Облік витрат та калькулювання собівартості продукції

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ БІЗНЕС-КОЛЕДЖ

КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА ПІДПРИЄМНИЦТВА

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

З предмету: «Управління витратами»

Виконала студентка:

ІІІ курсу, групи ЕПЗ-10

заочної форми навчання

спеціальність «економіка підприємства»

Рєзнікова Єсєнія Данилівна

Перевірив викладач:

Кузнецова Наталія Богданівна

Черкаси 2012

Зміст

1. Позамовний метод обліку витрат і калькулювання собівартості продукції, його характеристика

2. Обліково-інформаційна система як основа для прийняття управлінських рішень

3. Задача 1

4. Задача 2

5. Задача 3

Список використаної літератури

1. Позамовний метод обліку витрат і калькулювання собівартості продукції, його характеристика

Позамовний метод обліку витрат і калькулювання собівартості (job order cost accounting system) - метод, який використовується на підприємствах, що виробляють одиничні, унікальні або виконувані на спеціальне замовлення вироби. Позамовний метод обліку витрат і калькулювання собівартості продукції на підприємствах застосовують на ремонтних роботах і на деяких інших виробництвах. При цьому методі об'єктом обліку і калькулювання є окремий виробничий замовлення. Під замовленням розуміють виріб, дрібні серії однакових виробів або ремонтні монтажні та експериментальні роботи. При виготовленні великих виробів з тривалим процесом виробництва замовлення видають не на виріб у цілому, а на його агрегати, вузли, що представляють закінчені конструкції. До моменту виконання замовлення всі відносяться до нього витрати вважаються незавершеним виробництвом. Для обліку витрат на кожне замовлення відкривають окремий аналітичний рахунок із зазначенням шифру замовлення.

Позамовний облік виробничих витрат акумулює витрати з окремих робіт, підрядів і замовленнями, використовується при виготовленні унікальних або виконуваних на спеціальне замовлення виробів. Такий метод калькуляції застосовується тоді, коли продукція виробляється окремими партіями або серіями або, коли вона виготовляється відповідно до технічних умов замовниками. У промисловості він застосовується, як правило, на підприємствах з одиничним типом організації виробництва. Такі підприємства організуються для виготовлення виробів обмеженого споживання. Найбільш типові заводи важкого машинобудування, що створюють блюмінги, прокатні стани, екскаватори великих потужностей, а так само військово-промислового комплексу, де переважають механічні процеси обробки і виробляється неповторюваних або рідко повторюється продукція.

Найважливішими відмітними особливостями одиничного типу виробництва є:

ѕ велика різноманітність продукції, що виготовляється, значна частина якої не повторюється і випускається в невеликих кількостях за окремими замовленнями;

ѕ технологічна спеціалізація робочих місць і неможливість постійного закріплення певних операцій і деталей за робочими місцями;

ѕ застосування універсального устаткування і пристроїв;

ѕ велика питома вага ручних складальних і доводочних операцій;

ѕ переважання серед робітників універсалів високої кваліфікації.

Крім того, позамовний метод обліку собівартості застосовується:

ѕ у виробництвах випускають дослідні зразки продукції;

ѕ у допоміжних виробництвах - при виготовленні спеціальних інструментів, проведення ремонтних робіт;

ѕ на дрібносерійних промислових підприємствах - для випуску продукції, що вимагається споживачеві в незначних кількостях;

ѕ на підприємстві з фізико-хімічними процесами - при випуску окремих видів продукції, у будівництві;

ѕ науково-дослідних інститутах; установах охорони здоров'я, у сфері послуг - при виготовленні індивідуальних замовлень.

Сутність даного методу полягає в тому, що всі прямі витрати враховуються в розрізі встановлених статей калькуляції по окремих виробничими замовленнями, інші витрати враховуються за місцями їх виникнення і включаються до собівартості окремих замовлень у відповідність із встановленою базою розподілу.

Решта витрат враховуються за місцями виникнення витрат, за їх призначенням і за статтями. Як бачимо об'єктом обліку витрат і об'єктом калькулювання є виробниче замовлення.

Виробниче замовлення як планово-облікова одиниця включає весь комплекс робіт, від яких залежить досягнення кінцевого результату - виконання замовлення. Сюди входить продукція конструкторських бюро, технологічного відділу, виробничих цехів, роботи з випробувань і доведення. При тривалості зборки менше одного місяця деталі і вузли подають на складання перед початком складальних робіт попередньо скомплектованими по вузлах або виробів. Ця система передбачає для складальних цехів та дільниць в якості планово-облікової одиниці - замовлення, для заготівельних та обробних - комплект деталей або заготовок на деталь.

При тривалості циклу складання більше одного місяця деталі подають в складальні цехи і ділянки чергами відповідно до графіка виконання складальних робіт; в обробні цехи вони надходять в комплекті, необхідному для складання вузла чи групи вузлів, що підлягають монтажу на певній стадії виробництва. Термін подачі деталей вузлового комплекту встановлюється графіком випередження початку даної черги збірки по відношенню до закінчення виконання замовлення. Планово-обліковою одиницею для заготівельних та обробних цехів буде комплект деталей на вузол або групу вузлів, для складальних цехів - етапи загальної збірки або виробниче замовлення.

