Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.Бизнес - план предприятия

1.1.Значение и функции бизнес-плана предприятия. Исходная информация для составления бизнес-плана

1.2 Характеристика содержания отдельных разделов бизнес-плана

1.3 Анализ исходной ситуации и стратегия развития предприятия

1.4 Порядок разработки бизнес-плана

2.Оценка эффективности факторов производства на предприятии

2.1 Основные производственные фонды предприятия

2.2 Оборотные средства предприятия

2.3 Трудовые ресурсы и производительность труда на предприятии

2.4 Издержки производства продукции на предприятии

2.5 Прибыль и рентабельность, как обобщающие показатели экономической деятельности предприятия

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на будущее в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитывать эффективность их использования в процессе работы фирмы. бизнес план рентабельность прибыль

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности для различных фирм. Необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшив риск в достижении поставленных целей.

Таким образом, разработка стратегии и тактики производственно- хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для малого предпринимателя Общепризнанной формой разработки стратегии и тактики является бизнес-план.

Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

1.Определить конкретные направления деятельности фирмы, цели рынки и место фирмы на этих рынках;

2.Сформировать долгосрочные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения, определить лиц ответственных за реализацию каждой стратегии;

3. Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

4. Оценить соответствие персонала фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

5.Определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.

6.Оценить материальное и финансовое положение фирмы, соответствие материальных и финансовых ресурсов достижению поставленных целей;

7. Предусмотреть трудности и "подводные камни", которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития фирмы, т.е. в конечном счете отвечает на самый нужный для предпринимателя вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы которые окупят все затраты сил и средств.

Основная цель курсовой работы состоит в изучении, на примере действительного отечественного предприятия, возможностей составления бизнес-плана. Поставленная цель обусловлена необходимостью решения ряда взаимосвязанных заданий.

Курсовая работа состоит из введения, основной части и заключения. Во введении сформулирована актуальность темы, цель, задачи, предмет и объект исследования. В основной части анализируется поставленная проблема. В заключении приведен основной результат курсового исследования.

1. бизнес-план предприятия

1.1 Значение и функции бизнес-плана предприятия. Исходная информация для составления бизнес-плана

Бизнес-план - визитная карточка вашей компании. Он позволяет увидеть и оценить ваш бизнес глазами инвестора. Бизнес-план - это схема вашего бизнеса, информационный инструмент продажи и операции.

Бизнес-план является ключом длительного успеха, как для новых, так и для старых предприятий. Ваш бизнес должен иметь основу, с которой можно начать, и вы должны дать время вашему бизнесу, так как достичь успеха за короткое время трудно.

Если вы открываете новый розничный бизнес, то вы должны продумать, будете ли вы ходить в магазин? Продумать каталог? Будет ли у вашего магазина интернет-сайт? Будет ли возможность принимать заказы по Интернету? Какие будут у вас способы доставки? Вы также должны подумать о том, кем являются ваши конкуренты, и чем вы их превосходите.

Ваш бизнес-план:

- поможет прояснить/сосредоточиться и изучить развитие вашего бизнеса и перспективы роста.

- предоставляет продуманную и логическую основу, в которой предприятие может разрабатывать и проводить стратегии бизнеса не только на ближайшее будущее, но и на протяжении всей жизни бизнеса.

-служит в качестве основы для обсуждения с третьими сторонами, такими, как: акционеры, учреждения, банки, инвестора и т.д.

- предоставляет базу, с которой будут сравниваться фактические результаты.

Ваш бизнес-план - это структура, внутри которой должен действовать ваш бизнес. Что, в конечном счете, определит, имеет ли ваш бизнес успех или провал. Для управления и предпринимателей, добивающихся внешней поддержки, план является самым важным документом. Он действует как ключ к привлечению финансирования. Подготовка комплексного плана не гарантирует успеха в привлечении средств и поддержки, но не иметь план вовсе, приведет к провалу.

В современной практике бизнес-план выполняет четыре функции.

Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция - планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать денежные средства - ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в развивавшейся практике невозвращения кредитов.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

Систематизировать и конкретизировать функции бизнес-планирования с позиций внутренних условий функционирования предприятия можно с помощью таблицы 1.1

Таблица 1.1 Внутрифирменные функции бизнес-плана

Функция управления производством	Функция бизнес-плана	Их содержание
Планирование и оценка деятельности	-разработка долговременной стратегии; -обоснование конкретных направлений деятельности, краткосрочных её целей; -разработка тактики их достижения; -прогнозирование результатов деятельности	Обеспечение системного и сквозного характера планирования и прогнозирования
	-оценка научно технического, производственного потенциала	-оценка степени использования имеющегося потенциала; -выявление и оценка резервов; -разработка мероприятий по научно-техническому и производственному развитию
Организация и стимулирование деятельности	-определение центров ответственности за результаты деятельности	-обоснование обязанностей структурных подразделений и отдельных исполнителей
	-анализ соответствия кадрового состава	-переподготовка -подбор новых кадров
	-анализ системы оплаты и стимулирования труда	-оценка действительности существующей системы оплаты труда
Контроль, учет, диспетчирование производства	-контроль за результатами деятельности, учет	-учет отклонений от плана, их анализ, формирование системы «раннего оповещения»
	-определение степени и факторов риска	-разработка мероприятий по снижению риска
	-оценка вероятности критических ситуаций и банкротства	-разработка профилактических мероприятий по его предупреждению
	-отчетность перед собственниками;	-обеспечение устойчивости и живучести проекта

Т.о. внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью любого предприятия, независимо от его размера.

