ресурсів, які підприємство залучило із зовнішніх джерел;

· зміну ліквідних засобів протягом звітного періоду.

Прогнозний звіт про рух грошових коштів представлений в Додатку К

2.9 Аналіз потенційних ризиків

Прибуток не може виникнути сам по собі: з метою його одержання підприємство здійснює різні види операцій, кожна з яких супроводжується певним ризиком. При плануванні діяльності ВАТ «Іскра» також необхідно великої уваги приділити ризикам, із якими наше підприємство може зштовхнутися в майбутньому, оцінити ці ризики і знайти способи їхньої мінімізації.

Ризики -- це можливість виникнення непередбачених майнових або фінансових втрат у ситуації невизначеності умов фінансово-господарської діяльності підприємства.

Загалом, діяльність господарюючих суб'єктів супроводжується появою таких ризиків:

Виробничі ризики пов'язані з різними порушеннями у виробничій процесі або в процесі поставок сировини, матеріалів і комплектуючих виробів.

Заходами по зниженню виробничих ризиків є дієвий контроль над ходом виробничого процесу і посилення впливу на постачальників шляхом їх дублювання.

Ризик випадкового знищення майна. Даний ризик пов'язаний з можливою втратою активів унаслідок стихійного лиха, недотримання оптимальних умов збереження матеріальних активів.

Для мінімізації цього ризику на ВАТ «Іскра» будуть цілком дотримуватися правил пожежної безпеки й правил збереження матеріальних активів. У разі потреби майно ВАТ «Іскра» можна застрахувати від нещасного випадку і від зазіхання третьої сторони (крадіжки).

Комерційний ризик. Визначається несумлінністю комерційних партнерів.

Заходами по зниженню комерційних ризиків є:

· Систематичне вивчення кон'юнктури ринку;

· Створення дилерської мережі

· Раціональна цінова політика

· Створення сіті сервісного обслуговування

· Реклама і т.д.

Економічний ризик. Визначається невиконанням затверджених планів обсягів реалізації товарів унаслідок інфляційних процесів, конкуренції, зниження платоспроможності покупців.

Ціновий ризик. Це один із найбільш небезпечних ризиків у діяльності підприємств, здатний впливати на можливість утрати доходів, а виходить, і прибутку.

Процентний ризик. Виявляється в непередбаченій зміні процентних ставок на фінансовому ринку.

Податковий ризик. Характеризується можливістю нових податкових платежів, можливістю збільшення рівня ставок діючих податків, зміною діючих податкових пільг, нестабільністю податкового законодавства.

Інфляційний ризик. Можливість знецінювання реальної вартості капіталу підприємств, а також створених у грошових формах окремих його фінансових фондів.

Інвестиційний ризик. Характеризується можливістю виникнення непередбачених фінансових втрат у процесі інвестиційної діяльності.

Ризик неплатоспроможності. Причиною його виникнення є низький рівень ліквідності оборотних активів.

Ризик утрати фінансової стійкості. Цей вид ризику характеризується недосконалою структурою капіталу господарюючого суб'єкта.

Інші види ризиків. Наприклад, ризик підробки фінансових документів.

При аналізі можливих ризиків, характерних для ВАТ «Іскра» , більше уваги було приділено ціновим, виробничим і податковим ризикам. Ці ризики є найбільш актуальними, тому що з ними ВАТ «Іскра» може зштовхнутися навіть спочатку свого існування. Серед класу даних ризиків було виділено 9 основних ризиків і визначено їхній негативний вплив на прибуток (табл.16).

Таблиця 16.

Ризики та їхній негативний вплив на прибуток

Для оцінки даних ризиків і виявлення найбільш небезпечних для діяльності ВАТ «Іскра» було проведено експертизу за участю 10 експертів. У ролі експертів виступили 10 досвідчених підприємців, підприємства яких вже давно займають свої ринкові ніші на ринку електронної техніки, однак вони не є потенційними конкурентами ВАТ «Іскра» . Експертиза проводилася в один етап у виді анкетування. Експертам запропонували оцінити кожний з 9 ризиків за 100-бальною системою, де 100 -- найвища оцінка, що характеризує найвищу небезпеку й актуальність ризику. Після проведення експертизи, для зручності подальшого аналізу, усі відповіді експертів були згруповані в одну таблицю (табл. 24).

Для того, щоб визначити, чи були думки експертів погодженими, тобто, чи можна на основі даних зробити конкретні висновки, необхідно порахувати коефіцієнт конкордації (К_кон).