Досвідчені та експериментальні підприємства, де об'єктом планування та обліку є тема, передбачена річним тематичним планом, з метою визначення ступеня його виконання застосовуються планово-облікові одиниці у вигляді товарокомплектів. Склад і величина товарокомплектів залежать від приналежності виробничих підрозділів до відповідної фазі випуску. Продукція конструкторських бюро у встановлених оперативним планом комплектах передається у відділ головного технолога. Далі технологічна документація в певних комплектах надходить у виробничі цехи. У залежності від нормативної трудомісткості та технологічної послідовності виготовлення продукції розраховуються зведені товарокомплекти для заготівельних та обробних цехів. У фактичне виконання зараховуються ті деталі, які входять до товарокомплект, і ті товарокомплекти, які відповідають зведеної цехової програмі.

Істотний вплив на вибір системи оперативно-виробничого управління надає рівень спеціалізації підприємств, коли поряд з профільною продукцією невеликими серіями випускаються досить значні обсяги продукції непрофільної. Специфіка організації її виробництва буде відрізнятися від існуючих виробничих умов виготовлення основної продукції. У такому випадку для непрофільної продукції більш доцільний з розглянутих варіантів позамовної або комплектної систем, незважаючи на те, що для основної продукції на цьому ж підприємстві використовується інша система оперативно-виробничого планування та обліку.

Виробниче замовлення як планово-облікова одиниця включає весь комплекс робіт, від яких залежить досягнення кінцевого результату - виконання замовлення. Сюди входить продукція конструкторських бюро, технологічного відділу, виробничих цехів, роботи з випробувань і доведення. При тривалості зборки менше одного місяця деталі і вузли подають на складання перед початком складальних робіт попередньо скомплектованими по вузлах або виробів. Ця система передбачає для складальних цехів та дільниць в якості планово-облікової одиниці - замовлення, для заготівельних та обробних - комплект деталей або заготовок на деталь.

При тривалості циклу складання більше одного місяця деталі подають в складальні цехи і ділянки чергами відповідно до графіка виконання складальних робіт; в обробні цехи вони надходять в комплекті, необхідному для складання вузла чи групи вузлів, що підлягають монтажу на певній стадії виробництва. Термін подачі деталей вузлового комплекту встановлюється графіком випередження початку даної черги збірки по відношенню до закінчення виконання замовлення. Планово-обліковою одиницею для заготівельних та обробних цехів буде комплект деталей на вузол або групу вузлів, для складальних цехів - етапи загальної збірки або виробниче замовлення.

Досвідчені та експериментальні підприємства, де об'єктом планування та обліку є тема, передбачена річним тематичним планом, з метою визначення ступеня його виконання застосовуються планово-облікові одиниці у вигляді товарокомплектів. Склад і величина товарокомплектів залежать від приналежності виробничих підрозділів до відповідної фазі випуску. Продукція конструкторських бюро у встановлених оперативним планом комплектах передається у відділ головного технолога. Далі технологічна документація в певних комплектах надходить у виробничі цехи. У залежності від нормативної трудомісткості та технологічної послідовності виготовлення продукції розраховуються зведені товарокомплекти для заготівельних та обробних цехів. У фактичне виконання зараховуються ті деталі, які входять до товарокомплект, і ті товарокомплекти, які відповідають зведеної цехової програмі.

Істотний вплив на вибір системи оперативно-виробничого управління надає рівень спеціалізації підприємств, коли поряд з профільною продукцією невеликими серіями випускаються досить значні обсяги продукції непрофільної. Специфіка організації її виробництва буде відрізнятися від існуючих виробничих умов виготовлення основної продукції. У такому випадку для непрофільної продукції більш доцільний з розглянутих варіантів позамовної або комплектної систем, незважаючи на те, що для основної продукції на цьому ж підприємстві використовується інша система оперативно-виробничого планування та обліку.

Фактична собівартість визначається після його виготовлення. До виконання замовлення всі відносяться до нього витрати вважаються незавершеним виробництвом.

2. Обліково-інформаційна система як основа для прийняття управлінських рішень

Облікове забезпечення відображається в усіх формах фінансової та податкової звітності у згорнутому вигляді, у формах управлінської звітності - в розгорнутому, деталізованому, цільовому вигляді. При цьому джерелом формування управлінської звітності в частині грошового виразу є дані бухгалтерського обліку. Таке трактування ще раз підтверджує необхідність особливого підходу до акумулювання облікової інформації з метою прийняття управлінських рішень.

Проте, не існує практичних підходів щодо розроблення чіткої схеми проведення управлінського аналізу з перспективними пропозиціями щодо вкладання вільних коштів або виведення з економічної кризи.

Інвестори, партнери, владні структури, засоби масової інформації для отриманнях певних результатів діяльності того чи іншого підприємства користуються інформацією фінансової звітності. Для цього виявляється ступінь збалансованості між рухом фінансових ресурсів, оцінюються потоки власного та вкладеного капіталу в процесі економічного кругообігу, націленого на отримання прибутку, підвищення фінансової стійкості підприємства; оцінюється правильність використання грошових коштів для підтримки ефективної структури капіталу; контролюється оптимальність складання фінансових потоків організації, доцільність здійснення тих або інших витрат.

Оцінка фінансового стану підприємства за даними балансу дає змогу при порівнянні взаємозалежності показників прослідкувати тенденцію розвитку, віднайти цінні ключові моменти стосовно важливих факторів, що впливають на його діяльність.

Управлінський аналіз структури статей балансу для прийняття рішень можна проводити різними методами, а саме:

ѕ безпосередньо за балансом без попередньої зміни статей;

ѕ шляхом накопичення певних однорідних елементів балансових статей у стиснутий порівняльний аналітичний баланс;

ѕ з врахуванням коригування на індекс інфляції та у необхідному аналітичному розрізі.