Бизнес-план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджмент данной компании намерен использовать этот потенциал. Велико его значение и для привлечения деловых партнеров, создания совместных предприятий, а также для получения финансирования.

1.2 Характеристика содержания отдельных разделов бизнес-плана

Резюме

Предельная простота и минимум специальных терминов. В этом разделе определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каждому направлению и место фирмы на этих рынках.

По каждому направлению устанавливаются цели, к которым фирма стремится, стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий, определяются ответственные лица. В этом же разделе помещается информация, дающая представление о фирме, а также все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность.

Цели и задачи

Здесь должен быть приведен анализ идеи. Необходимо проанализировать факторы, вызвавшие появление идеи и её привлекательности. Как они будут развиваться в дальнейшем. Сильные и слабые стороны идеи - это те характеристики идеи, которые могут быть проконтролированы предпринимателем, на которые он может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени.

Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:

-организационные (правовая форма, наличие помещений собственных или арендованных);

-маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок его сегмент, конкуренты, чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентной);

-технические (производственные фонды: состояние и ресурсы );

-финансовые (наличие собственных средств);

-кадровые (навыки и профессиональные недостатки, насколько идея отвечает идеям, знаниям и умениям предпринимателя).

Закончив оценку, необходимо приступить к формулированию целей и задач. Этот процесс состоит из 2-х этапов. Во-первых, необходимо установить, какой именно бизнес ведётся - задача более трудная, чем может показаться на первый взгляд, и затем определить главные, количественно определенные цели на перспективу, отражающие стремления в бизнесе, и определить те, которые из них реально достижимы.

Решив проблему с целями и задачами, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и сформулировать оперативные планы.

Описание предприятия и его товаров (услуг)

В этом разделе описываются все товары и услуги, которые производит фирма. В разделе необходимо дать описание всех существующих и новых товаров и услуг, предлагаемых фирмой, ответив на следующие вопросы:

1) Какие товары (услуги) предлагаются фирмой?

2) Название товара.

3) Какие потребности призваны удовлетворять предлагаемые товары, услуги?

4) Насколько изменчив спрос на данные товары (услуги)?

5) На каких рынках, и каким образом они продаются?

6) Почему потребители отдают предпочтение данным товарам (услугам) фирмы? Что составляет их основное преимущество? В чем их недостатки?

7) Каковы цены, по которым продаются товары (услуги)? Каковы затраты на их производство? Какую прибыль принесет продажа единицы каждого товара (услуги)?

Рассмотрение рынков сбыта товаров и услуг

Одна из основных задач фирмы - определение ёмкости каждого конкретного рынка для каждого товара (услуги). Эти показатели будут характеризовать возможные объёмы сбыта. При этом необходимо учитывать, что при анализе ёмкости рынка необходимо произвести оценку:

1.Потенциальной ёмкости рынка, т.е. общего количества товаров которые покупатели данного рынка могут приобрести за определённое время.

2.Потенциального объёма продаж, т.е. той доли потенциального рынка, которую предприниматель в принципе может захватить и соответственно того максимального количества товаров, на реализацию которого он может рассчитывать при его возможностях. В итоге такого анализа предприниматель сможет потенциально определить количество клиентов, на которое ему можно рассчитывать, но рассчитывать не значит, их получить поэтому нужна ещё и реальная оценка рынка.

3.Реального объёма продаж, необходимо оценить сколько реально предприниматель сможет продать (выручить) за оказанные услуги при имеющихся условиях его деятельности, возможных затратах и тому уровню цен, который он намерен установить и главное как этот показатель может изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом на несколько лет вперёд.

При исследовании рынка следует в первую очередь определить тип рынка по каждому товару или услуги. С этой целью предлагается следующая классификация рынков:

1.Бесплодный рынок, т.е. рынок, не имеющий перспектив для реализации рассматриваемых товаров или услуг.

2. Основной рынок, где реализуется основная часть товаров и услуг.

3.Дополнительный рынок, который поглощает небольшую часть товаров (услуг).

4. Растущий рынок, т.е. имеющий реальные возможности для роста объёмов реализации товаров.

5.Потенциальный рынок, т.е. имеющий перспективы реализации товаров, однако, при определённых условиях.

6.Избирательный рынок, который выбирается для определения возможностей реализации.

7.Прослоечный рынок (вялый, не активный), на котором торговые операции не стабильны, но имеются перспективы превращения его в активный рынок при определённых условиях, однако он может стать и бесплодным рынком.