Коефіцієнт конкордації змінюється в межах від 0 до 1.

Якщо К_кон = 0, то думки експертів цілком не погоджені, якщо ж К_кон = 1, то спостерігається повна єдність у думках експертів. К_кон обчислюється за формулою:

де і -- номер с (ризику);

j -- номер експерта;

т -- кількість експертів;

п -- кількість напрямків (ризиків);

S_j -- сума рангів;

L -- кількість груп зв'язаних рангів;

t_ij -- кількість однакових рангів у кожній групі.

Таблиця 17.

Дані, отримані шляхом експертизи

Після підрахунку коефіцієнта конкордації необхідно перевірити його на статистичну значимість за допомогою критерію Пірсона (критерію х'):

²_кр = ХИ2ОБР(0,05;п - 1).

Якщо розрахункове значення критерію Пірсона більше критичного, виходить, коефіцієнт конкордації -- статистично значимий.

Процес обчислення коефіцієнта конкордації представлений у табл. 13.

К = 0,78, це означає, що думка експертів погоджені. Розрахункове значення коефіцієнта Пірсона перевищує критичне, що свідчить про те, що в даному випадку коефіцієнт конкордації статистично значимий.

На основі усього вище викладеного можна продовжувати подальший аналіз даних, отриманих при проведенні експертизи. Для того щоб визначити, який же ризик, на думку експертів, є найбільш небезпечним, а яким ризиком можна тимчасово зневажити, можна скористатися методом групової експертної оцінки. Даний метод полягає в тому, що кілька експертних оцінок (у нашому випадку 10) кожного фактора (ризику) зводяться до одержання єдиної групової експертної оцінки.

Проаналізуємо результат, отриманий у процесі рішення поставленої задачі за допомогою методу групової експертної оцінки, а саме отриманий вектор чисел:

На думку експертів, ризик, якому нам варто приділити більше уваги і який несе в собі велику небезпеку для ВАТ «Іскра» -- це зростання цін на сировину й матеріали. Збільшення цін на сировину й матеріали приведе до зростання собівартості продукції й суттєво скоротить прибуток підприємства. Щоб мінімізувати даний ризик, потрібно мати налагоджені відносини з великою кількістю постачальників, тобто мати альтернативу: при підвищенні цін на сировину в одного постачальника буде можливість купити аналогічну продукцію в іншого постачальника, тільки за більш помірною ціною.

На другому місці, на думку експертів, стоїть ризик зменшення попиту й ризик появи аналогічного продукту. Для того, щоб мінімізувати перший ризик ВАТ «Іскра» , треба всіляко стимулювати попит на продукцію шляхом гнучкої цінової політики, забезпечення високої якості реалізованої продукції, забезпечення високого рівня сервісу і так далі. Що стосується другого ризику, то підприємство не може його мінімізувати, тому що, не виключено, що в майбутньому буде відкрите аналогічне виробництво й інші фірми зможуть потіснити позиції ВАТ «Іскра» на ринку. Однак, найважливіше для ВАТ «Іскра» -- до появи конкуренції завоювати клієнтів і забезпечити себе постійною клієнтурою.

Інші ризики, на думку експертів, не є особливо небезпечними для ВАТ «Іскра» . Ризик залежності від постачальника малореальний, тому що, у місті мається близько 100 оптових складів, де можна замовити якісну продукцію, що стосується податкового ризику, то ми зможемо мінімізувати його, перейшовши на сплату єдиного податку.

Таблиця 18.

Процес обчислення коефіцієнта конкордації

Але варто врахувати, що такі ризики, як зниження цін конкурентів і збільшення виробництва в конкурентів, на даному етапі не небезпечні для ВАТ «Іскра» лише тому, що поки немає сильних конкурентів на ринку Київа та регіону. Однак значимість цих ризиків зросте з появою на ринку першого конкурента. Тоді з'явиться об'єктивна необхідність перегляду значимості даних ризиків.

Розділ 3 Проблеми розробки та впровадження бізнес-плану на прикладі ВАТ «Іскра»

Реалізація ділового розвитку фірми має керуватися закономірністю впровадження бізнес-ідеї, згідно з якою далеко не кожна зі сформульованих пропозицій доводиться до логічного завершення. Лише 5-10 % від запропонованих ідей завершуються результативно. Цю особливість можна трактувати як закон успішності нових ідей [64, c. 157].

