Бюджетування та контролінг на підприємстві

Методи бюджетного планування можна класифікувати наступним чином:

1) за порядком розроблення бюджетів - методи синхронного і послідовного бюджетного планування;

2) за рівнем пристосування бюджетного планування до змін середовища функціонування організму - методи стабільного, гнучкого і неперервного бюджетного планування;

3) за рівнем централізації бюджетного планування - методи централізовано («згори вниз»), децентралізованого («знизу вгору») і зустрічного бюджетного планування;

4) за вихідною базою - методи бюджетного планування з нульової бази та на базі попередніх бюджетів (від досягнутого) - нарощування, пріоритетний, факторний, індексний;

5) за способом розрахунку планових бюджетних показників - нормативний, динаміко-статистичний, економіко-математичне моделювання, оптимізаційно-варіантний, бюджетної еластичності;

6) за вибором об'єктів бюджетного планування - метод поопераційного бюджетного планування, метиод бюджетного планування за центрами відповідальності та за видами бізнесу, проектно- та програмно-цільовий метод бюджетування і змішаний метод.

Розроблення бюджетів здійснюється з використанням таких основних методів:

метод нарощування, коли бюджетні показники розраховують на підставі звітних показників попереднього бюджетного періоду з урахуванням перспектив діяльності підприємства в майбутньому бюджетному періоді;

пріоритетний метод - також базується на даних попереднього бюджетного періоду, однак передбачає обґрунтування пріоритетних напрямків відносного скорочення або збільшення бюджетних сум (наприклад зменшення прямих матеріальних витрат на 5%);

метод бюджетування з нульової точки, коли менеджери обґрунтовують значення бюджетних показників на основі докладного аналізу господарських операцій та нормативів витрачання ресурсів (неначе діяльність здійснюється уперше). Застосування цього методу дає можливість отримати найточніші та найоб'єктивніші планові показники, однак потребує значних витрат часу і коштів на розрахунки.

Бюджетування здійснюється «знизу догори» і «згори донизу». Бюджетування «знизу догори» (з рівня підрозділів) проводиться із залученням працівників підрозділів. При складанні бюджету «згори донизу» бюджет передається керівництвом менеджерам структурних підрозділів для його деталізації та розроблення рекомендацій.

При впровадженні системи бюджетування на конкретному підприємстві важливу роль відіграє вибір відповідних методів розроблення бюджетів урахування впливу системи чинників. До системи чинників відносяться - розмір організації, етап життєвого цинку організації, стабільність середовища функціонування, рівень розвитку бюджетної системи в організації, особливості внутрішньо-організаційної побудови, рівень централізації управління в організації, наявність розробленої внутрішньо-організаційної системи норм і нормативів, рівень кваліфікації працівників, залучених до бюджетного процесу, рівень застосування сучасних інформаційних технологій і програмного забезпечення.

Якщо йдеться про малі підприємства, на них доцільно використовувати методи синхронного і централізованого бюджетного планування, оскільки є можливість доведення до безпосередніх виконавців загальноорганізаційних цілей. При цьому доцільно формувати одразу загальоорганізаційні бюджети, не здійснюючи попереднього бюджетного планування за операціями, підрозділами, видами бізнесу чи проектами. Що стосується середніх і великих підприємств, то в процесі бюджетування на них доцільно застосовувати методи послідовного, зустрічного, поопераційного бюджетування та бюджетного планування за центрами відповідальності для зміцнення фінансової дисципліни і скорочення витрат.

На етапі зародження і згортання доцільно використовувати метод бюджетного планування з нульової бази або проектно-програмно-цільовий. На етапі зростання, піку й спаду вибір методу зумовлюється додатковими чинниками.

За стабільного середовища функціонування, поведінка якого підлягає відносно точному прогнозуванню, доцільно застосовувати метод фіксованого бюджетного планування та методи планування на базі попередніх бюджетів. В протилежному випадку доцільно розробляти бюджети із використанням методів гнучкого і неперервного бюджетного планування. Факторний метод.

Якщо рівень кваліфікації працівників низький, то доцільно використовувати відносно прості методи бюджетування - від досягнутого, нормативний, динаміко-статистичний, бюджетної гнучкості й централізованого бюджетного планування. При високому рівні кваліфікації працівників можна застосовувати складніші методи.

За наявності в організації розвиненої системи інформаційного забезпечення та прогресивного програмного забезпечення доцільно використовувати методи бюджетування з нульової бази, динаміко-статистичний, економіко-математичне моделювання, бюджетної гнучкості, нормативний тощо. У протилежному випадку - методи бюджетного планування від досягнутого, за центрами відповідальності й зустрічного бюджетування.

