Изменение бизнес-модели инновационного проекта

· Информационная панель - мощный инструмент убеждения членов управленческой команды в правильности или неправильности концепции бизнес-модели.

Процесс, описанный выше: поиск подходящих аналогов и антиподов, систематическое выявление внутренних убеждений, формирование информационной панели с системой показателей для управления действиями и отслеживания результатов тестирования гипотез, - назовем технологией поиска бизнес-модели, тогда как 5 элементов (выручки, валовая прибыль, операционная модель, оборотный капитал и инвестиционная модель) будут ее содержанием.

Многие компании достигают величия с помощью рационализации и постоянного улучшения лишь одного-двух из пяти элементов бизнес-модели. В некоторых подобный случаях их новые бизнес-модели создают новый стандарт для всей отрасли, что разрушает привычную конкурентную среду. Например, Skype в телефонии, Google в рекламе в Zara в моде.

Для того чтобы разработать эффективную и жизнеспособную бизнес-модель объединим технологию и содержание в общую унифицированную структуру. Таблица №3.

Таблица №3. Структура бизнес-модели концепции Дж. Маллинса и Р. Комисара

Элемент бизнес-модели	Значимые аналоги и связанные с ними цифры	Значимые антиподы	Внутренние убеждения, на основе которых строится текущая панель управления	Гипотезы, которые опровергнут или подтвердят внутренние убеждения
Модель выручки	А1		С1	D1
Модель валовой прибыли
Операционная модель
Модель оборотного капитала
Инвестиционная модель

Названия столбцов в таблице №3 - это составляющие технологии, к которым необходимо обращаться при разработке новой бизнес-модели или улучшении существующей: определение аналогов, антиподов и внутренних убеждений.

Названия строк - это пять элементов любой бизнес-модели. Именно они, в конечном счете, создают ценность для клиентов, акционеров и так далее. Таким образом, пять элементов бизнес-модели представляют собой пять ключевых моментов, на которые следует обращать внимание при изучении аналогов, антиподов, внутренних убеждений и информационной панели по мере проработки новой бизнес-модели.

Как на практике использовать данную структуру бизнес-модели? Необходимо заполнить хотя бы одну ячейку в каждом ряду приведенной выше таблицы. Для модели выручки, к примеру, можно подобрать один или два аналога, которые с определенной долей уверенности подскажут, каким образом, из какого источника и какой ценой будет генерироваться выручка. В таком случае короткие пометки, включая цифры, нужно вписать в ячейку A1. Возможно, выбранные аналоги приведут к тем или иным внутренним убеждениям относительно реализации модели выручки, которые предстоит проверить опытным путем. В этом случае необходимо сделать пометки в ячейки С1, а предполагаемый ответ на это внутреннее убеждение вписать в D1. В таблице №4 представлен образец информационной панели для проверки гипотезы, записанной в ячейку D1. Затем подобное необходимо повторить с моделью валовой маржи, операционной моделью, моделью оборотного капитала и инвестиционной моделью.

Таблица №4. Образец информационной панели

Гипотезы	Показатели	Фактический период 1	Фактический период 2	Появившиеся идеи, требуемые коррективы
Внутреннее убеждение 1
Гипотеза 1
Гипотеза 2
Внутреннее убеждение 2
Гипотеза 3
Гипотеза 4

Разработка бизнес-модели - поочередный и общий анализ элементов и является стратегической важной деятельностью. И самое важное - бизнес-модель успешна только в том случае, когда все пять элементов работают сообща, как разные музыкальные инструменты в оркестре.

В качестве иллюстрации концепции Дж. Маллинса и Р. Комисара рассмотрим эффективную бизнес-модель на примере ZARA.

ZARA - это международная розничная сеть розничных одежды, насчитывающая тысячи магазинов по всему миру. В кризисный 2008 год компания Inditex, которой принадлежит ZARA, продолжала показывать рост выручки, опережая своих конкурентов. За год, заканчивавшийся январем 2009, выручка выросла до 10,4 миллиарда евро с 9, 4 миллиарда евро в 2007-208 годах.

Zara переписала правила традиционной торговли одежды, основанные на длительных сроках поставки от дешевых азиатских фабрик до удаленных западных рынков, и создала собственную модель «быстрой» моды. Бизнес-модель компании базируется на четырех процессах, ускоряющих разработку, производство, дистрибуцию и продажу одежды. Эти процессы отлажены настолько гладко, что от разработки дизайна до поступления одежды в магазины Zara уходит всего две недели. В магазины поставляется только самое необходимое, нет лишних товарных запасов. Каждый новый стиль ZARA воспринимает как внутреннее убеждение, начиная с маленькой партии и опробуя небольшое количество товара на рынке. Небольшие партии уменьшают зависимость от капризов моды и сводят к минимуму скидки, негативно сказывающиеся на марже. Если товар продается хорошо, как и было запланировано, ZARA выпускает дополнительные партии. Если товар с самого начала продается вяло, компания приостанавливает производство.

«Быстрая» мода положительно сказывается и на модель выручки. Некоторые модели исчезают из продажи через неделю после поступления в магазины. Покупатели ZARA воспринимают их как дефицит, поскольку знают, что в следующий визит этих вещей может не оказаться в продаже. Так ZARA культивирует ажиотаж вокруг новых поступлений. Дефицитность заставляет покупателей приобретать товары без промедления и чаще возвращаться в магазин в надежде на новые завозы.

Что касается модели валовой маржи, то изначально себестоимость реализованной продукции у ZARA слегка превышала себестоимость у конкурентов, размещавших производство в Азии, поскольку ее одежда производилась в более дорогих европейских странах. Однако ZARA компенсировала эту разницу более высокой валовой маржой, обусловленной более редкими, чем у конкурентов скидками и распродажами.