Ця межа успішності стосується не тільки безпосередньо бізнес-ідей. Вона зафіксована і в інших сферах творчої діяльності: конструюванні, розробці нових технологічних процесів, фундаментальних та прикладних науках. Наявність об'єктивної межі успішності свідчить про безперспективність спроб жорсткої системи управління життєвим циклом розвитку ідеї, тобто побудова такої схеми роботи з реалізації ділового розвитку фірми, за якої кожна ідея має проходити через чітко визначені стадії, а завершальним етапом її стає практична реалізація, позбавлена здорового глузду.

Про правильність цієї тези свідчить досвід колишнього СРСР щодо управління процесами науково-технічного прогресу. Маючи передову фундаментальну науку та систему освіти, країна безнадійно відставала у питаннях практичної розробки та впровадження нововведень. Головною причиною цього була система директивного планування, яка вимагала від розробників обов'язкового отримання ефекту від витрачених коштів. У результаті перед науковцями, конструкторами, технологами та виробничниками ставала дилема:

· ризикнути і здійснити спробу створити щось нове та ефективне, але при цьому поставити під загрозу виконання плану;

· скопіювати відоме технічне рішення, яке гарантує виконання планового завдання у визначений термін.

Прийняття першого шляху вело до великих неприємностей як у матеріальному, так і у психологічному плані, а тому здоровий конформізм підказував доцільність другого варіанта розвитку подій, що і визначало відставання у науково-технічному прогресі.

Одним із аспектів логіки впровадження бізнес-ідей є можливість відшкодування витрат, які були зроблені під час здійснення невдалих спроб з їх впровадження, за рахунок надприбутків від реалізацій плідних ідей.

За всієї умовності описаної в першій частині роботи схеми прийняття рішення та розробки бізнес-плану вона досить повно відображає логіку формування загального результату від впровадження нових ідей. Відповідно до цієї схеми 70 % нових ідей не втілюється у життя, 20 % - тільки компенсує кошти, які витрачені на їх реалізацію. Проте 10 %, які залишилися, дають такий ефект, який значно перекриває всі витрати на розробку та впровадження не тільки цих, а й усіх інших спроб здійснення нововведень.

Таким чином, щоб впровадження нових бізнес-ідей приносило потрібний ефект, їх має бути багато.

Забезпечення успішності ділового розвитку фірми не можливе, якщо бізнес-ідей буде обмаль. Тільки за рахунок їх великої кількості підвищується ймовірність того, що серед них знайдуться ті, реалізація яких підвищить якісний рівень бізнесу та його ефективність [65, c. 214].

Отже, необхідно стимулювати і планувати роботу так, щоб цих ідей було якнайбільше. У цьому випадку буде збільшуватися і число перспективних ідей. Це завдання ділового розвитку фірми неможливо вирішити лише через систему заохочування та стимулювання. Потрібно створити відповідну культуру бізнесу, основні ознаки якої буде розглянуто у наступних параграфах посібника.

Наявність об'єктивної межі успішності бізнес-ідей свідчить про необхідність плідної роботи над їхнім доопрацюванням та доведенням до практичного втілення. Ця діяльність полягає в тому, щоб якомога збільшити відсоток реалізованих ідей та знизити витрати коштів на ті, які виявилися безперспективними.

Ідея може виявитися такою, що не здатна принести підприємницький успіх на різних стадіях свого розвитку.

Більшість ідей припиняють своє існування вже на стадії первісного обґрунтування. Причини тут можуть бути дуже різні:

· невідповідність концепції розвитку фірми;

· занадто великий обсяг коштів на впровадження;

· значні ризики;

· відсутність необхідних факторів чи засобів для подальшої розробки;

· програш порівняно з конкуруючими ідеями.

На етапі ділового планування, коли формується модель майбутнього бізнесу в умовах реалізації бізнес-ідеї, може виявитися, що ідея за своїми результатами не зможе забезпечити визначений ефект, а отже, є безперспективною або несвоєчасною. Якщо на першій стадії переважають якісні оцінки потенціалу бізнес-ідеї, то на другому - кількісні.

На стадії проектного аналізу, де провадиться експертиза укладеного ділового плану, відмова від подальшого впровадження здійснюється, частіше за все, за ініціативою інвесторів. Здійснення аналізу за спеціальною методикою, може виявитися у тому, що розроблений проект або не забезпечує необхідний рівень прибутковості інвестицій, або є дуже ризиковим, або програє у своїх показниках конкуруючим проектам.