При проведенні фінансового аналізу фахівці надають перевагу порівняльному аналітичному балансу, оскільки у ньому відображаються показники питомої ваги певної статті в активах та пасивах підприємства, абсолютного приросту, базисного темпу росту і т.д. Використовують вертикальний, горизонтальний та коефіцієнтний аналізи. Проте, цього не достатньо для глибинного бачення впливу економічних процесів як зовнішніх, так і внутрішніх.

Процес проведення фінансового аналізу описується по-різному, залежно від поставленого завдання. Його можна використовувати як інструмент попередньої перевірки при виборі напрямку інвестування чи можливих варіантів об'єднання підприємств. Також він може бути інструментом прогнозування майбутніх фінансових умов та результатів. Фінансовий аналіз є дієвим і для виявлення проблем управління виробничою діяльністю. Він може слугувати для оцінювання діяльності керівництва підприємства і дає можливість найменшою мірою покладатись на здогадки, передчуття та інтуїцію, зменшити невизначеність, котра присутня у будь-якому процесі прийняття рішень. Фінансовий аналіз не відхиляє потребу в діловому відчутті, але створює міцну та системну основу для його раціонального використання.

Питання аналізу фінансової звітності досліджувалось вченими і описане у багатьох наукових трактатах. Теоретичні та методологічні основи і обґрунтування особливо яскраво розробили Л.А. Бернстайн, К. Друрі та інші науковці.

Облікова інформація, отримана внаслідок аналізу фінансової звітності, є цінною та значимою при прийнятті управлінських рішень, але вона має такі недоліки:

ѕ зведеність - можливою є діагностика лише діяльності підприємства загалом за звітний період, чітко визначений законодавчо;

ѕ історичність - фактичні дані є можливими для оцінювання за кілька днів після завершення звітного періоду та констатують історичний факт, на який не можна вплинути;

ѕ обмеженість - відсутня деталізація за видами економічної діяльності.

Можливості фінансового аналізу не повною мірою відповідають потребі управлінців в інформації. Відсутність деталізації інформації за видами доходів, витрат, центрами відповідальності, господарськими операціями - все це приводить до хибних показників економічного діагностування та прийняття неефективних управлінських рішень. Саме тому пропонуємо виокремити управлінський аналіз, який передбачає можливість виведення діагностичних висновків за будь-яким напрямком.

Науково-практичні обґрунтування показали, що в умовах ринкової економіки управлінська звітність є доступною як для працівників підприємства, так і для інвесторів. З огляду на це, доцільно управлінський аналіз поділити на внутрішній і зовнішній та виділити такі характерні ознаки кожного з них: для внутрішнього - виявлення сильних та слабких сторін діяльності підприємства, пошук резервів, управління доходами та витратами, уникнення ризикових ситуацій, для зовнішнього - оцінка результатів діяльності підприємства, величини ризику, перспективи розвитку, загального фінансового стану та фінансової стійкості, надійності та стабільності грошових потоків, можливості повернення вкладених коштів, банкрутства та ліквідності.

Процедура аналітичної роботи всередині підприємства, як правило, передбачає двомодульну структуру: перший етап ґрунтується на використанні офіційної звітності, другий передбачає використання даних управлінського обліку, основним завданням якого є групування бухгалтерської інформації, зведення її в аналітичні таблиці, виведення висновків.

Розмежування фінансового і управлінського обліку в Україні розпочалось з прийняттям Закону України „Про бухгалтерський облік і фінансову звітність в Україні” від 16.07.1999 р. № 996-ХIV, в якому бухгалтерський облік визначається як процес виявлення, виміру, реєстрації, накопичення, узагальнення, збереження та передавання інформації щодо діяльності підприємства внутрішнім і зовнішнім користувачам для прийняття рішень.

Згідно з визначенням, яке наводиться у вищевказаному Законі, під внутрішньогосподарським (управлінським) обліком розуміють систему обробки і підготовки інформації про діяльність підприємства для внутрішніх користувачів в процесі управління підприємством. Тобто управлінський облік використовується насамперед при внутрішніх господарських операціях підприємства, головною його метою є забезпечення інформацією керівників різних рівнів управління підприємством, які несуть відповідальність за досягнення ключової цілі.

Управлінський облік - це інструмент оперативного управління, основною ціллю якого є надання повного комплексу фактичних та планових даних щодо характеристик функціонування підприємства як економічної і виробничої одиниці, зокрема відображення даних по підприємству загалом, а також у розрізі структурних і виробничих підрозділів, центрів доходів і витрат.

У системі управлінського обліку генеруються дані як в грошовому, так і в натуральному виразі. Це доволі актуально, особливо для виробничих підприємств, оскільки виникає можливість визначення рентабельності не лише реалізованої, але й виробленої у звітному періоді продукції.

Такий підхід до визначення потреби в обліковому забезпеченні з метою проведення управлінського аналізу та прийняття управлінських рішень мотивує нас до виділення у межах підприємства обліково-аналітичної управлінської системи.

Структура обліково-аналітичної управлінської системи складається з таких елементів управлінське планування, управлінський облік, управлінський аналіз, управлінський контроль та управлінське бюджетування. Такий поділ дає змогу визначити основні завдання обліково-аналітичної управлінської системи підприємства:

ѕ планування діяльності підприємства у розрізі господарських операцій; видів діяльності;

ѕ операційної, інвестиційної, фінансової, податкової; центрів відповідальності; підприємства загалом;

ѕ облік зазначених операцій за цільовими напрямками на базі бухгалтерського обліку з додаванням нефінансових показників;

ѕ аналіз діяльності підприємства за вказаними напрямками;

ѕ контроль за використанням матеріальних та нематеріальних ресурсів; контроль за правильним відображенням усіх господарських операцій на етапах планування, обліку та за достовірністю аналітичних даних;

ѕ формування аналітичних бюджетів як джерел акумулювання планової, облікової та аналітичної інформації - вихідні продукти обліково-аналітичної управлінської системи.