Составление плана маркетинга

Этот раздел плана состоит из нескольких частей:

1.Описание структуры рынка. Принципиально важно, чтобы будущий успех предполагаемого проекта был обоснован соответствующей ситуацией на рынке данного товара, с доказательством того, что спрос на товар или услугу этого вида либо не удовлетворен, либо удовлетворен, но с худшим качеством, и т.д. Для этого надо осуществить несколько этапов:

- анализ предшествующих этапов развития данного рынка;

- оценка текущего состояния дел в данной сфере экономики;

- прогноз развития производства в данной сфере.

2.Оценка собственных возможностей данного предприятия в этой сфере. Необходимо сначала сделать общую оценку потенциальной емкости данного рынка, т.е. определить общую стоимость товаров. Эта величина будет определяться различными факторами - социальные, национально-культурные, климатические, сезонные и экономические.

Оценка потенциальной суммы продаж непосредственно данного предприятия. Ориентировочная сумма продаж позволит рассчитать и максимальную выручку от реализации.

Оценка потенциальных конкурентов на рынке. Для этого необходимо определить крупных производителей аналогичной продукции.

3.Вопросы маркетинга, связанные с разработкой его стратегии и тактики - научно-технической, товарной, ценовой, сбытовой, рекламной. Необходимо определить систему распространения товаров - через собственные фирменные магазины, а затем и проектную рентабельность предприятия.

Составление плана производства

Главная задача - показать своим потенциальным партнёрам, что фирма будет в состоянии реально производить потребное количество товаров в нужные сроки и с необходимым качеством. Иными словами предпринимателю здесь необходимо доказать, что он может организовать эффективное производство.

Данные этого раздела желательно привести в перспективе на два, три года вперёд, а для крупных фирм даже на четыре, пять лет. Очень полезным элементом планирования здесь может стать составление схемы производственных потоков по фирме. На ней должно быть последовательно показано: откуда, как и в каком количестве будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий; в каких цехах или фирмах-смежниках, по каким технологиям будут перерабатываться в продукцию, выпускаемую фирмой, как и куда эта продукция будет поставляться.

Внешние эксперты будут рассматривать данный раздел бизнес-плана прежде всего с точки зрения того, насколько рациональна данная схема, обеспечивает ли она оптимальное сокращение затрат труда, времени и материалов, а также обеспечивает ли она быстроту изменения ассортимента продукции в связи с требованиями рынка.

Большое значение для конкурентоспособности продукции имеет не только репутация самой фирмы, но и репутация её поставщиков, фирм-смежников, так как уровень качества продукции, следовательно, и её престиж, определяется по самому сложному звену технологической цепочки. На схеме производственных потоков, обязательно нужно указать на каких стадиях технологического процесса, какими методами будет производиться контроль качества, какими документами этот процесс будет регламентироваться. Для вновь создаваемых предприятий целесообразно указать их местоположение. Это особенно важно для мелких фирм торговли, сервиса и общепита, а также для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду.

Составление организационного плана

Одним из важнейших моментов, который надо достаточно подробно здесь осветить, является организационная схема фирмы, из которой должно быть чётко видно, кто и чем будет заниматься, как все службы и подразделения будут взаимодействовать между собой, как намечается координировать и контролировать их деятельность. Как правило, это описывается следующим образом:

1.организационная структура фирмы;

2.организационная схема управления фирмой;

3.состав служб, подразделений и их функции;

4.организация координирования и взаимодействия служб и подразделений фирмы в нештатных и сбойных ситуациях.

Не менее важным для работы фирмы является разработка системы подбора, расстановки и использования персонала. С момента приёма на работу первого сотрудника фирмы начинают складываться негласные правила найма. Отправной точкой при этом должны быть квалификационные требования, то есть предприниматель должен определить какие именно специалисты, какого профиля, с каким образованием и с какой зарплатой ему понадобятся для успешного функционирования предприятия.

Поэтому уже на начальном этапе необходимо разработать квалификационные требования к персоналу, а также всю документацию, регламентирующую процессы найма, использования и увольнения персонала. В некоторых случаях требуется разработать дополнительные системы подготовки и переподготовки сотрудников.

В этом же разделе необходимо указать, как фирма собирается заполучить специалистов на постоянную работу, в качестве совместителей, а также отметить, будет ли фирма сама заниматься наймом или прибегнет к услугам специализированных организаций.

Для менеджмента фирмы должна быть разработана система профессионального продвижения, а также система стимулирования его заинтересованности в достижении фирмой высоких экономических результатов (владение акциями, процент от прибыли). В том случае, если часть управленческого персонала уже нанята, предприниматель должен дать о них краткие биографические справки, делая упор на его квалификацию, прежний опыт работы, полезность для фирмы.

Т.о. данный раздел бизнес-плана должен осветить такие моменты, как система управления фирмой и её кадровая политика.

Оценка риска и страхование

Вопросы, связанные с рисками, их оценками, прогнозированием и управлением очень важны, так как инвесторы (кредиторы) хотят знать, с какими проблемами может столкнуться фирма и как предприниматель собирается выйти из сложной ситуации. Глубина анализа рискованности дел зависит от конкретного вида деятельности предпринимателя и величины проекта. Для крупных проектов необходим тщательный просчёт рисков с использованием математических моделей теории вероятности.