Але навіть якщо проект пройшов усі експертизи та був прийнятий для виконання, йому не гарантовано 100 %-го успіху. Про це свідчить досить високий відсоток провалів із впровадженням проектів на стадії їх практичної реалізації. Абсолютно всі фактори, з якими стикаються підприємці при впровадженні ідеї, неможливо врахувати. Але зменшити кількість провалів, які завдають великі збитки, можливо.

Коли провадиться аналіз помилок, які призвели до зриву впровадження бізнес-ідеї, дуже часто з'ясовується, що вони могли бути передбачені на попередніх етапах життєвого циклу. Які б помилки не траплялися - всі вони від необдуманих дій. Розуміння цього аспекту логіки розвитку бізнес-ідеї вимагає більш уважного ставлення до етапу ділового планування. Якщо ідея не може бути втілена у життя, то краще, щоб це стало зрозуміло якомога раніше. Це не тільки заощадить значні кошти, а й вивільнить час для розробки більш перспективних бізнес-ідей [40, c.104].

Розробка ділового плану, таким чином, має стати своєрідним фільтром, необхідним для відсіву ідей, які з тих чи інших причин не можуть бути реалізовані. Питання ділового планування розглядається в цьому розділі далі. Зараз же необхідно вказати на його роль у дотриманні логіки розвитку бізнес-ідей. Вона полягає в тому, що на цьому етапі необхідно виявити всі фактори "проти" її впровадження. Тобто розробка плану має бути якомога критичнішою. На жаль, на практиці часто про це забувають. Під час розробки ділового плану частіше намагаються справити враження на інвестора можливостями, які відкриваються перед бізнесом. У цьому разі розробка ділового плану стає самоціллю. В ньому описується ситуація, близька до ідеальної, а тому далека від того, що буде під час реалізації ділового плану. В результаті інвестиції можуть бути отримані, але вони тільки додадуть головного болю внаслідок проблем, які виникнуть на стадії практичного впровадження.

Один із законів Мерфі стверджує: "Якщо неприємність може статися, то вона дійсно станеться". Із цього закону, можна зробити висновок, яким потрібно керуватися при здійсненні ділового розвитку фірми: плануватися має те, що може піти не за планом. Пам'ятаючи про те, що далеко не кожна ідея може бути здійснена, потрібно грамотно спрямувати роботу з її подальшої розробки та впровадження. А це, в свою чергу, сприяє підвищенню ефективності бізнесу в цілому.

Роль ділового планування у життєвому циклі розвитку біз-нес-ідеї не обмежується безпосередньо обґрунтуванням доцільності її реалізації. Аналіз практики підприємницької діяльності свідчить про те, що планування є ще самостійним чинником генерації нових ідей розвитку бізнесу. Дослідниками підприємництва вже давно помічено досить тісний зв'язок між успішністю ведення бізнесу і ставленням до планування.

Загалом чинниками появи бізнес-ідей є:

· виникнення проблемної ситуації, на вирішення якої спрямовуються зусилля персоналу;

· випадкове генерування ідеї при здійсненні поточної роботи фірми чи за інших обставин, які безпосередньо з нею не пов'язані;

· ідеї, підказані зовні (інвесторами, консультантами та ін.);

· запозичення в ході цілеспрямованого ознайомлення з досвідом роботи фірм схожого профілю або з літературних джерел;

· підсумки навчання на семінарах та курсах;

· ідеї, що виникли у ході здійснення поточного і перспективного планування, розробки ділових планів.

З усіх перелічених чинників останній відіграє особливу роль. Це пов'язано з тим, що він означає наявність цілеспрямованого пошуку найкращого шляху ділового розвитку фірми та ефективності ділового планування.

Діловому розвитку фірми сприяють перш за все особисті здібності керівництва фірми до бізнесу, а також досвід роботи на ринку. Звісно, що здібності надаються природою, а досвід - це справа часу. Беручи це до уваги, може здатися, що виробити методи активізації ділового розвитку неможливо, але це не так. Дослідження бізнесу вказують на одну особливість фірм, які активно працюють у напрямку реалізації бізнес-ідей і досягають на цьому шляху значних результатів [41, c. 150].