Большую пользу модели оборотного капитала и операционной модели приносит близко расположенное к европейским рынкам производство и быстрый оборот запасов. Процессы испанских и португальских поставщиков, которые использует ZARA, прочно интегрированы в систему компании. Это означает, что в обмен на предсказуемость и стабильность в отношениях поставщики предоставляют ей выгодные условия в шестьдесят дней. Учитывая тот факт, что покупатели расплачивались наличными или кредитными картами, денежные средства поступают в распоряжение ZARA в течение недели. Быстрый оборот товарных запасов вкупе с быстро поступающими денежными средства и отсрочкой в оплате поставщикам - привлекательная модель оборотного капитала.

ZARA весьма успешно конкурирует в одной из самых высококонкурентных сфер в мире - розничной продажи одежды - и распространяет свою модель на другие категории моды: мебель и дизайн. Бизнес-модель Амансио Ортега (основателя компании) с самого начала была разработана настолько грамотно, что ему особо не пришлось экспериментировать для получения бизнес-модели, известной сегодня как «быстрая» мода. Модель настолько сложна, что лишь немногие смогли успешно ее скопировать. Именно бизнес-модель заложила фундамент стабильного конкурентного преимущества компании на протяжении более двух десятилетий.

1.4.2 Концепция создания бизнес-модели Алекса Остервальдера и Ива Пинье

Краткий портрет авторов.

Александр Остервальдер является предпринимателем, «революционером» в области моделирования бизнес-процессов, консультантом и лектором. Он регулярно проводит семинары в компаниях, ведущих бизнес-школах и выступает на конференциях по всему миру. Доктор Остервальдер зарекомендовал себя в качестве гуру, разработав инновационную модель бизнес-процессов на основе четкой практической методологии, простой в применении и для корпораций, и для малого бизнеса, и для стартап проектов.

Ив Пинье - профессор информационных систем управления Университета Лозанны, ранее работал в Университете штата Джорджия в Атланте и Университете Британской Колумбии в Ванкувере. Участник многих исследовательских проектов, относящихся к разработке информационных систем, менеджменту информационных технологий, инноваций и интернет-бизнесу.

А. Остервальдер и И. Пинье представляют оригинальную концепцию анализа, построения и совершенствования бизнес-моделей. Концепция позволяет заглянуть в самые глубины бизнес-моделирования. В ней описаны как традиционные, так и новейшие бизнес-модели, а также инновационные технологии, в том числе принципы позиционирования бизнес-модели в высококонкурентном рынке и ее модернизация. Концепция позволяет описывать и анализировать бизнес-модели любой организации. Она была испробована и проверена компаниями многих стран мира, и сейчас ей пользуются IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие организации. Концепция дает возможность говорить на общем языке, что позволяет избежать трудностей при описании бизнес-моделей и создании новых стратегических альтернатив. Без этого трудно прогнозировать развитие какой-либо бизнес-модели и успешно внедрять инновации.

Под бизнес-моделью авторы понимают «то, что отличает компанию от других, это ее уникальность, выраженная через взаимосвязи между самыми критичными факторами успеха.

Бизнес-модель важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков. Это основа конкурентного преимущества» (9, стр. 10). Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации.

В соответствии с концепцией авторов бизнес-модель включает девять блоков, которые отражают логику действий компаний, направленных на получение прибыли. Эти девять блоков охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктура и финансовая эффективность компании. Бизнес-модель подобна стратегическому плану, который претворяется в жизнь через организационные структуры, процессы и системы.

Рассмотрим подробнее девять структурных блоков концепции бизнес-модели, но сначала перечислим их: потребительские сегменты (ПС), ценностные предложения (ЦП), каналы сбыта (КС), взаимоотношения с клиентами (ВК), потоки поступления доходов (ПД), ключевые ресурсы (КР), ключевые виды деятельности (КД), ключевые партнеры (КП), структура издержек (СИ).

1 блок. Потребительские сегменты (ПС)

В этом структурном блоке определяется, какие группы людей и организаций предприятие рассчитывает привлекать и обслуживать.

Клиенты - это сердце любой бизнес-модели. Без выгодных клиентов не может существовать ни одна компания. Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, необходимо разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения или иным признакам. Бизнес-модель может охватывать один или несколько групп клиентов- потребительских сегментов. Организация должна сделать выбор, решая, какие сегменты обслуживать, а от каких отказаться. Когда решение принято, можно строить бизнес-модель, опираясь на четкое понимание специфических нужд клиентов избранных сегментов.

При сегментации и выборе сегментов, необходимо учитывать, что группы клиентов принадлежат разным сегментам, если:

· различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;

· взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;

· взаимодействие с ними нужно строить по-разному;

· их выгодность существенно различается;

· их привлекают разные аспекты предложения.

В основе построения блока «потребительские сегменты» лежат два вопроса:

-Для кого компания создает ценностное предложение?

-Какие клиенты для компании более важны?

2 блок. Ценностные предложения (ЦП)

Блок «Ценностные предложения» включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента. Ценностные предложения - причина, почему клиенты отдают предпочтения одной компании перед другой. Они решают проблемы клиентов или удовлетворяют их потребности. Каждое ценностное предложение представляет собой определенную совокупность товаров и/или услуг, которые отвечают запросам определенного потребительского сегмента. Иными словами, ценностное предложение - это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю.

Одни ценностные предложения могут быть инновационными, т.е. новыми или революционными. Другие - подобными тем, что уже есть на рынке, но с некоторыми отличиями, с какими-то новыми характеристиками.