Для более простых проектов достаточен простой анализ с помощью экспертных оценок. При этом главное не сложность расчетов и не точность вычисления вероятности возможных ситуаций, а умение предпринимателя заранее предугадать все типы возможных рисков, с которыми он может столкнуться, источники этих рисков и моменты их возникновения. Затем должны быть разработаны меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

Ассортимент рисков весьма широк, а вероятность возникновения каждого типа рисков различна, также как и сумма убытков, которые они могут вызвать. Поэтому предприниматель должен хотя бы приблизительно оценить то, какие риски для него наиболее вероятны и во что они могут обойтись фирме в случае их возникновения.

После анализа возможных рисков и выявления среди них наиболее существенных предпринимателю необходимо определить для каждого из них организационные меры по их профилактике и нейтрализации.

Что касается страхования от рисков, то следует отметить, что в нашей стране эта система развита крайнее слабо. В странах с развитой системой страхования достаточно указать в бизнес - плане, какие типы страховых полисов, на какие суммы и в каких страховых компаниях планируется приобрести.

Финансовый план

Настоящий раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности организации и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объёма реализации товаров на рынках в последующих периодах. Для фирмы как целостного механизма целесообразно результаты финансовой деятельности представлять в виде определенных планово-отчетных документов, перечень которых приведен ниже.

Подобный перечень не совсем привычен для российских предприятий. Но он соответствует требованиям международной практики, которые опираются на несколько иную систему бухгалтерского учета. Однако в настоящее время уже проводится работа по переходу на отчетность соответствующую стандартам европейского бухучета. Названные ниже документы позволяют менеджеру фирмы провести анализ самоокупаемости производства товаров с помощью методики финансовых коэффициентов и определить потребности в капиталовложениях.

Оперативный (рабочий) план (отчёт). Он отражает за каждый период результаты взаимодействия фирмы и её целевых рынков по каждому товару и рынку. На фирме этот документ должен разрабатываться службой маркетинга.

План (отчёт) о доходах и расходах по производству товаров. Он показывает, получит ли фирма прибыль от продажи каждого вида товаров. Этот документ разрабатывается экономической службой фирмы по каждому виду товаров.

План (отчёт) о движении денежных средств. Этот документ показывает процесс поступлений и расходования денег в ходе деятельности фирмы. Он разрабатывается финансовой службой фирмы.

Балансовый отчёт. Он по деятельности фирмы за прошедший период, обычно разрабатывается главной бухгалтерией.

В указанных планово-отчетных документах отражаются планируемые и фактически полученные величины показателей за отчетный период. Продолжительность планово-отчетных периодов в зависимости от конкретных условий может изменяться в пределах: месяц, квартал, полгода, год. В условиях стабильной деятельности фирмы продолжительность периодов может быть увеличена.

Здесь необходимо учитывать следующие факторы: уменьшение продолжительности периода с одной стороны увеличивает оперативность принятия руководством фирмы управленческих решений, а с другой стороны увеличивает объём расчётных и аналитических работ. Общая продолжительность планирования рекомендуется равной 3-м годам.

1.3 Анализ исходной ситуации и стратегия развития предприятия

Стратегическо-целeвoй комплекс. Цель предприятия - это такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.

Стратегия предприятия - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в pамкax которого планируется достижение цели.

Цели и стратегии представляют собой единый комплекс, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мepe влияют на определение целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель, как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые товарные запасы и организовать агентскую сеть, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Стратегическо-целевой комплекс задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и принятые на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать личные цели к целям предприятия, личные стратегии - к его стратегиям. Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

На практике для многих российских предприятий характерна "размытость" стратегическо-целевого комплекса. Обычными целями являются получение "хорошей" прибыли и "развитие" предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Иногда цели достаточно четко сформулированы руководством, но служат для "внутреннего" пользования. Руководитель имеет в виду цели предприятия и намечает для себя стратегии их достижения. Отдельные аспекты стратегий доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена. Такая политика объясняется соображениями конфиденциальности, а чаще - неумением руководителя делегировать полномочия или недооценкой возможностей "автоматической" координации деятельности всего персонала, которые предоставляет принятая стратегия. Как следствие персонал имеет собственные (и различные) представления о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуется в своей деятельности.

Отсутствие стратегий рыночного поведения даже при наличии сформулированных целей провоцирует получение на рынке тактических преимуществ в ущерб стратегических. Максимальная прибыль "сегодня" не всегда полезна предприятию. Например, иногда выгодно ограничивать продажи крупным оптовикам, которые могут стать конкурентами, предоставлять "лишние" льготы покупателям, чтобы повысить барьер входа конкурентов на рынок. Долгосрочные преимущества выпадают из поля зрения линейного персонала, если метод их достижения не задан программно.

Комплексная разработка стратегий выполняется предприятием в следующих основных случаях:

-резкого изменения рыночной ситуации, например, появления на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемой предприятием, экспансии мощного конкурента, и т.п.

