Стратегическое планирование в деятельности предприятия, направления его совершенствования (напримере ОАО "Белшина")

Во-первых, необходимо точно определять границы рынков, на которых конкурирует каждая товарная линия компании. Неточное определение границ приведет к неадекватному прогнозу развития рынка, а также к нечеткому пониманию конкурентных преимуществ товарных линий и перспектив их развития.

Во-вторых, ключевым моментом является точная оценка факторов, которая бы в большей степени соответствовала влиянию этого фактора, а не удобству его измерения и использования в анализе.

Наконец, в-третьих, необходимо использовать рассмотренные инструменты в совокупности в соответствии с областью их применения, учитывая связи между методами.

Тактические методы управления ассортиментом предприятия можно разделить на три группы: методы определения спроса, методы экономического анализа ассортимента и методы разработки плана продаж.

Для определения спроса на продукцию используются методы исследования намерений потребителей, экспертные и статистические методы.

Проанализировав данную группу методов, можно сделать вывод о том, что статистические методы прогнозирования предпочтительны в том случае, если имеется большое количество данных и, при этом, не ожидаются большие изменения. В том случае, если объем продаж резко изменился за последнее время, лучше использовать методы исследования намерений потребителей и экспертные методы. Кроме того, выбор метода определения спроса зависит от этапа жизненного цикла, на котором находится товар и возможности сбора данных. Повысить точность прогноза можно за счет комбинированного применения различных методов.

К группе методов экономического анализа ассортимента относятся такие инструменты как АВС-анализ, XYZ-анализ, матрица «Маркон», метод Дибба - Симкина и др.

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки.

Таким образом, выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В» или выборочно.

XYZ-анализ - метод, позволяющий анализировать и прогнозировать стабильность тех или иных бизнес-процессов или бизнес-объектов (например, стабильность продаж отдельных видов товаров, предсказуемость рыночного поведения различных групп покупателей, колебания уровня потребления тех или иных ресурсов и т.п.).

В сочетании с АВС - анализом - это выявление безусловных лидеров (группы АХ) и аутсайдеров (СZ).

Результатом XYZ - является группировка ресурсов по трем категориям:

Категория X - группы товаров, характеризуются стабильной величиной потребления и высокими возможностями прогнозирования.

Категория Y - группы товаров, характеризуются известными сезонными колебаниями и средними возможностями их прогнозирования.

Категория Z - группы товаров с нерегулярным потреблением, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая.

Метод Дибба-Симкина. Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп (рисунок 1.5). Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации - переменные затраты.

Объем продаж

Рисунок 2 - Матрица Дибба-Симкина

А - наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В₁ - следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В₂ - необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С - наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

На основе анализа методов экономической оценки ассортимента можно сделать вывод о том, что комплексные методики экономического анализа показывают необходимость рассмотрения целой группы показателей эффективности ассортимента. Состав этих показателей и их влияние на итоговую оценку отличается в зависимости от особенностей ассортимента, самого предприятия и сложившейся рыночной конъюнктуры. Поэтому методики, разработанные учеными, должны не только выбираться, но и адаптироваться исходя из текущей ситуации на конкретном предприятии.

Рассмотрим последнюю группу тактических методов управления ассортиментом на предприятии, связанных с разработкой плана продаж. Она включает различные методы математического моделирования: линейное программирование, нелинейное программирование, динамическое программирование и т.д.

План продаж является одним из основных документов, определяющим порядок работы предприятия и поэтому представляет собой объект повышенного внимания всех заинтересованных сторон, отстаивающих различные интересы. Использование данной группы методов управления ассортиментом позволяет перевести все эти интересы из политического русла в область экономических решений, оптимальных по отношению к сложившейся конъюнктуре, ресурсам и целям предприятия.

Однако проанализировав методы, используемые для разработки плана продаж, можно сделать вывод, что линейные модели не обладают полным набором возможностей для выбора вариантов структуры ассортимента, поскольку они позволяют получить оптимальное решение только на один определенный плановый период и не рассматривают его связь с показателями предыдущего и последующего периода. Частично устранить данные недостатки можно с помощью динамических моделей, методов нелинейного программирования и стохастической оптимизации.

Обобщая группу методов управления ассортиментом на тактическом уровне, можно сделать вывод о необходимости использования как статистических методов анализа, так и экспертных, поскольку статистические методы, основываясь на большом объеме информации за предыдущие периоды, позволяют добиться высокой точности планирования. Однако, применение этих инструментов эффективно при условии стабильности, а также доступности данных. Эти недостатки позволяет устранить применение экспертных методов, которые достаточно эффективны в быстро меняющихся условиях и высокой неопределенности среды.

Таким образом, предложенная типология методов управления ассортиментом на предприятии включает шесть групп, каждая из которых предназначена для принятия решений в области ассортимента продукции в зависимости от уровня управления и функциональной области специалиста, занимающегося вопросами управления ассортиментом. Преимущества данной типологии состоят в том, что она показывает методы управления ассортиментом в комплексе, а также позволяет увидеть взаимосвязь между ними.