Ценностное предложение создает преимущества для конкретного потребительского сегмента за счет определенного сочетания элементов, отвечающего требованиям этого сегмента. Преимущества могут быть количественными (такие как цена, скорость обслуживания) или качественными (например, дизайн, положительные эмоции клиента).

Ниже перечислены лишь некоторые элементы, из которых складывается ценность товара или услуги потребителя.

Новизна. Некоторые ценностные предложения ориентированы на удовлетворение совершенно новых потребностей, которых на рынке раньше просто не существовало. Например, сотовые телефоны, которые положили начало совершенно новой отрасли - мобильной связи.

Производительность. Повышение эффективности, или производительности, традиционно используется для создания ценностного предложения. Например, компьютерная отрасль полагалась на тот фактор, выводя на рынок все более и более мощные машины. Но рост производительности имеет свои пределы.

Изготовление на заказ. Товары и услуги, удовлетворяющие индивидуальные запросы клиентов или узкие потребительские сегменты, имеют высокую ценность. В последние годы спрос на изготовление товаров по индивидуальным заказам и с участием самого клиента, неуклонно растет. Такой подход позволяет учитывать индивидуальные пожелания клиентов и в то же самое время сохранять экономию за счет роста производства.

Дизайн. Дизайн - очень важный элемент, с большим трудом поддающийся оценке. Продукт может выделяться среди аналогичных только за счет дизайна. В индустрии моды и производстве бытовой техники дизайн может стать наиболее важным элементом ценностного предложения.

При разработке данного блока бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы:

- Какие ценности компания предлагает потребителю?

- Какие проблемы компания помогает решить своим клиентам?

- Какие потребности клиентов удовлетворяются?

- Какой набор товаров и услуг компания может предложить каждому потребительскому сегменту?

3 блок. Каналы сбыта (КС)

Этот блок описывает, как компания взаимодействует с потребительские сегментами и доносит до них свои ценностные предложения. Каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия компании с потребителями. Эти каналы - точки контакта потребителя с продавцом - выполняют ряд функций, в частности:

· повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;

· помогают оценить ценностные предложения компании;

· позволяют потребителю приобретать определенные услуги и товары;

· знакомят потребителя с ценностными предложениями;

· обеспечивают постпродажное обслуживание.

Каналы сбыта представляют собой пять этапов продвижения товара к потребителю. Каждый канал может включать все этапы или лишь часть из них. Можно выделить прямые и непрямые каналы сбыта. Таблица №5.

Таблица №5. Каналы сбыта в соответствии с концепцией А. Остервальдера и И. Пинье

Каналы сбыта	Этапы
Собственные	Прямые	Торговые агенты	1. Информационный. Как компания повышает осведомленность потребителя о товарах и услугах?	2. Оценочный. Как компания помогает клиентам оценивать ценностные предложения?	3. Продажный. Каким образом компания предоставляет клиентам возможность приобретения определенных товаров и услуг?	4. Доставка. Как компания доставляет клиентам ценностные предложения?	5. Поспродажный. Как компания обеспечивает клиентам постпродажное обслуживание?
		Продажи через интернет
	Непрямые	Фирменные магазины
Партнерские		Партнерские магазины
		Оптовики

Найти правильные каналы сбыта, отвечающие ожиданиям потребителей, - важный аспект представления ценностного предложения на рынке. Организация может выбрать, какие каналы использовать: собственные, партнерские или сочетание тех и других. Собственные каналы могут быть прямыми (продажи через торговых агентов или сайт фирмы), так и непрямыми (например, магазины, которыми владеет или управляет компания). Партнерские каналы - непрямые пути сбыта, представленные широким спектром вариантов: оптовая торговля, розничные сети или партнерские сайты. Партнерские каналы приносят меньшую прибыль, однако позволяют добиться большего охвата и дают преимущество за счет сильных сторон партнера. Собственные каналы, особенно прямые, обеспечивают большую прибыль, однако их организация и управление обходится дороже.

Важно поддерживать верный баланс между различными каналами сбыта и найти такое их сочетание, которое обеспечит наилучшие отзывы потребителей и максимальный доход.

В основе блока «Каналы сбыта» лежат вопросы, на которые необходимо ответить в процессе разработки бизнес-модели компании:

- Какие каналы взаимодействия были бы желательны для потребительских сегментов компании?

- Как компания взаимодействует с ними сейчас?

- Как связаны каналы сбыта компании между собой?

- Какие каналы из них наиболее эффективны и выгодны?

4 блок. Взаимоотношения с клиентами (ВК)

Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами. Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Взаимоотношения могут варьироваться от персональных до автоматизированных. Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными:

· приобретение клиентов;

· удержание клиентов;

· увеличение продаж.

Например, на заре развития мобильной связи взаимоотношения операторов с клиентами строились на основе агрессивных стратегий привлечения, которые включали, в том числе и предложения бесплатных телефонов. С насыщением рынка стратегия изменилась, и операторы сосредоточились на удержании клиентов и получении максимальной прибыли от каждого из них. Блок взаимоотношений с клиентами, предусмотренный бизнес-моделью компании, оказывает значительное влияние на поведение потребителя.

Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами, существующих в рамках отношений компании с каждым потребительским сегментом.

Персональная поддержка. Такой тип отношений основан на личных контактах. Клиент может общаться напрямую с представителями компании, получая от него помощь в процессе покупки и после нее. Это может происходить на месте продажи, через колл-центр, по электронной почте или другими путями.

Особая персональная поддержка. В данном случае представитель компании прикреплен к конкретному клиенту, с которым у него складываются свои взаимоотношения. Такие отношения наиболее глубоки и обычно развиваются в течение длительного времени. Например, в частных банках с наиболее крупными клиентами работают специальные представители.