Зазначений підхід охоплює систему організації управління бізнесом загалом, включаючи механізм оцінки діяльності підрозділів і функціональних блоків, стратегічне управління і управління людськими ресурсами, тобто більшою мірою управлінські технології.

З огляду на вищесказане, ми пропонуємо розглядати управлінський облік крізь призму бухгалтерського з додаванням деталізації та натуральних величин. Тобто, відділити його від планування та аналізу, відобразити як систему, яка є самостійною, але тісно взаємопов'язаною з іншими елементами обліково-управлінської системи.

У результаті ведення управлінського обліку інформація акумулюється в деталізованішому вигляді, ніж при веденні бухгалтерського обліку. При цьому виникають нові звітні форми, які надаються внутрішнім та зовнішнім користувачам за потребою.

Ми не заперечуємо, що бухгалтерський облік - це основне джерело інформації, необхідної для проведення управлінського аналізу з метою прийняття управлінських рішень. Проте у своєму первинному вигляді він є доступним лише фахівцям. На жаль, керівники та управлінці не завжди правильно трактують складові фінансової звітності та у результаті приймають неефективні рішення, які негативно впливають на фінансовий результат підприємства.

На основі бухгалтерського обліку та за допомогою відповідних інструментів здійснюється управлінський облік. Унікальність останнього полягає у його гармонійному поєднанні з управлінським плануванням та контролем. Відображення інформації у режимі реального часу у бухгалтерському обліку дає змогу, за аналогічних часових обставин, відобразити її в управлінському обліку та виявити відхилення від запланованих результатів.

Правильність структурної схеми управлінської політики залежить від вдало побудованого облікового процесу на підприємстві. Оптимальна структура управління передбачає наявність добре налагодженої системи забезпечення інформацією керівництва про результати роботи кожного структурного підрозділу та підприємства загалом.

На нашу думку, чимало досліджень у галузі управлінського обліку є суто теоретичними, тобто не завжди придатні для використання на практиці. Особливо важливим є питання запровадження управлінського обліку на великих підприємствах, де здійснюється виробничий процес. Такий факт ускладнює процес здійснення економічного діагностування та отримання необхідних аналітичних продуктів для прийняття управлінських рішень.

Базисний підхід до формування систематичного вивчення господарських операцій дає змогу фахівцям вдало використовувати теоретичні знання на практиці. Постійне самовдосконалення та вивчення нормативно-правових документів дає змогу підтримувати кадровий потенціал на достатньому рівні та вдосконалювати політику управління ним. Запорукою успішної діяльності підприємства є чітке врегулювання системних механізмів, які дають змогу фахівцям усіх рівнів дотримуватись єдиного методичного підходу при розв'язанні різних завдань.

Впорядкованість та послідовність є запорукою ефективного використання часу та здібностей аналітиків. Тому ми пропонуємо запроваджувати обліково-аналітичну управлінську систему у декілька етапів: 1) визначення оперативних, тактичних та стратегічних цілей кожного структурного підрозділу та підприємства загалом;

2) формування центрів відповідальності та чіткий розподіл повноважень та функцій управлінського контролю між керівниками усіх ланок;

3) розроблення системи показників оцінювання діяльності центрів відповідальності;

4) управлінський аналіз результатів діяльності, формування звітів.

На першому етапі конкретизуються цілі діяльності підприємства загалом та окремих його виробничих підрозділів. Визначення цілей розпочинається з розроблення стратегічних планів на довготривалий період. Такі плани мають істотні обмеження з погляду конкретизації, проте мають важливе значення, оскільки визначають перспективи розвитку підприємства. Після того, як визначено довгостроковіх перспективи для підприємства, з'являється можливість сформулювати адекватні стратегії розвитку, цілі формування систем управлінського обліку, їх „архітектуру”. Ефективним інструментом є облік за центрами доходів та витрат. Саме тому на даному етапі підприємство має чітко визначитись з напрямками обліку і наступні етапи запровадження узгоджувати з обраною методикою.

Другий етап - проектування. Воно розпочинається з визначення або уточнення для підрозділів, менеджерів всіх ланок структури сфер повноважень, контролю та відповідальності. Кожен управлінець такої структури має мати чітко визначену сферу контролю та бути підзвітним менеджеру вищого рівня. Виділені так сфери контролю та управлінської звітності в особі керівників та їх підрозділів визначаються як центри відповідальності.

Абсолютно недостатньо обмежитись лише одними вимогами до керівництва підрозділів відносно обсягів виробництва, постачання продукції, показників прибутковості бізнесу. Необхідно вимагати від керівника підрозділу реального виконання таких планів через добре продуману та скоординовану систему звітів, оперативного контролю та аналізу, методів прямого та непрямого впливу, систему мотивації. Для цього при проектуванні системи необхідно відшукати розумний баланс самостійності та відповідальності для кожного підрозділу, обов'язково зафіксований в основних внутрішніх нормативних документах підприємства: статуті, положеннях про підрозділи, посадових інструкціях. Детальний аналіз існуючої організаційної структури, системи взаємозв'язку структурних підрозділів вимагають детального аналізу. Причому в результаті аналізу необхідно внести коригування відповідно до визначених довгострокових планів підприємства.