-изменения собственных возможностей предприятия - ограничения в результате раздела фирмы (для современного российского рынка характерен расход партнеров-учредителей), расширения возможностей финансирования.

-смены владельцев или руководства.

-приобретения действующего и создания нового бизнеса.

-"сползания" предприятия за точку безубыточности (в этом случае предприятие пытается решить проблему и другими способами - через оптимизацию организационной структуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, раньше или позже принимается решение о ее разработке).

-достижения предприятием ранее намеченных целей (на современном этапе многие фирмы "как-то вдруг" осознают, что намеченное в целом выполнено, необходимы новые ориентиры - это тоже своего рода кризис).

Стратегическое планирование есть постоянная и обязательная функция высшего руководства. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована из "умной книги", "подарена" консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может.

В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных аспектов стратегии и стратегии в целом обычно весьма полезно. (Аналогичным образом ответственность за построение дома лежит на его собственнике, который определяет, какой дом ему необходим, когда, во сколько он обойдется, но для проектирования полезно пригласить архитектора). Затраты на проведение в жизнь стратегий, как правило, несопоставимы с оплатой услуг консультанта. Применение консультирования помогает избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности.

1.4 Порядок разработки бизнес-плана

План производства разрабатывается по двум подразделам: во-первых, производство продукции в натуральном и стоимостном выражении; во-вторых, баланс производственных мощностей.

В первом подразделе плана могут устанавливаться: объём продукции в натуральном и стоимостном выражении, объём платных услуг населению, объём производства товаров народного потребления, объём производства продукции высшей категории качества. В составе годового плана дается полный перечень наименований продукции с указанием количества, сроков выпуска готовой продукции и сроков её поставок. Здесь выделяются два показателя - номенклатура и ассортимент продукции. Номенклатура продукции - это перечень наименований отдельных видов выпускаемых изделий, а ассортимент - расширенный, по сравнению с номенклатурой, перечень продукции по типоразмерам, мощности, качеству и другим технико-экономическим характеристикам продукции.

Объём продукции в стоимостном выражении может планироваться по одному из стоимостных показателей - товарной, валовой, реализуемой, нормативно-чистой продукции. Объем товарной продукции - это стоимость вырабатываемых в данном периоде и предназначенных к отпуску готовых изделий, полуфабрикатов и выполнения работ промышленного характера.

В объём товарной продукции предприятия включается: продукция, изготовленная всеми производственными единицами и предназначенная для реализации на сторону; услуги промышленного характера другим предприятиям и организациям.

Реализуемая продукция - это товарная продукция, которая поставлена заказчиками и оплачена ими. Объем реализуемой продукции рассчитывается в действующих ценах. По своему составу реализуемая и товарная продукция одинаковы. Количественно они различаются на величину изменения остатков нереализованной готовой продукции на начало и конец планового периода.

Валовая продукция - это стоимость всей промышленной продукции, независимо от степени её готовности. Она включает в себя товарную продукцию, изменение остатков незавершенного производства и специальной технологической оснастки собственного производства.

Рассмотренные показатели объема продукции характерны тем, что они определяются в ценах, включающих в себя, наряду с вновь созданной стоимостью, перенесенную стоимость средств производства.

Особая сложность разработки производственной программы состоит в том, что она должна удовлетворять не только потребности покупателей продукции, потребности рынка, но и соответствовать ресурсам предприятия, учитывать его объективные возможности. Т.о., встает задача оптимизационного характера. В целом оптимальное планирование заключается в перспективном поиске такого варианта плана, который обеспечивает при использовании имеющихся ресурсов максимум результата либо минимум затрат.

Важным вопросом оптимизации производственной программы является и выбор критерии оптимальности. Показатель, принимаемый в качестве критерия оптимальности производственной программы, должен достаточно полно отражать эффективность работы предприятия, иметь количественные значения в расчете на единицу каждого вида выпускаемой продукции, быть линейно зависимым от динамики объема производства.

Каждое предприятие использует в производственном процессе, как правило, достаточно большое количество разнообразных по своему назначению средств труда - так называемый производственный аппарат. Его потенциальные возможности по выпуску продукции характеризуется размерами производственной мощности.

Под производственной мощностью предприятия понимается максимально возможный годовой выпуск продукции заданного качества или объем переработки сырья в номенклатуре и ассортименте, предусмотренных планом, при полном использовании производственного оборудования и производственных площадей, с учетом применения передовой технологии, улучшения организации производства труда.

При определении производственной мощности во внимание принимаются следующие определяющие её факторы:

- номенклатура продукции, которая намечается к выпуску на предприятии;

- типы, производительность и количество оборудования;

- трудоемкость изготовления продукции на данном виде оборудования и при данной технологической схеме;

- действительный (плановой, рабочий, эффективный) фонд времени работы производственного оборудования.

Под производственной мощностью отдельного предприятия, как и промышленности в целом, по выпуску того или иного вида продукции не является строго фиксированной величиной и, естественно, изменяется в процессе развития производства. На действующих предприятиях величина производственной мощности возрастает в результате проведения мероприятий по механизации, автоматизации производства, совершенствованию технологических процессов, замене устаревшего оборудования.