Самообслуживание. При таком типе взаимоотношений компания не поддерживает непосредственных отношений с клиентами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы они могли обслужить себя самостоятельно.

Автоматизированное обслуживание. Этот тип взаимоотношений представляет сочетание более сложной формы самообслуживания с автоматизацией процессов. Например, регистрация клиентов на сайте компании дает им доступ к персональным услугам. Автоматизация обслуживания позволяет распознавать отдельных клиентов и предоставлять им информацию, необходимую для отправки заказа или заключения сделки.

Сообщества. Компании все чаще используют интернет-сообщества для привлечения клиентов, а также содействуют установлению более тесных связей между членами таких сообществ. Многие компании поддерживают онлайн-сообщества, предоставляя пользователям возможность обмениваться знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше понимать нужды клиентов.

Совместное создание. Многие компании сегодня выходят за рамки традиционных отношений продавец-покупатель и создают ценность совместно с потребителем. Так, Amazon.com предлагает клиентам писать рецензии, таким образом, создавая ценность для книголюбов.

В рамках работы над созданием блока «Взаимоотношения с клиентами» необходимо ответить на следующие вопросы:

- Отношения какого типа ждет каждый потребительский сегмент?

- Какие отношения уже установлены?

- Каких расходов они требуют?

- Как они интегрированы в общую схему бизнес-модели?

5 блок. Потоки поступления дохода (ПД)

Блок потоков получения дохода включает материальную прибыль, которая компания получает от каждого потребительского сегмента. Если клиенты - сердце любой бизнес-модели, то потоки доходов - ее артерии. Компания должна спросить себя: за что готовы платить потребители. Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов от каждого потребительского сегмента.

В бизнес-модели могут существовать два типа потоков доходов:

· доход от разовых сделок;

· регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или постпродажное обслуживание. Существует ряд способов создания потоков доходов.

Продажа активов. Самый очевидный поток поступления дохода - доходы от продажи прав собственности на материальный продукт. Amazon.com продает книги, диски, бытовую технику. Fiat -автомобили, которые покупатели могут водить, перепродавать и даже уничтожать.

Плата за использование. Этот поток возникает из оплаты пользования определенной услугой. Чем больше клиент пользуется сервисом, тем больше он за него платит. Оператор мобильной связи может взимать с клиента плату за количество минут разговоров. В отеле постоялец платит за количество проведенных там дней. Служба доставки взимает плату за доставку посылки из одного пункта в другой.

Оплата подписки. Это поток дохода от продажи продолжительности доступа к услуге. Например, тренажерный зал продает месячные или годовые абонементы, которые позволяют клиентам в течение срока пользоваться услугами зала.

Аренда/рента/лизинг. Этот поток создается путем передачи клиенту временных прав на пользование определенным активом в течение определенного периода времени за фиксированную плату. Например, прокат автомобиля.

Лицензия. В этот случае поток дохода создается за счет передачи прав на пользование защищенной интеллектуальной собственностью. Лицензирование позволяет держателям прав получать доход от собственности, не производя продукт и не предоставляя услуги.

Брокерские проценты. Поток доходов поступает от посреднических услуг, которые предоставляются двум или более сторонам в ходе сделки. Например, брокеры и агенты по недвижимости получают комиссионные за каждую успешно заключенную с их помощью сделку.

Реклама. Данный поток доходов создает оплата рекламы товара, услуги или товарной марки. Традиционно СМИ и организаторы публичных мероприятий ориентируются на доходы от рекламы. В последнее время и другие отрасли, в том числе производители ПО и предприятия сферы услуг, стали больше зависеть от рекламного потока доходов.

Каждый поток доходов имеет свой механизм ценообразования. Тип избранного механизма может значительно влиять на получаемую прибыль. В зависимости от механизма ценообразования цены могут быть фиксированными или свободными. Таблица №6.

Таблица №6. Механизмы ценообразования

Фиксированные цены		Свободные цены
Устанавливаются на основе статических переменных		Меняются в зависимости от условий на рынке
Цена по прейскуранту	Фиксированные цены на конкретные товары, услуги или иные ценностные предложения.		Договор между партнерами (торги)	Цена устанавливается в ходе переговоров сторон, каждая из которых старается добиться наиболее выгодных для себя условий.
Зависимость от характеристик продукта	Цена зависит от числа или качества ценностных характеристик продукта.		Управление доходами	Цена зависит от имеющихся ресурсов и сроков покупки (обычно используется при продаже продукта с ограниченным объемом ресурсов, например, авиабилеты.).
Зависимость от потребительского сегмента	Цена зависит от типа и особенностей потребительского сегмента.		Торговля в реальном времени	Цены меняются в зависимости от уровня спроса и предложения
Зависимость от величины закупки	Цена меняется в зависимости от количества приобретаемого товара		Аукцион	Цену определяет победитель аукционных торгов.

Прописывая в бизнес-модели блок «Потоки поступления дохода», необходимо ответить на следующие вопросы:

- За что клиенты действительно готовы платить?

- За что они платят в настоящее время?

- Каким образом платят? Как они предпочли бы платить?

- Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов?

6 блок. Ключевые ресурсы (КР)

В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели. Каждая бизнес-модель нуждается в определенных ключевых ресурсов. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителей ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов. Производителю микросхем нужны капиталоемкие производственные мощности, а разработчику микросхем важнее человеческие ресурсы. Ключевые ресурсы могут материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими. Компания может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем или же получать от ключевых партнеров.

Материальные ресурсы. К этой категории относятся физические объекты, такие как производственные мощности, здания, оборудование, транспортные средства, точки продаж и сети дистрибуции.