На третьому етапі розробляється система показників оцінки діяльності всіх центрів відповідальності. Вона має відповідати виділеним сегментам контролю, з одного боку, та завданням поточного і довгострокового розвитку підприємства загалом - з іншого. Детально розробляються також системи постійного обліку, зокрема облікова політика, процедури обліку, контролю та звітності. Розробка такого комплексного характеру може бути логічно завершена проектуванням запровадження програмних продуктів, що забезпечують взаємозв'язані інформаційні потоки планування, обліку звітності та управлінського аналізу.

Світовий досвід показує, що причини серйозних невдач запровадження „комплексної автоматизації” управлінського обліку часто полягають в тому, що розробники намагаються розпочати запровадження без проектування нової організаційної структури управління, методики обліку та планування відносно інших необхідних змін об'єкта.

Завершальний етап стосується безпосереднього запровадження - виміру результатів діяльності, планування та складання звітності центрів відповідальності та підприємства загалом.

Специфіка завершального етапу полягає у необхідності апробації всіх елементів нової системи, навчанні персоналу. На цьому етапі налагоджують системи, за необхідності вносять корективи в певні рішення. Протягом певного періоду можливе паралельне використання окремих елементів раніше використовуваної системи обліку.

Сутність завершального етапу полягає у повному переході на використання нової налагодженої обліково-аналітичної управлінської системи. Результатом цього етапу має бути успішне проходження повного циклу з використанням нової системи, починаючи від складання плану до аналізу його виконання на основі даних управлінської звітності.

В обліково-аналітичній управлінській системі управлінський облік є мовою, за допомогою якої фінансова та нефінансова інформація передається керівникам, менеджерам, аналітикам підприємства. На її основі приймаються різного роду оперативні, тактичні та стратегічні рішення.

З огляду на структуру та завдання обліково-управлінської системи її здатністю є накопичення, класифікація, узагальнення та передавання інформації, яка допомагає керівникам приймати рішення, здійснювати планування, контролювати діяльність підприємства та вимірювати показники його функціонування, тобто здійснювати управління підприємством.

В обліково-аналітичній управлінській системі ми виділяємо управлінське бюджетування: формування аналітичних бюджетів як джерел акумулювання планової, облікової та аналітичної інформації, необхідної для проведення економічної діагностики та прийняття управлінських рішень. З метою підтвердження цього трактування доцільно вивчити сутність бюджетування як економічної категорії. Бюджетування - процес планування майбутньої діяльності підприємства шляхом зіставлення системи бюджетів у розрізі видів та центрів доходів і витрат. Враховуючи стратегічні цілі підприємства, за допомогою бюджетів розподіляють економічні ресурси, оцінюють правильність обраного шляху та, за необхідності, здійснюють коригування. Фахівці вбачають у бюджетуванні певний філософський момент. Адже бюджет - це не лише прогнозний розрахунок, а план, який необхідно виконувати, контролювати та аналізувати, уникаючи суб'єктивних думок. В умовах хаотичного розвитку політичних та економічних інститутів в Україні важко на сто відсотків достовірно передбачити майбутній розвиток подій щодо діяльності підприємства. Саме тому до відхилень, які можуть виникати як в позитивному, так і в негативному аспектах, необхідно ставитися з розумінням та без зайвих емоцій. Світовий досвід показує, що саме бюджетування є одним з методів успішного ведення бізнесу. Такий метод є дещо новим для вітчизняних підприємств, проте у багатьох з них його активно застосовують, поступово відмовляючись від раніше існуючої системи господарювання. “Для того, щоб не перетворити бюджетування на процес заради процесу, необхідно чітко усвідомити різницю між бюджетом як інструментом планування у вузькому розумінні та бюджетом як інструментом управління (планування, обліку та контролю), та, щоб отримати саме останній варіант, керівництву підприємства необхідно докласти усіх зусиль вже на організаційному рівні”.

Науково-практичні дослідження показали, що відсутність визначення взаємозв'язку між етапами управління та напрямків руху інформаційних потоків між ними не дають змоги отримувати достовірне облікове забезпечення. Отже, приймаються неефективні управлінські рішення.

Формування обліково-управлінської системи, запропонованої нами, вимагає значних фінансових та часових витрат спеціалістів. Таку систему важко сформувати за один рік, її необхідно постійно вдосконалювати, враховуючи досвід попередніх подій. Крім того, обліково-управлінська система є базою даних: починаючи від первинних документів та закінчуючи результатом прийнятих чи не прийнятих управлінських рішень. Це є позитивним моментом. Оскільки молоді фахівці, які розпочали свою діяльність на підприємстві нещодавно, можуть вивчити фактичний розвиток подій щодо прийнятих чи не прийнятих управлінських рішень в минулому, використовуючи базу даних обліково-аналітичної управлінської системи. Безперечно, це позитивно вплине на їхні дії в майбутньому та на ефективність діяльності підприємства.

Отже, управлінський аналіз - це процес визначення факторів впливу на відповідний розвиток подій, визначення стану підприємства шляхом проведення математичних розрахунків, узагальнення аналітичної інформації за цільовою потребою та формування вербальних лаконічних висновків з пропозиціями щодо виходу із кризової ситуації чи ефективного використання вільних грошових коштів. Запропонована нами обліково-аналітична управлінська система дає змогу акумулювати та систематизувати інформацію на всіх етапах управління за єдиними принципами та методами, чітко визначеними потребою підприємства. Існує взаємозалежність між управлінським рішенням та управлінським аналізом і його обліковим забезпеченням. Кожен із зазначених елементів піддається впливу іншого. Якість облікового забезпечення прямо впливає на результативність управлінського аналізу, від якого залежить ефективність управлінського рішення.