Для того чтобы правильно оценить производственные мощности предприятия, разрабатывается так называемые балансы производственных мощностей. Баланс дает возможность определить величину мощностей на конец года, т.е. выходную мощность.

Кроме того, баланс позволяет определить величину среднегодовой производственной мощности, т.е. величину мощностей, которая будет реально функционировать в течение планового года. Результаты баланса производственных мощностей и являются исходной базой для обоснования расчета планируемого выпуска продукции со стороны производственных возможностей предприятия.

Производственная программа каждого цеха разрабатывается на основе расчета производственной мощности отдельных групп оборудования. На основе производственных программ основных цехов составляются планы производства для вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия. Исходя из планов цехов, разрабатываются производственные задания для участков.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ФАКТОРОВ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Основные производственные фонды предприятия

Основные средства - один из важнейших факторов производственной деятельности предприятия. Их техническое состояние, движение и эффективное использование прямо влияют на конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия. Рациональное использование основных фондов и производственных мощностей предприятия способствует улучшению всех технико-экономических показателей, в том числе увеличению выпуска продукции, снижению ее себестоимости, трудоемкости изготовления.

Состав и структура основных производственных фондов предприятия представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Состав и структура основных производственных фондов предприятия за два года

Группы основных фондов	Остаточная стоимость на начало года, руб.	Отклонения (+,-) руб.	Темп роста, %	Структура ОПФ, %
	На начало года	На конец года			На начало года	На конец года
Здания	1870500	1640200	-230300	87,7	22,0	20,9
Сооружения	920600	760100	-160500	82,6	10,8	9,7
Машины и оборудо-вание	3350400	3920600	570200	117,0	39,3	49,9
Транспортные средства	1740300	1150800	-589500	66,2	20,4	14,7
Производственно- хозяйственный инвентарь	12400	9400	-3000	75,8	0,1	0,1
Компьютерная техника	626400	364800	-261600	58,3	7,4	4,7
Итого: по предприятию	8520600	7845900	-674700	92,0	100%	100%

Выводы: Как показали расчеты из таблицы 2.1 общая стоимость ОПФ предприятия за два года, снизилась на 674700 руб., что составило 92%. Произошло это в связи с уменьшением почти всех групп основных фондов, кроме группы машины и оборудование стоимость этой группы увеличилась на 570200руб. или на 17%.

В структуре ОПФ наибольший удельный вес занимает машины и оборудование (на н.г.39,3% на к.г.49,9%). На втором месте находятся здания (на н.г.22% на к.г.20,9%). Самый низкий удельный вес в ОПФ у группы производственно-хозяйственный инвентарь (0,1% на н.г. и 0,1% на к.г.).

В целом структуру ОПФ можно считать положительной т.к. доля активных ОФ преобладает (59,7% на н.г. и 64,6% на н.г.)

Рис .2.1 Структура ОПФ предприятия за два года

Далее рассчитываются показатели движения, технического состояния и использования основных фондов.

К показателям движения основных фондов относится коэффициент поступления, коэффициент выбытия, коэффициент прироста, значения которых представлены в табл.2.2.

Коэффициент поступления отражает увеличение основных фондов в результате их количественного увеличения:

(2.1)

Коэффициент выбытия отражает уменьшение стоимости основных фондов в результате их выбытия:

(2.2)

Коэффициент прироста отражает относительное увеличение основных фондов за счет их обновления и рассчитывается в том случае, если стоимость поступивших в течение года основных фондов превышает стоимость выбывших основных фондов:

(2.3)

ОФ_ПОСТ. - стоимость основных фондов, поступивших (закупленных) предприятием в течение года, руб. ОФввед. - стоимость основных фондов, введенных в эксплуатацию в течение года, руб. ОФ выб. - стоимость основных фондов, выбывших в течение года, руб. ОФ н.г., ОФ к.г. - балансовая стоимость основных фондов соответственно на начало и на конец года, руб.

Остаточная стоимость основных производственных фондов предприятия на конец года определяется по формуле:

ОФ к.г. = ОФ н.г. + ОФ вв. - ОФ выб. - А (2.4)

Таблица 2.2

Показатели движения основных производственных фондов предприятия за два года

Показатели	Единица измерения	Годы	Отклонение, (+,-)	Темп роста, %
		Базисный	Отчетный
Остаточная стоимость основных производственных фондов на начало года	Руб.	8520600	7845900	-674700	92,1
Стоимость ОПФ, введенных в эксплуатацию в течение года	Руб.	840900	420300	-420600	50,0
Стоимость ОПФ, выбывших из эксплуатации в течение года	Руб.	510600	570500	59900	111,7
Сумма амортизационных отчислений		1005000	988800	-16200	98,4
Остаточная стоимость ОПФ на конец года	Руб.	7845900	6706900	-1139000	85,5
Коэффициент поступления		0,107	0,063	-0,044	58,9
Коэффициент выбытия		0,059	0,085	0,026	144,0
Коэффициент прироста		0,048	-0,022	-0,07	х

Выводы: Из таблицы 2.2 следует, что Коэффициент поступление снизился на 0,044 или на 41,1%. Коэффициент выбытия увеличился на 0,026 или на 44%.Если в базисном году Коэффициент поступления превышает Коэффициент выбытия, обеспечив при этом Коэффициент прироста равен 0,048, то в отчетном году наоборот. Коэффициент выбытия стал выше Коэффициента обновления.