Интеллектуальные ресурсы. Торговые марки, закрытая информация, защищенная правами собственности, патенты и авторские права, партнерские и клиентские базы данных, - наиболее важные составляющие бизнес-модели. Интеллектуальные ресурсы нелегко создавать, однако в случае успеха они могут принести существенную прибыль.

Персонал. Подбор персонала - важная задача для любого предприятия, но есть бизнес-модели, требующие особенно внимательного отношения к этому ресурсу, например в наукоемких производствах или творческих коллективах.

Финансы. Ряд бизнес-моделей требует наличия определенных финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий, такие как денежные средства, кредитные линии или фондовый резерв. Например, в бизнес-модели страховых компаний.

Вопросы, на которые необходимо ответить в этом блоке:

- Какие ключевые ресурсы нужны для ценностных предложений? Для каналов сбыта?

- Для взаимоотношений с клиентами? Потоков доходов?

7 блок. Ключевые виды деятельности (КД)

Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.

Каждая бизнес-модель включается определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия компания, без которых ее успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, - обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов. Они отличаются в бизнес-моделях разного типа. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом.

Производство. Эта деятельности включает разработку, создание и вывод на рынок продукта в требуемом объеме и/или наилучшем качестве.

Разрешение проблем. Эта деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем конкретного клиента. Ключевая активность этого типа преобладает в работе консалтинговых компаний, больниц и других организаций, оказывающих услуги.

Платформы. В бизнес-моделях, основанных на платформе как ключевом ресурсе, главными видами деятельности являются те, что связаны с этой платформой или сетью. В качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки. Бизнес-модель eBay требует постоянного развития и поддержки платформы компании: сайта eBay.com. Бизнес-модельVisa требует деятельности, связанной с платформой транзакций по кредитным картам Visa для продавцов, покупателей и банков.

Блок отвечает за следующие вопросы:

- Каких видов деятельности требуют ценностные предложения? Каналы сбыта?

- Взаимоотношения с клиентами? Потоки поступления доходов?

8 блок. Ключевые партнеры (КП)

Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Фирмы создают партнерские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы. Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

· стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями;

· соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами;

· совместное предприятие для запуска новых бизнес-проектов;

· отношения производителя с поставщиком для гарантии получения качественны комплектующих.

Можно выделить два основных мотива создания партнерских отношений.

1) Оптимизация и экономия в сфере производства. Это основная форма партнерства или отношений между заказчиком и поставщиком с целью оптимизации распределения ресурсов и ведения деятельности. Компании нет смысла владеть всеми ресурсами или осуществлять все виды деятельности, связанные с выпуском ее продукции. Вступая в партнерство с целью оптимизации и экономии на масштабе, компания добивается снижения издержек; часто такая форма партнерства включает в себя привлечение ресурсов со стороны или совместное использование инфраструктуры.

2) Снижения риска и неопределенности. Партнерские отношения могут помочь снизить риск в конкурентной среде, для которой характерна неопределенность. Нередко компании формируют стратегический союз в одной области, в других оставаясь конкурентами. Например, формат Blu-ray для оптических дисков разработан совместно группой фирм, лидирующих в сфере производстве бытовой техники, персональных компьютеров и электронных носителей.

При разработке этого блока бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы:

- Кто является ключевыми партнерами компании?

- Кто основные поставщики?

- Какие ключевые ресурсы компания получает от партнеров?

- Какой ключевой деятельностью занимаются партнеры?

9 блок. Структура издержек (СИ)

Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Расходы легко посчитать, если точно определены ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевые партнеры.

Минимизировать издержки следует в любой бизнес-модели. Однако для некоторых моделей снижение издержек имеет большое значение, чем для других. По структуре издержек имеет смысл разделить бизнес-модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности (большинство бизнес-моделей находятся где-то между этими двумя крайностями).

Ориентация на издержки. Бизнес-модели, в которых большое значение уделяется издержкам, предполагают формирование и поддержание дешевых ценностных предложений, максимальную автоматизацию в обслуживании клиентов и широкой привлечение сторонних ресурсов. Например, компании дешевых авиаперевозок, такие как Skyline, EasyJet.

Ориентация на ценность. Некоторые компании при создании бизнес-моделей ориентируются не на расходы, а на ценностные преимущества. Как правило, такие бизнес-модели отличаются высококлассным ценностным предложение и высоким уровнем личного сервиса. В эту категорию попадают, к примеру, роскошные отели с высоким уровнем обслуживания.

В основе данного блока лежат следующие вопросы, на которые необходимо ответить?

- Какие наиболее важные расходы предполагает бизнес-модель?

- Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги?

- Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?

Девять структурных блоков бизнес-модели формируют основу инструмента, который А. Остервальдер назвал «шаблоном бизнес-модели». Таблица №7. Это схема структурных блоков позволит легко описать новую или существующую бизнес-модель, следуя той же очередью, как мы рассматривали блоки и отвечая на вопросы, которые мы фиксировали в процессе описания каждого из блоков.

Таблица №7. Шаблон бизнес-модели концепции А. Остервальдера и И. Пинье

8.КП	7.КД	2.ЦП	4.ВК	1.ПС
	6.КР		3.КС
9.СИ	5.ПД

В качестве иллюстрации концепции А. Остервальдера представим бизнес-модель Skype.

Таблица №8. Схема бизнес-модели Skype

8.КП: Максимум сторонних ресурсов: платные провайдеры, партнеры по распространению, телекоммуникационные компании.	7.КД: Разработка ПО, развитие ПО, нет поддержки сети.	2.ЦП: Бесплатные звонки и видеосвязь через интернет. Дешевые звонки на телефоны (skypeout).	4.ВК: Автоматизированные индивидуальные настройки	1.ПС: Пользователи интернета. Пользователи, желающие звонить на телефоны. Глобальный доступ без всякого ограничения.
	6.КР: Разработчики ПО, программное обеспечение.		3.КС: Skype.com, Партнерские отношения с производителями устройств.
9.СИ: Разработка ПО, удовлетворение жалоб и предложений.	5.ПД: Skypeout - предварительная оплата или подписка. Продажа оборудования. 90% -бесплатно, 10% платных услуг.