3. Задача 1

Визначити виробничу та повну собівартість виробу на плановий рік, якщо на виробництво виробу в плановому році передбачені такі витрати:

1. Сировина і матеріали, грн. - 430,0.

2. Основна і додаткова зарплата виробничих робітників, грн. - 15,5.

3. Відрахування на соціальні заходи, % до зарплати - 37,75.

4. Загальновиробничі витрати, грн. - 12,6.

5. Поза-виробничі витрати, % до виробничої собівартості виробу - 2,4.

Розв'язання:

1. Єдиний соціальний внесок на одиницю виробу:

15,5 Ч 0,3775 = 5,85 грн.

2. Розрахунок прямих витрат на одиницю виробу:

В_{пр 1вир} = 430 + 15,5 + 5,85 = 451,35 грн.

3. Розрахунок виробничої собівартості одиниці продукції:

С_вир = 451,35 + 12,6 + = 463,95 грн.

4. Розрахунок повної собівартості одиниці продукції:

С_пов = 463,95 + (463,95 / 100 Ч 2,4) = 463,95 + 11,13 = 475,08 грн.

Висновок: виробнича собівартість одиниці продукції складе 463,95 грн., а повна собівартість одиниці продукції 475,08 грн.

облік витрата калькулювання собівартість

4. Задача 2

Визначити рівень витрат на 1 грн. товарної продукції, використовуючи дані табл. 4.5.

Таблиця 4.5 Вихідні дані для розрахунку рівня витрат на 1 грн. товарної продукції

Вироби	Кількість виробів за планом (шт.)	Повна собівартість одиниці продукції за планом на рік (грн.)	Оптова ціна за одиницю продукції (грн.)
А	6000	420	500
Б	5000	480	610
В	1500	600	820

Повна собівартість інших виробів, тис.грн. - 550,0.

Вартість інших виробів в оптових цінах, тис.грн - 665,0.

Розв'язання:

1. Розрахунок витрат на 1 грн. товарної продукції по виробу А:

В_А = С_од.пр. / Ц _од.пр. Ч кількість Ч 100

В_А = 1120 / 500 Ч 6 000 Ч 100 = 504 грн.

2. Розрахунок витрат на 1 грн. товарної продукції по виробу Б:

В_Б = С_од.пр. / Ц _од.пр. Ч кількість Ч 100

В_Б = 480 / 610 Ч 5 000 Ч 100 = 393,44 грн.

3. Розрахунок витрат на 1 грн. товарної продукції по виробу В:

В_В = С_од.пр. / Ц _од.пр. Ч кількість Ч 100

В_В = 600 / 820 Ч 1 500 Ч 100 = 109,76 грн.

4. Розрахунок витрат на 1 грн. товарної продукції інших виробів:

В_{ін.вироб.} = С_ін.в. / Ц _ін..в. Ч 100

В_{ін.вироб.} = 550 / 665 Ч 100 = 82,71 грн.

Висновок: рівень витрат на 1 грн. товарної продукції по виробу А становить 504 грн., по виробу Б - 393,44 грн., по виробу В - 109,76 грн., витрати інших виробів становлять 82,71 грн.

5. Задача 3

Здійснити аналіз ефективності управління витратами підприємства, зокрема, матеріальними, витратами на зарплату, накладними витратами та доходом підприємства за допомогою методу відхилення від норм та нормативів. Дослідження здійснити в такі етапи:

Оцінити ефективність управління матеріальними витратами за відхиленнями від норм по використанню матеріалів та в ціні на матеріали.

З цією метою розрахувати:

1. Відхилення по використанню матеріалів, в т.ч. по ефективності і по активності.

2. Відхилення за ціною матеріалів, в т.ч. відхилення власне по ціні і спільне відхилення.

3. Сумарне відхилення по матеріалах.

Для виконання плану з виробництва продукції було заплановано використати 150000 кг бавовни за ціною 6,5 грн./кг на суму 975000 грн. Фактично було використано 130000 кг бавовни за ціною 6,2 грн./кг. Згідно з планом підприємство мало виготовити 300000 м.п. тканини, а виробило - 400000 м.п.

Оцінити ефективність використання витрат на зарплату за відхиленнями з продуктивності праці і по ставці зарплати.

З цією метою розрахувати:

1. Відхилення з продуктивності праці, в т.ч. по ефективності і по активності.

2. Відхилення по ставці зарплати.

3. Сумарне відхилення по зарплаті.

Відомо:

Нормативний час для виробництва 1 м.п. тканини складає 0,1 год. План випуску продукції - 300000 м.п. тканини. Фактичне використання робочого часу для виробництва запланованого обсягу продукції склало 42000 год. Рівень нормативної зарплати за 1 год становить 15,0 грн., а середня фактична зарплата за годину зросла на 16,0%.

Проаналізувати відхилення по накладних витратах, які змінюються в залежності від відпрацьованих робочих годин. Ставка розподілу накладних витрат на 1 год. робочого часу становить 7,5 грн. / год. Нормативна кількість робочих годин - 40000 год, а фактична - 42000 год. План випуску продукції становить 300000 м.п. тканин, а фактичний - 400000 м.п.

В ході аналізу розрахувати:

1. Відхилення по накладних витратах, в т.ч. по ефективності і по активності.

За результатами аналізу зробити висновки.