Т.о. в динамике ОФ наметились отрицательные тенденции.

Из показателей технического состояния рекомендуется рассчитать и проанализировать коэффициент износа, годности, обновления, численные значения которых представлены в таблице 2.3

Техническое состояние ОФ характеризуют такие показатели как: коэффициент износа, годности, обновления, которые рассчитываются следующим образом:

Коэффициент износа характеризует степень износа основных фондов:

; (2.5)

Коэффициент годности характеризует состояние основных фондов на определенную дату:

(2.6)

Коэффициент обновления характеризует долю введенных в эксплуатацию новых ОФ:

(2.7)

где - первоначальная стоимость ОФ, тыс. руб. - остаточная стоимость ОФ, тыс. руб.; - сумма износа, накопленная за период эксплуатации, тыс. руб.; - балансовая стоимость ОФ на конец года.

Таблица 2.3

Техническое состояние основных фондов предприятия за два года

Показатели	Ед. измерения	Годы	Отклонения (+, -)	Темп роста, %
		Базисный	Отчетный
1. Первоначальная стоимость ОФ	Руб.	13314600	13101500	-213100	98,4
2.Остаточная стоимость ОФ	Руб.	8520600	7845900	-674700	92,0
3.Балансовая стоимость ОФ на конец года	Руб.	7845900	6706900	-1139000	85,5
4. Коэффициент износа		0,411	0,488	0,077	118,7
5. Коэффициент годности		0,589	0,512	-0,077	86,9
6. Коэффициент обновления		0,107	0,063	-0,044	58,9

Выводы: Как показали расчеты из таблицы 2.3, Коэффициент износа в отчетном году повысился по сравнению с базисным на 0,077 или на 18,7%. Соответственно Коэффициент годности снизился на 0,077 или на 13,1%.

Техническое состояние ОФ неудовлетворительно т.к. степень износа составляет более 40%. Поэтому предприятию необходимо повышать темпы обновления ОФ, вводить больше нового оборудования.

Для оценки эффективности использования основных фондов рассчитываются показатели фондоотдачи, фондоемкости, фондовооруженности труда, фондорентабельности, анализируется их динамика и соотношение темпов роста, что отражено в таблице 2.4

Фондоотдача. Важнейшей частью экономических ресурсов предприятия являются основные производственные фонды: здания, сооружения, машины и оборудование и др. Фондоотдача является обобщающим показателем эффективности использования основных производственных фондов. Она представляет собой объем валовой (реализованной) продукции, приходящейся на 1 руб. основных производственных фондов и определяется по формуле:

; (2.8)

Фондоемкость - это показатель обратный фондоотдаче и снижение его экономически выгодно для предприятия, поскольку при этом на каждую единицу продукции будет приходиться меньший объем основных производственных фондов:

; (2.9)

Фондовооруженность характеризует вооруженность труда работников основными фондами и определяется по формуле:

; (2.10)

Обобщенным показателем эффективности использования ОПФ является фондорентабельность, свидетельствующая о том, какое количество прибыли приходится на 1 руб. ОПФ. Фондорентабельность определяется по формуле:

; (2.11)

где П_БАЛАНС - балансовая прибыль, руб. Ч_СРЕД - среднесписочная численность работников предприятия; ОФ_СРЕД. - среднегодовая стоимость основных производственных фондов.

Таблица 2.4

Динамика показателей использования основных производственных фондов предприятия за два года

Показатели	Ед. измерения	Годы	Отклонения, (+, -)	Темп роста, %
		Базисный	Отчетный
1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг без НДС и акцизов	Руб.	33004000	420159000	9011900	127,3
2. Среднегодовая стоимость основных фондов	Руб.	8183250	7276400	-906850	88,9
3. Среднесписочная численность	Чел.	249	261	12	104,8
4. Прибыль балансовая	Руб.	4841800	6573500	1731700	135,8
5. Фондоотдача	Руб./руб.	4,03	5,77	1,74	143,2
6. Фондоемкость		0,248	0,173	-0,075	69,7
7. Фондовооруженность	Руб./чел	32864	27878	-4986	84,8
8. Фондорентабельность	%	59,2	90,3	31,1	152,5

Выводы: Как показали расчеты из таблицы 2.4 фондоотдача, повысилась на 1,74 или на 43,2%, соответственно фондоемкость снизилась. Фондовооруженность уменьшилась на 4986 или на 15,2%. Это произошло в результате снижения стоимости ОФ на 906850 или на 11,1%. Фондорентабельность выросла на 52,5%. Следовательно, в отчетном году ОФ использовались более эффективно, чем в базисном.