Skype взорвал телекоммуникационную индустрию и помог свести расходы на голосовую связь практически к нулю. Skype предоставил возможность пользователям звонить через интернет бесплатно. Благодаря своеобразной структуре издержек пользователи платят только за звонки на стационарные и мобильные телефоны, используя сервис Skypeout. Компания использует пиринговую технологию, которая рассматривает устройство пользователя и интернет как коммуникационную структуру. Поэтому Skype не нужно иметь собственную сеть. Skype практически не нуждается в собственной инфраструктуре, за исключением программного обеспечения и сервера для регистрации пользователей. Платные услуги Skypeout составляют всего 10%, но этого достаточно, чтобы быть прибыльным и развиваться. По оценкам экспертов доход Skype в 2008 г. составил 550 млн. $.

1.5 Как разработать инновационную бизнес-модели компании

Каждая бизнес-модель уникальна, имеет свои задачи, препятствия и критические факторы успеха. У каждой организации в таком важном деле, как создание бизнес-модели, имеется своя точка отсчета, свой контекст и свои цели. Причинами возникновения инновационной бизнес-модели могут быть:

· стремление удовлетворить существующие на рынке никем не обслуживаемые потребности;

· возможность вывести на рынок новые технологии, товары или услуги;

· желание улучшить, разрушить или преобразовать существующий рынок с помощью лучшей бизнес-модели;

· создать совершенно новый рынок.

В работающих предприятиях попытки инноваций в разработке бизнес-модели обычно привязаны к существующей модели и организационной структуре. Мотивом таких попыток могут служить:

· кризис существующей бизнес-модели (в ряде случаев состояние «клинической смерти»);

· приспособление, улучшение или защита существующей модели с целью адаптировать ее к изменяющейся среде;

· подготовка к будущему с помощью исследования и проверки совершенно новых бизнес-моделей, которые со временем могут заменить существующие.

Метод, который будет описан в этой главе, дает отправную точку, отталкиваясь от которой, практически любая организация может разработать собственный подход. В описываемом процессе (методе) пять стадий: мобилизация, понимание, дизайн, применение и управление. Таблица №9.

1 стадия. Мобилизация. Основные виды деятельности на первой стадии - это определение целей проекта, тестирование предварительных идей, планирование проекта и набор команды.

К важнейшим действиям на первой стадии относиться подбор команды и получение доступа к нужным людям и информации. Поскольку не существует никаких правил относительно того, как подготовить идеальную команду, то имеет смысл найти людей в отрасли с разнообразным опытом в менеджменте, со свежими идеями, нужными связями и преданностью к делу. В любом случае рекомендуется в качестве общего языка для команды выбрать форму бизнес-модели. Это поможет структурировать и представить предварительные идеи более эффективно и улучшить коммуникацию.

Таблица №9. Стадии разработки инновационной бизнес-модели

Стадия	1. Мобилизация	2.Понимание	3.Дизайн	4.Применение	5. Управление
Цель	Подготовка к разработке бизнес-модели	Исследование и анализ элементов, необходимых для разработки бизнес-модели.	Создание и проверка жизнеспособных вариантов бизнес-моделей и выбор лучшего.	Проверка прототипа бизнес-модели в реальных условиях рынка.	Адаптация и модификация бизнес-модели в соответствии с реакцией рынка на нее.
Ориентация	Подготовка площадки	Погружение	Исследование	Применение	Эволюция
Описание	Сбор элементов, необходимых для успешной бизнес-модели. Объяснение необходимости формирования новой бизнес-модели, описание предпосылок проекта, определение языка проекта.	Поиск и анализ информации о потребителях, технологиях и рыночных условий.	На основе полученной на предыдущих стадиях информации создание прототипов будущей бизнес-модели, их тестирование и выбор одного из.	Применение на практике выбранного варианта бизнес-модели.	Построение структуры управления для постоянного мониторинга, оценки и адаптации или трансформации бизнес-модели.

Особенности процесса разработки новой бизнес-модели в давно работающей компании.

Легитимность проекта. Обеспечение легитимности проекта- критический фактор успеха при работе в пределах организации с устоявшейся структурой. Так как проект разработки новой бизнес-модели затрагивает всех сотрудников компании, для обеспечения кооперации необходима поддержка правления и/или топ-менеджеров. Самый прямой путь для достижения легитимности - непосредственно включиться в работу кому-нибудь из руководства с самого начала проекта.

Управление интересами. При разработке бизнес-модели необходимо учитывать, что сотрудники компании могут иметь свои интересы в проекте. Не все заинтересованы в преобразовании существующей бизнес-модели. На самом деле попытки модернизировать бизнес-модель могут кому-то угрожать.

2 стадия. Понимание. Исследование и анализ элементов, необходимых для процесса разработки бизнес-модели. На второй стадии достигается понимание контекста, в котором должна будет развиваться бизнес-модель.

Изучение среди бизнес-моделирования - это сочетание различных видов деятельности, в том числе маркетинговых исследований, изучения и привлечения клиентов, бесед с ведущими экспертами и составление схем бизнес-моделей конкурентов. В ходе исследования обязательно нужно обратить особое внимание на глубокое понимание запросов потребителя. Это кажется очевидным, но об этом часто забывают, особенно в проектах, ориентированных на технологии. Потребительская карта эмпатии облегчает структурирование исследования потребительских запросов.