Проаналізувати відхилення по доходу від реалізації продукції, в т.ч. по об'єму продаж і по ціні реалізації.

В ході аналізу розрахувати:

1. Відхилення по доходу.

2. Відхилення по обсягу реалізації.

3. Відхилення за ціною продаж.

За результатами аналізу зробити висновки і заповнити табл. 4.6.

Відомо:

1. План продажу продукції, тис.грн. - 1910,40.

2. Планова ціна продажу 1 м.п., грн. - 4,80.

3. Фактично реалізація зросла на, % - 25,0.

4. Фактична ціна продажу зменшилась на, грн. - 0,40.

Таблиця 4.6 Розрахунок відхилень витрат виробництва і сукупного доходу за нормативним методом

Показники	Згідно з нормативами	Фактично	Відхилення
1. Сукупний дохід, тис.грн.
2. Матеріальні витрати, тис.грн.
3. Витрати на оплату праці, тис.грн.
4. Накладні витрати, тис.грн.
5. Разом витрат:
ВСЬОГО: (р.1 - р.5)

a. Розв'язання:

Q_норм=150 000 кг;

Q_факт=130 000 кг;

Ц_норм=6,5 грн;

Ц_факт=6,2 грн;

ОВ_норм=300 000 м.п.

ОВ_факт=400 000 м.п.

1.) Відхилення по використанню матеріалів:

1.1.) Відхилення по обсягу використання матеріалів:

?Q = (Q_факт-Q_норм)чQ_норм)Ч100

?Q = (130 000 - 150 000) ч 150 000)Ч100 = - 13,33 %

?Q_мат = (Q_факт-Q_норм)Ч Ц_норм

?Q_мат = (130 000 - 150 000) Ч 6,5 = - 130 000 грн.

1.2. Відхилення через ефективне чи неефективне використання матеріалів:

ѕ скоригований обсяг використання матеріалів:

Q_скор = (ОВ_фактчОВ_план)ЧQ_норм

Q_скор = (400 000 / 300 000) Ч 150 000 = 200 000 кг.

ѕ відхилення по ефективності:

ДQ_еф=(Q_факт- Q_скор)ЧЦ_норм

ДQ_еф= (130 000 - 200 000) Ч 6,5 = - 455 000 грн.

ѕ відхилення по активності:

ДQ_акт=(Q_скор -Q_факт)ЧЦ_норм

ДQ_акт = (200 000 - 130 000) Ч 6,5 = 455 000 грн.

2.) Відхилення за ціною матеріалів:

ѕ відхилення по ціні:

?Ц_факт = Q_фактЧ(Ц_факт - Ц_норм)

?Ц_факт = 130 000 Ч (6,2 - 6,5) = - 39 000 грн.

?Ц_норм = Q_нормЧ(Ц_факт - Ц_норм)

?Ц_норм = 150 000 Ч (6,2 - 6,5) = - 45 000 грн.

ѕ спільне відхилення:

?Ц_спіл = (Q_факт-Q_норм)Ч(Ц_факт-Ц_норм)

?Ц_спіл = (130 000 - 150 000) Ч (6,2 - 6,5) = - 20 000 Ч (- 0,3) = 6 000 грн.

3.) Сумарне відхилення по матеріалах:

ДQ_заг = Q_фактЧЦ_факт-Q_нормЧЦ_нор

ДQ_заг = 130 000 Ч 6,2 - 150 000 Ч 6,5 = 806 000 - 975 000 = - 169 000 грн.

Висновок: при збільшені випуску обсягу продукції на 50%, підприємством було використано сировини на 13,33%, або 130 тис. грн. менше від нормативної, це виникло за рахунок відхилення, за рахунок зміни норм витрачання матеріалів на м/п продукції. При цьому фактична вартість кілограма сировини на 0,5 грн., більша від планової, що при фактичному обсязі використання матеріалів дозволило зекономити 6 тис. грн. Загалом витрати по використанню матеріалів склали 106 тис. грн.

b. Розв'язання:

РЧ_нор1од= 0,1 год.

РЧ_факт= 42 000 люд/год.

ЗП_{нор1год}= 15,0 грн/год.

ЗП_{факт1год} = +16,0%.

Q_норм = 300 000 м.п.

Q_факт=500000 м.п.

1.) Відхилення за рахунок зміни продуктивності праці:

?РЧ =ЗП_нормЧ(РЧ_факт-РЧ_норм)

РЧ_норм=Q_норм Ч РЧ_{норм1од}

РЧ_норм = 300 000 Ч 0,1 = 30 000 люд/год.

?РЧ = 15,0 Ч (42 000 - 30 000) = +180 000 грн.

?РЧ = (РЧ_факт - РЧ_норм)ч РЧ_норм)Ч100

?РЧ = (42 000 - 30 000)ч 30 000) Ч 100% = + 40%

ѕ скоригована кількість годин на фактичний обсяг:

РЧ_скор. = (Q_факт ч Q_норм) Ч РЧ_норм

РЧ_скор. = (500 000 ч 300 000) Ч 30 000 = 50 000 год.

ѕ відхилення по ефективності:

ДЗП_еф = (РЧ_факт - РЧ_скор) Ч ЗП_{норм1год}

ДЗП_еф = (42 000 - 50 000) Ч 15,0 = - 120 000 грн.

ѕ відхилення по активності:

ДЗП_ак = (РЧ_скор. - РЧ_факт) Ч ЗП_{норм1год}

ДЗП_ак = (50 000 - 42 000) Ч 15,0 = 120 000 грн.

2.) Відхилення по ставці зарплати.