Після цього доцільно визначитися з кількістю, структурою і формати бюджетів у організації, моделлю консолідації бюджетних показників, що випливає з обраних методів бюджетного планування, цілей бюджетного управління, особливостей виробничо-господарської діяльності й середовища функціонування організації.

ВИСНОВКИ

Дана курсова робота, тема якої “Бюджетування та контролінг на підприємстві” складається з 3-х розділів. У першому розділі розкрито теоретичні основи організації бюджетування та контролінгу на підприємстві, дано визначення бюджетування та контролінгу, роль та значення бюджетування у попередженні кризових ситуацій на підприємстві, у другому - охарактеризовано основні види бюджетування, розкрито роль бюджетьування та контролінгу у попередженні неплатоспроможності та банкрутства підприємства, у третьому розділі висвітлено перспективи впровадження бюджетінгу та контролінгу у практиці відчизняних підприємств.

З викладено матеріалу можна зробити наступні висновки.

Правильно побудована система фінансового планування (бюджетування) допомагає оптимізувати управлінські рішення.

Бюджетування нерідко уявляють як універсальне розв'язання всіх поточних і майбутніх проблем підприємства. Тим часом воно не дає можливості разом укласти до комплексної, прозорої для аналізу картини тенденції становища на ринку, конкурентоспроможність, політику ціноутворення, ризики, асортимент продукції, технологічні особливості виробництва, кількість і професіоналізм співробітників і багато інших важливих чинників, що впливають на фінансовий добробут компанії.

Система бюджетувания - це управлінська система, призначена для внутрішніх користувачів, це процес складання і виконання бюджету. Але цей чітко налагоджений процес дає вельми непогані результати: за підрахунками російських консультантів, це економить підприємству до 20% обігових коштів.

При постановці процесу компанії часто стикаються зі схожими проблемами. Головне - подолати природний опір персоналу змінам. Якщо бюджетування впроваджує власник, а топ-менеджмент у цьому не зацікавлений, то навіть при формальному функціонуванні системи цього не досягти. Вирішити проблему можна, прив'язавши винагороду мідл-менеджменту до показників виконання відповідного бюджету.

Другий важливий момент - підпорядкованість системи. Щоб вона не перетворилася на певну догму, система бюджетування мусить швидко реагувати на зміни всередині організації і за її межами. Цього можна досягнути за рахунок збалансованості бюджетних документів, чіткої регламентації процесу їх підготовки і внесення змін, - щоб кожний співробітник підприємства знав, що, в які терміни і як він повинен зробити.

Бюджетування лягає в основу короткострокового та довгострокового планування, допомагає контролювати реалізацію бюджетного плану, дає змогу контролювати прийняття рішень, а також ефективність фінансових потоків підприємства загалом.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Закон України "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" від 30 червня 1999р. (зі змін. і допов.) // Голос України. -- 1999. -- З0 липня

2. Грідічіна М. В. Корпоративні фінанси: Навчальний посібник.-- К.: МАУП, 2002. --232 с.

3. Затяковський І. В. Фінанси підприємств: Навчальний посібник. -- 2-те вид., переробл. nа доп. -- К.: Кондора, 2003. -- 364 с.

4. Онисько С. М., Марич П. М. Фінанси підприємств: Підручник для студентів вищих закладів освіти. -- Львів: «Магнолія плюм», 2004. -- 367 с.

5. Терещенко О. О. Фінансова санація та банкрутство підприємств: Навчальний посібник -- К.: КНЕУ, 2000. -- 412 с.

6. Фінанси підприємств: Підручник / А. М. Поддєрьогін, М. Д. Білик, А. Д. Буряк та ін.; Кер. авт. кол. і наук. ред. проф. А. М. Поддєрьогін. -- 5-те вид., переробл. nа доп. -- К.: КНЕУ, 2004. -- 546 с.

7. Фінанси підприємств: Навчальний посібник: Курс лекцій / За ред. д. е. н. проф. Г. Г. Кірейцева. -- Київ: ЦУЛ, 2002. -- 268 с.

8. Бень Т. Г., Довбня С. Б. Бюджетування як інструмент удосконалення системи фінансового менеджменту підприємств // Фінанси України. -- 2000. -- № 7. -- с. 48-55.

9. Білик М. Д. Бюджетування у системі фінансового планування // Фінанси України. -- 2003. -- № 3. -- с. 97-109.

10. Мельник О. Г. Методи бюджетного планування // Фінанси України. -- 2003. -- № 12. -- с. 37-46.

11. Партин Г. О. Бюджетування у системі управління витратами підприємства // Фінанси України. -- 2003. -- № 5. -- с. 50-53.

12. Харко А. Ю. Бюджетування у процесі управління фінансовою діяльністю підприємства // Фінанси України. -- 2001. -- № 9. -- с. 87-91.

Размещено на Allbest.ru