В организации с устоявшейся структурой начинать приходиться с описания и оценки существующей бизнес-модели. Особенно сложная задача - выйти за рамки существующей бизнес-модели и распространенных типов бизнес-моделей.

3 стадия. Дизайн. Основная проблема на стадии дизайна - создать и сохранить наиболее смелые модели. Широта мышления - главный фактор успеха. Чтобы породить революционные идеи, члены команды должны выйти за пределы статус-кво во время генерации идей. Команда должна тщательно и детально рассматривать все идеи. Для проверки потенциальных бизнес-моделей лучше пригласить экспертов со стороны.

4 стадия. Применение. Применение прототипа бизнес-модели в реальных условиях. Для того чтобы реализовать полученную схему на практике потребуется определить все побочные проекты, обозначить контрольные точки, подготовить правовую базу, составить бюджет, описать развитие проекта. Особое внимание на этой стадии необходимо уделить управлению фактором неопределенности. Это подразумевает тщательный мониторинг соответствия проектного уровня риска реальному. Также для адаптации новой бизнес-модели к реальным рыночным условиям необходимо развивать механизм обратной связи.

Элемент, который в наибольшей степени повышает шансы на успех новой бизнес-модели, выявляется задолго до реального ее воплощения. Имеется в виду участие сотрудников компании в работе над бизнес-моделью на стадиях мобилизации, понимания и дизайна. Это обеспечит всестороннюю поддержку и покажет возможные препятствия еще до планирования запуска модели на рынок. Вовлеченность участников позволит быстро реагировать на отмеченные или потенциальные сложности и устранить их до того, как проектная схема запуска проекта будет составлена. Наконец, необходимо запустить яркую, использующую различные коммуникационные каналы информационную кампанию, чтобы рассказать о новой бизнес-модели. Это поможет справиться со «страхом нового» в организации.

5 стадия. Управление. Адаптация и модификация бизнес-модели в соответствии с реакцией рынка на нее.

Для успешной организации создание новой бизнес-модели или переосмысление действующей - не разовое действие. Это деятельность продолжается и после воплощения модели в жизнь. Стадия управления включает в себя постоянную оценку модели и сканирование среды, необходимые для понимания, какие факторы будут влиять на модель в долгосрочной перспективе. Для этих целей, по крайней мере, один человек в команде стратегов компании должен взять на себя ответственность за бизнес-модели и их долгосрочную эволюцию.

1.6 Задачи, выполняемые бизнес-моделью компании

В предыдущих разделах были описаны история развития бизнес-моделей, несколько современных концепции разработки эффективных бизнес-моделей, принцип разработки инновационных моделей, пришло время суммировать и обобщить задачи, которые бизнес-модели выполняют для бизнеса.

Бизнес-модель компании выполняет следующие пять важнейших задач:

1) Модель позволяет предпринимателю сформулировать довольно логичную и внутренне согласованную концепцию организации и позволяет довести эту концепцию до своих сотрудников.

2) Модель представляет собой схему для определения важнейших переменных, которые могут использоваться в уникальных сочетаниях. Бизнес-модель - основа для новаторских подходов и идей.

3) Бизнес-модель является наиболее простым и доступным способом оценить перспективы компании и реальность ее будущего успеха. Модель служит средством демонстрации экономической привлекательности предприятия для потенциальных инвесторов. Банкиры и инвесторы часто ссылаются на бизнес-модель, так как оценить потенциал компании проще имея перед собой бизнес-модель, а не бизнес-план.

4) Бизнес-модель направляет текущую деятельность компании, устанавливая критерии для оценки целесообразности тех или иных стратегических и тактических решений компании.

5) В условиях молниеносных изменений, нестабильности бизнес-модель и ее управление становиться практически единственным инструментом конкурентной борьбы. Бизнес-модель оперативно позволяет определить необходимые изменения и преобразования, которые необходимо осуществить с учетом изменения внешних условий деятельности.

1.7 Критерии оценки эффективности бизнес-модели

Несмотря на отсутствие общепризнанного определения термина «бизнес-модель», большинство исследователей данной тематики придерживаются одной точки зрения относительно критериев оценки эффективности бизнес-модели. Если бизнес-модель соответствует перечисленным ниже критериям, то ее можно считать успешной и эффективной.

Критерия оценки эффективности бизнес-модели компании:

1) Привлечение клиентов, обладающих высокой ценностью

Это клиенты, которые могут быть легко найдены, позволяют устанавливать рентабельные цены, готовы попробовать продукт после минимального количества маркетинговых инициатив и заключают сделку на сумму, позволяющую выполнить задачи компании по продажам и прибыли.

2) Предложение значимой ценности клиентам

Под значимой ценностью понимается конкурентное преимущество компании, которое может быть выражено разными способами, например уникальными характеристиками продукта, лучшим сервисом, более низкими ценами и т.д.

3) Предложение продуктов и услуг, обеспечивающих высокую прибыль

Предложение продуктов и услуг, обеспечивающих высокую прибыль, может достигаться за счет нахождения более эффективного канала дистрибуции, уменьшения необходимости в стимулировании сбыта, наличие самого рационального производственного процесса в отрасли, предложения большего количества вспомогательных продуктов или других возможностей, позволяющих получать доход и не требующих увеличения торговых издержек.

4) Обеспечение удовлетворенности клиентов

Этот критерий отвечает на вопрос: будет ли трудно (дорого) поддерживать удовлетворенность клиентов после того, как они совершат покупку? Вот некоторые характеристики компании, которые обеспечивают высокую удовлетворенность клиентов: привлекательные гарантийные условия, обширная техническая поддержка продукта, простота установки благодаря характеристикам продукта или помощи сотрудников службы поддержки, совместимость продукта с другим оборудованием и т.д. Расходы на создание удовлетворенности клиентов после покупки продукта - это сигнал об опасности. Поддерживать удовлетворенность клиентов необходимо только в том случае, если это повышает привлекательность компании и стимулирует привлечения большего количества клиентов.