Для совершенствования стратегического планирования предложены следующие направления:

?маркетинговая стратегия;

?сбытовая стратегия;

?товарная стратегия;

?ценовая стратегия;

?методы внешней среды (анализ рыночной ситуации; формирование стратегии управления ассортиментом; оптимизации стратегии управления ассортиментом; управления спросом; экономического анализа ассортимента; разработки плана продаж).

Заключение

Развитие современной отечественной промышленности характеризуется увеличением общего объема производства шин в условиях жесткой конкуренции с ведущими зарубежными фирмами-производителями шин. Требования к качеству шин постоянно повышаются из-за ужесточения условий эксплуатации - повышения скоростей движения автомобиля и грузоподъемности. Поэтому, чтобы не потерять рынок сбыта необходимо постоянно совершенствовать конструкцию и технологию изготовления шин.

Специалистами ОАО «Белшина» выполняются опытно-конструкторские работы по разработке технических проектов и освоению новых типоразмеров шин для комплектации основных потребителей шинной продукции Республики Беларусь.

Возможность самостоятельно создавать принципиально новые шины любого назначения и класса на основе точных расчетов и выбора оптимальных вариантов, позволяет экономить финансовые ресурсы ОАО «Белшина» за счет отказа от покупки технических разработок на стороне.

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества предприятия.

Результаты развития предприятия свидетельствуют о том, что выручка от реализации продукции в 2012 году по сравнению с 2010 увеличилась на 525913,3 млн р. Прибыль от реализации в 2012 году составила 101 508,0 млн р., что на 214 216 млн р. меньше, чем в 2010 году. Рентабельность реализованной продукции в 2010 году снизилась до 7,4 % из-за роста себестоимости (по отношению к 2010 году - 167,8 %). Снизились также темпы роста экспорта продукции из-за жесткой конкуренции на внешних рынках среди производителей шинной продукции. Выросли запасы готовой продукции на складе. Производственные мощности используются на 85,7%, так как полная загрузка производственных мощностей нецелесообразна в связи с наличием относительно невысокого спроса на шины старой конструкции, низкой конкурентоспособности некоторых типов выпускаемых шин.

Для исправлений негативных тенденций в темпах роста экспорта считаю возможным предложить основные пути повышения экспорта:

1 Модернизация производства. Это позволит снизить энергоемкость производства и повысить качество продукции.

2 Оптимизация структуры предприятия за счет сокращения кадров, высвободившихся в связи с проводимой модернизацией.

3 Усиление рекламы и создание собственного запоминающегося и уникального логотипа.

4 Поиск новых рынков сбыта. Так как большое количество продукции предназначено для удовлетворения спроса крупных машиностроительных предприятий внутри страны, и в следствие чего большая зависимость от успехов данных предприятий в продаже собственной продукции.

Данные мероприятия следует проводить только после составления подробного бизнес-плана, в котором будет детально проработан каждый пункт предложенных мер. Так же считаю, что проведение «модернизации ради модернизации» губительно скажется на развитии предприятия. Так же и экстенсивный путь не принесет никаких результатов, динамика продаж демонстрирует, что больше продукции с таким соотношением цена/качество реализовывать уже некому. Только комплекс мер по повешению эффективности производства, поможет предприятию вновь стать одним из ведущих производителей шин в мире.

Список используемых источников

1. Официальный сайт ОАО «БЕЛШИНА» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.belshinajsc.by/

2.Орлов, А.И., «Стратегический менеджмент»

3. «Стратегическое планирование» под ред. Уткина, Э.А. (М.: ТАНДЕМ-ЭКСМОС, 1998).

4. Богомолов, В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование / В.А.Богомолов, В.Я. Рейгасс.- М.: МГАП Мир книги, 2007. - 567с.

5. Ильин, А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2 ч. ч1. Стратегическое планирование. - М.: Высшая школа, 2007.- 332с..

6. Прокопчук, Л. О. Стратегическое планирование: Учеб. Пособие для вузов. - СПб.: Михайлова, В. А., 2008.- 264с.

7. Поделинская, И.А., Бянкин, М.В.»Стратегическое планирование»: Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

8 Анн Х., Багиев, Г. Л., Тарасевич, В. М. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г. Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2005.

9. Ансофф, И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. - М.: Экономика, 2006.

10. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004.

11. Большаков, А. С., Михайлов, В. И. Современный менеджмент: теория и практика. 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Питер, 2002.

12. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. 6-е изд., доп. - М.: Институт новой экономики, 2004.

13. Бородушко И. В. Методология формирования системы контроллинга как инструмента государственного регулирования экономики. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005.

14. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и K°», 2005.

15. Гапоненко А. А., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2004.

15. Егоров Ю. Н., Варакута С. А. Планирование на предприятии. - М.: Инфра-М., 2006.

17 .Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. - М.: Проспект, 2007.

ено н Размещено на Allbest