2.2 Оборотные средства предприятия

Оборотные средства являются важнейшим ресурсом в обеспечении текущего функционирования предприятия, т.е. производства и реализации продукции. В процессе производственной деятельности предприятие нуждается в денежных средствах, необходимых для изготовления продукции, закупки сырья и материалов, выплаты заработной платы, а затем в средствах, которые требуются на ее реализацию. Таким образом, оборотные средства - это денежные средства, авансированные в оборотные фонды и фонды обращения.

Оборотные производственные фонды обеспечивают непрерывность производственного процесса, а фонды обращения - реализацию произведенной продукции на рынке и получение денежных средств, гарантирующих благополучие предприятия.

Оборотные средства, затрачиваемые в ходе изготовления продукции и ее реализации, полностью потребляются и переносят свою стоимость на продукцию в течение одного года. Структура оборотных средств предприятия представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Структура оборотных средств предприятия за два года

Группы оборотных средств	Среднегодовая сумма, Рублей	Отклонения (+,-) рублей	Темп роста, %	Структура оборотных средств, %
	На начало года	На конец года			На начало года	На конец года
Оборотные средства, всего	6730400	8250700	1520300	122,6	100%	100%
1. Оборотные фонды	4846900	6382100	1535200	131,7	72,0	77,4
1.1 Производственные запасы	3410400	4840500	1430100	141,9	50,7	58,7
1.2 Незавершенное производство	1410600	1520300	109700	107,8	20,9	18,4
1.3 Расходы будущих периодов	25900	21300	-4600	82,2	0,4	0,3
2. Фонды обращения	1883500	1868600	-14900	99,2	28,0	22,6
2.1 Готовая продукция	1340500	1420800	80300	105,9	19,9	17,2
2.2 Малоценные и быстроизнашивающиеся предметы	52600	48700	-3900	92,6	0,8	0,6
2.3 Товары отгруженные	23700	18600	-5100	78,5	0,4	0,2
2.4 Денежные средства в кассе и на расчетном счете	5900	6100	200	103,4	0,1	0,1
2.5 Краткосрочные финансовые вложения	460800	374400	-86400	81,3	6,8	4,5

Выводы: Из таблицы 2.5 можно сделать вывод, что оборотные средства увеличились на 1520300 или на 22,6%. Произошло это в связи с увеличением оборотных фондов на 1535200 или на 31,7% и, несмотря на снижение фондов обращения на 14900 или на 0,8%.

Анализируя структуру оборотных средств можно отметить, что в оборотных фондах удельный вес составляет (72% на начало года и 77,4% на конец года), а на долю фондов обращения (28% на начало года и 22,6 на конец года). В оборотных фондах большую часть занимают производственные запасы (50,7% на начало года и 58,7% на конец года), а в фондах обращения готовая продукция (19,9 на начало года и 17,2% на конец года).

Структуру можно назвать не рациональной, т.к. большая часть оборудования направлена в сфере производства.

Рис.2.2 Структура Оборотных средств предприятия за два года

После изучения состава и структуры оборотных средств производится анализ эффективности их использования, результаты расчетов отражены в таблице 2.6.

Для этого рассчитываются следующие показатели:

Коэффициент закрепления оборотных средств показывает величину оборотных средств на 1 руб. реализованной продукции, работ, услуг

; (2.12)

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, характеризует число оборотов, совершенных оборотными средствами за определенный период:

; (2.13)

Продолжительность периода оборота оборотных средств:

; (2.14)

где ОС_СРЕД - среднегодовая сумма оборотных средств;QРЕАЛ - выручка от реализации продукции без НДС (объем производства), руб.; 360 - продолжительность финансового года, дней.

Таблица 2.6

Показатели оборачиваемости оборотных средств по предприятиюза два года

Показатели	Единица измерения	Годы	Отклонения,(+, -)	Темп роста, %
		Базисный	Отчетный
1.Выручка от реализации продукции, работ, услуг без НДС и акцизов	Руб.	33004000	42015900	9011900	127,3
2.Среднегодовая сумма оборотных средств	Руб.	6730400	8250700	1520300	122,6
3. Коэффициент закрепления оборотных средств		0,204	0,196	-0,008	96,1
4. Коэффициент оборачиваемости		4,904	5,092	0,188	103,8
5. Продолжительность оборота оборотных средств	Дней	73,409	70,699	-2,71	96,3

Выводы: Анализируя расчеты таблицы, 2.6 следует заметить, что Коэффициент закрепления оборотных средств уменьшился на 0,088 или на 3,9%. Коэффициент оборачиваемости при этом увеличился на 0,188 или на 3,8%. Продолжительность оборотных средств уменьшилась на 2,71 дней или на 3,7%.

Следовательно, оборотные средства в отчетном году использовались более эффективно, чем в базисном. В результате ускорения оборачиваемости оборотных средств высвобождено 316284руб

Сумма высвобожденных в результате ускорения оборачиваемости оборотных средств рассчитывается следующим образом:

; (2.15)

где - продолжительность оборота в отчетном и предшествующем периоде соответственно, дней;

однодневный объем производства продукции, тыс. руб.

2.3 Трудовые ресурсы и производительность труда на предприятии

Трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Все работающие на предприятии делятся на промышленно - производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием; непромышленный персонал.