5) Усиление положения компании на рынке

Под данным критерием имеется в виду оценка риска рынка в целом. Бизнес-модель попадает в зону риска, если всего два или три крупных клиента покупает большую часть продукции, если крупные потенциальные конкуренты контролируют сеть дистрибуции, если технология меняется быстро и требует создания продукта повышенного риска, если существуют альтернативные технологии, если существуют хорошо финансируемые потенциальные конкуренты, которые могут выйти на ваш рынок. Многие предприниматели попадают в ловушку - они концентрируются на отдельных аспектах своего бизнеса, не оценив весь рынок в целом, а между тем характеристики этого рынка могут принести им много неприятностей.

6) Финансирование деятельности компании

Стартовые расходы, привлечение средств для пополнения оборотного капитала, накладные расходы и расходы на персонал - это лишь некоторые из обязательств статей расходов любой компании. Вопрос в том, принесут ли вложенные средства высокую прибыль, и сможет ли компания развиваться без крупных инвестиций. Предостерегающие сигналы, касающие инвестиций таковы: ROI (прибыль на инвестиции) в первые три года ниже 25%, масштабирование производства продуктов и услуг требует значительных дополнительных инвестиций, инвестиции должны быть осуществлены до принятия торговых обязательств, отрасль в целом характеризуется слабым показателем ROI или малорентабельна.

Данные шесть критериев можно разделить на 2 группы, которые символически можно сравнить с зеленым и красным сигналами светофора. Первые три элемента - привлечения клиентов, обладающих высокой ценностью, предложение значимой ценности клиентам и предложение продуктов и услуг, обеспечивающих высокую прибыль, - это «зеленый свет», они необходимы, чтобы продолжить движение вперед. Последние три элемента - обеспечение удовлетворенности клиентов, усиление положения компании на рынке и финансирование компании - это «красный свет», предупреждающий о возможной «неисправности» бизнес-модели. Бизнес-модель перестает работать, если техническая поддержка продукта связана с большими сложностями, если у вас нет эффективного метода усиления положения компании на рынке или если бизнес-модель требует слишком больших инвестиций. Превосходная бизнес-модель позволяет добиться успеха при движении на зеленый свет и помогает избежать красного.

1.8 Выводы по Разделу 1

1) «Бизнес-модель» представляет собой концептуальный инструмент для исследования и

построения бизнес-системы, отражающий логику бизнеса. Бизнес-модель характеризует основные элементы бизнеса, их отношения и систему связей с внешней средой. Бизнес-модель позволяет создать упрощенное целостное представление о бизнесе и отражает его наиболее существенные характеристики: того, какая ценность и как создается для потребителя, кому и как доставляется, каким образом используются ресурсы и возможности с целью создания устойчивого конкурентного преимущества, получения дохода и извлечения прибыли.

2) В научных кругах исследование бизнес-моделей ведется в 3 направлениях.

· В рамках первого направления исследователи используют бизнес-модель как некое абстрактное понятие, которое описывает, как компания работает в целом. Пол Тиммерс, Питер Уэйл и Майкл Витэйл.

· Для второго направления характерно то, что авторы при рассмотрении бизнес-моделей делают акцент на концепции способа, на основе которого делается бизнес. Бизнес-модель рассматривается как система, состоящая из элементов, связей между ними и динамики. Линдер и Кантрелл, Линда Эпплгейт, Патриа Стэллер.

· Для третьего направления исследований характерно рассмотрение конкретных ситуаций и анализ бизнес-моделей реальных компаний. Авторы использует бизнес-модель, чтобы описать и проанализировать бизнес успешных компаний, таких как Xerox, Google, Wal-Mart и др.

3) Первопроходцами в бизнес-моделирования принято считать компании Toyota, McDonald's и Carrefour, бизнес-модели которых заложили новый принцип к пониманию истинной природы требований потребителей и экономики своих отраслей.

4) Сегодня бизнес вступает в новую эпоху, эпоху бизнес-моделей, когда успех компании зависит от скорости и умения конкурентов понять суть бизнес-модели, усовершенствовать или адаптировать их к нуждам конкретных потребителей.

5) Современный подход в бизнес-моделировании представляют концепции Дж. Маллинса и Р. Комисара и концепции А. Остервальдера и И. Пинье.

6) В соответствии с концепцией Маллинса и Комисара бизнес-модель - это экономический фундамент бизнеса во всех возможных проявлениях. Это схема экономической деятельности: денежные потоки, текущие к компании и от компании по различным причинам, а также распределение этих потоков во времени. Дж. Маллинс и Р. Комисар разработали технологию создания жизнеспособной бизнес-модели, состоящей из пяти обязательных элементов (модели выручки, модели валовой прибыли, операционной модели, модели оборотного капитала и инвестиционной модели), оттестированных с помощью системы аналогов и антиподов, системы проверки внутренних убеждений и информационных панелей.

7) Согласно концепции А. Остервальдера и И. Пинье бизнес-модель описывает то, как компания создает, доставляет и реализовывает ценность. Разработанная ими концепция предполагает описание бизнес-модели через девять блоков, которые показывают логику того, как компания зарабатывает деньги. Эти девять блоков объединены в четыре бизнес области: клиенты, предложение (товар или услуга), необходимая инфраструктура и финансовая жизнеспособность. Бизнес-модель является планом того, как стратегия компании должна реализовываться в рамках ее внутренних структур, процессов и систем.