?ЗП = РЧ_факт Ч (ЗП_{факт1год} - ЗП_{норм1год})

ЗП_{факт1год} = 15,0 Ч 1,16 = 17,4 грн./год.

?ЗП = 42000 Ч (18,06 - 15,0) = +100 800 грн.

3.) Сумарне відхилення з оплати праці:

ДЗП_заг = ФОП_факт - ФОП_норм

ДЗП_заг = 42 000 Ч 17,4 - 30 000 Ч 15,0 = 730 800 - 450 000 = 280 800 грн.,

або

ДЗП_заг = ?ЗП + ?РЧ

ДЗП_заг = 100 800 + 180 000 = 280 800 грн.

Висновок: прямі витрати на оплату праці підприємства зросли на 280,8 тис. грн., що виникло за рахунок збільшення фактичного обсягу виробництва продукції на 31 тис. грн., та збільшення погодинної ставки оплати праці на 16,0%, або 100,8 тис. грн. на фактичний обсяг випуску продукції.

c. Розв'язання:

РЧ_норм = 40 000 год.

РЧ_факт = 42 000 год.

ОВ_норм = 300 000 м.п.

ОВ_факт = 400 000 м.п.

Ставка розподілу Вн = 7,5 грн/год.

1.) Відхилення по накладних витратах:

ѕ скоригована (фактична) ставка розподілу накладних витрат:

Ср_скор..= (РЧ_факт ч РЧ_норм) Ч Ср_норм

Ср_скор..= (42 000 ч 40 000) Ч 7,5 = 7,87 грн/год.

ѕ відхилення по ефективності:

ДВн_ефек = (7,5 - 7,87) Ч 40 000 = - 14 800 грн.

ѕ відхилення по активності:

ДВн_акт = (7,87 - 7,5) Ч 40 000 = 14 800 грн.

2.) Відхилення за рахунок зміни ставки витрат під впливом відхилення обсягу виробництва:

ДВн_ст = РЧ_факт Ч Ср_факт - РЧ_факт Ч Ср_норм

ДВн_ст = 42 000 Ч (7,87 - 7,5) = 15 540 грн.

3.) Відхилення за рахунок зміни обсягу виробництва:

ДВн_об = РЧ_факт Ч Ср_норм - РЧ_норм Ч Ср_норм

ДВн_об = (42 000 - 40 000) Ч 7,5 = 15 000 грн.

4.) Загальне відхилення за накладними витратами:

ДВн_заг = РЧ_факт Ч Ср_факт - РЧ_норм Ч Ср_норм

ДВн_заг = 42 000 Ч 7,87 - 40 000 Ч 7,5 = 30 540 грн.,

або

ДВн_заг = ДВн_ст. + ДВн_об

ДВн_заг = 15 540 + 15 000 = 30 540 грн.

Висновок: Накладні витрати підприємства зросли на 30 540 грн. Підвищення відбулося за рахунок зміни обсягу виробництва, при цьому накладні витрати зросли на 15 000 грн., та підвищення ставки розподілу накладних витрат під впливом зміни обсягу виробництва на 15 540 грн.

d. Розв'язання:

1. План продажу продукції тис. шт. - 1910,40

2. Планова ціна продажу 1 м. п., грн.. - 4,80.

3. Фактично реалізація зросла на, % - 25,0.

4. Фактична ціна продажу зменшилась на, грн.. - 0,40.

1. Розрахунок відхилення по доходу:

ѕ плановий дохід:

Д_план = 1 910,40 Ч 4,80 = 9 169,92 тис.грн.

ѕ фактичний дохід:

Д_факт = 1 910,40 Ч 1,25 Ч (4,80 - 0,40) = 10 507,2 тис. грн.

ДД = (Д_факт - Д_план) ч Д_план) Ч 100

ДД = (10 507,2 - 9 169,92) ч 9 169,92) Ч 100 = 14,58%

2.Розрахунок відхилення по обсягу реалізації:

ѕ фактичний обсяг реалізації

Q_факт=1 910,40 Ч 1,25 = 2 387,5 тис. шт.

ДQ = (Q_факт - Q_план) ч Q_план) Ч 100

ДQ = (2 387,5 - 1 910,40) ч 1 910,40) Ч 100 = 24,97%

3.Розрахунок відхилення за ціною продаж:

ѕ фактична ціна реалізації:

Ц_факт = 4,80 - 0,40 = 4,40 грн.

ДЦ = (Ц_план -Ц_факт)ч Ц_факт)Ч100

ДЦ = (4,80 - 4,40) ч 4,40) Ч 100 = 9,09%.

Висновок: Сукупний дохід підприємства зріс на 14,58 %.

Список використаної літератури

1.Управління витратами: Навч. посіб. / М. Г. Грещак, В. М. Гордієнко, О. С. Коцюба та ін.; За заг. ред. М. Г. Грещака. - К.: КНЕУ, 2008. - 264 с.

2.Гетьман О.О., Шаповал В.М. Економіка підприємства: Навч. посібник для студентів вищих навч. закладів. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 488с.

3.Гнилицька Л. Прийняття управлінських рішень на основі обліку інформації системи „директ-костинг” // Бухгалтерський облік і аудит. - 1999. - № 3. - С. 24-27.

4.Руденюк О. Витрати у виробництві: бухгалтерський і податковий облік // Податки та бухгалтерський облік. - 2002. - №17. - С. 14-15.

5.Панасюк В.М. Витрати виробництва: управлінський аспект. - Тернопіль: Астон, 2005. - 288с.

Размещено на Allbest.ru