Поява бізнес-ідей - це творчий процес. Стимулювати його можна створенням творчої атмосфери пошуку та здобуттям нових знань про бізнес. Таким стрижнем, навколо якого концентруються творчі дії персоналу, є планування. Воно - найбільш складний напрям реалізації управлінських функцій. Але якщо планування здійснюється згідно з логікою розвитку бізнес-ідей, то його наслідком буде не тільки підвищення якості бізнесу, а й перетворення його у справу життя, яка крім матеріального достатку приносить ще й велике задоволення від власної справи.

ВИСНОВКИ

Місце фінансового планування в ринковій економіці визначається тим, що планування є однією з функцій управління, отже фінансове планування - це функція управління фінансами.

Планування в управлінні - це:

1) конкретизація цілей управління в системі показників фінансово-господарської діяльності підприємства;

2) розробка стратегії і тактики діяльності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту.

Бізнес-план - це письмове обґрунтування програми проведення бізнес-операції, угоди, система раціонально, планомірно організованих заходів, дій, які розраховані на отримання підсумку попередньо прогнозований результат.

Основними джерелами інформації для розробки бізнес - плану можуть бути:

· власний досвід практичної діяльності;

· безпосередні контакти з майбутніми споживачами, постачальниками;

· відомості про конкурентів;

· статистична інформація про стан і тенденції розвитку галузі;

· поточні аналітичні огляди економічної та ринкової ситуації;

· рекламні матеріали, інформаційно - комерційні матеріали виставок, ярмарків та науково - практичних конференцій;

· публікації з питань підприємництва.

Цінність бізнес - плану залежить від корисності інформації, яку він містить. Тому в процесі формування інформаційного поля бізнес - плану особливу увагу звертають на якість базової інформації.

Процес складання бізнес - плану є специфічним у кожному конкретному випадку. Тому практично не можливо дати якусь єдину схему його розробки. Узагальнення підприємницького досвіду дає змогу виділити в процесі розробки такого бізнес - плану три стадії: початкову, підготовчу, основну. Наука і практика розробили чимало методів творчого (евристичного) пошуку підприємницької ідеї: методи індивідуального творчого пошуку (метод аналогії, метод інверсії, метод ідеалізації); методи колективного пошуку (“мозковий штурм”, конференція ідей, метод колективного блокнота); методи активізації пошуку (метод контрольних запитань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу).

Результатом виконання роботи став розроблений фінансовий план виробничого цеху. Також в роботі були розраховані собівартість та відпускна ціна зварювальних масок та зварювальних контейнерів. При чому рентабельність виробів закладена в ціні на рівні 30%.

В результаті проведеного операційного аналізу були визначені точка беззбитковості та поріг рентабельності. Розрахувавши показник порогу беззбитковості бачимо, що підприємство зможе покрити свої змінні та прямі постійні витрати при виробництві 64 зварювальних масок та 80 зварювальних контейнерів. Покриття всіх постійних витрат можливе при виробництві 85 зварювальних масок та 166 зварювальних контейнерів.

Показник запасу фінансової міцності показує наскільки обсяг виручки, що отримується від реалізації, більше порогу рентабельності, тобто наскільки далеко підприємство відійшло від стану, коли воно не отримує прибутку. Значення цього показника при виробництві 120 зварювальних масок складає 87%, при виробництві 300 зварювальних контейнерів - 156%. Це означає, що підприємство може знизити обсяги виробництва зварювальних масок на 87%, й при цьому не нести збитків.

Спрогнозовані форми звітності дозволяють визначити величину нерозподіленого прибутку підприємства, прослідити величину запасів, кредиторської заборгованості.

Визначені показники свідчать про достатню ефективність фінансового менеджменту на підприємстві ВАТ «Іскра» .

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Конституція України від 28.06.1996 р.

2. Митний кодекс України від 11.07.2002 р. № 92 ІV

3. Цивільний кодекс України від 16.01.2003 р. № 435 ІV

4. Господарський кодекс України від 16.01.2003 р. № 436 ІV

5. Закон України «Про Антимонопольний комітет України» № 3659 ХІІ від 26.11.1993 р.

6. Закон України «Про захист від недобросовісної конкуренції» № 236/96 ВР від 07.06.1996 р.

7. Закон України «Про захист економічної конкуренції» № 2210 ІІІ від 11.01.2001 р.

8. Закон України «Про захист прав споживачів» № 1023 ХІІ від 12.05.1991 р.

9. Закон України «Про порядок погашення зобов'язань платників податків перед бюджетами та державними цільовими фондами» № 2181-ІІІ від 21.12.2000 р.

10. Закон України «Про ціни і ціноутворення» № 507-ХІІ від 03.12.1990 р.