Управління фінансами товариств з обмеженою відповідальністю

Головними внутрішніми та зовнішніми чинниками підвищення ефективності діяльності підприємства ТОВ "Джі Ер Пі Консалт" є:

1. Технологія. Технологічні нововведення, особливо сучасні форми інформаційних технологій, справляють найбільший вплив на рівень і динаміку ефективності виробництва продукції (надання послуг).

2. Матеріали та енергія позитивно впливають на рівень ефективності, якщо розв'язуються проблеми ресурсозбереження, зниження матеріаломісткості та енергоємності продукції, раціоналізується управління запасами матеріальних ресурсів і джерелами постачання.

3. Вироби. Самі продукти праці, їхня якість і зовнішній вигляд (дизайн) також є важливими чинниками. Рівень дизайну має корелювати з ціною, яку покупець готовий заплатити за вироби відповідної якості.

Пропоновані підприємством для реалізації продукти праці мають з'явитися на ринку в потрібному місці, у потрібний час і за добре обміркованою ціною. У зв'язку з цим суб'єкт діяльності має стежити за тим, щоб не виникало будь-яких організаційних та економічних перешкод між виробництвом продукції (наданням послуг) та окремими стадіями маркетингових досліджень.

4. Працівники. Основним джерелом і визначальним чинником зростання ефективності діяльності є працівники - керівники, менеджери, спеціалісти, робітники. Ділові якості працівників, підвищення продуктивності їхньої праці багато в чому зумовлюється діловим мотиваційним механізмом на підприємстві, підтриманням сприятливого соціального мікроклімату в трудовому колективі.

5. Організація і системи. Єдність трудового колективу, раціональне делегування відповідальності, належні норми керування характеризують добру організацію діяльності підприємства, що забезпечує необхідну специфікацію та координацію управлінських процесів, а отже, вищий рівень ефективності будь-якої складної виробничо-господарської системи. При цьому остання для підтримання високої ефективності господарювання має бути динамічною та гнучкою, періодично реформуватися відповідно до нових завдань, що постають за зміни ситуації на ринку.

6. Стиль управління, що поєднує професійну компетентність, діловитість і високу етику взаємовідносин між людьми, практично впливає на всі напрямки діяльності підприємства. Від цього залежить, у якій мірі враховуватимуться зовнішні чинники зростання ефективності діяльності на підприємстві. Відтак належний стиль управління як складовий елемент сучасного менеджменту є дійовим чинником підвищення ефективності діяльності підприємства.

7. Методи роботи. За переважання трудомістких процесів досконаліші методи роботи стають достатньо перспективним для забезпечення зростання ефективності діяльності підприємства. Постійне вдосконалення методів праці передбачає систематичний аналіз стану робочих місць та їхню атестацію, підвищення кваліфікації кадрів, узагальнення та використання нагромадженого на інших підприємствах позитивного досвіду.

8. Державна економічна і соціальна політика істотно впливає на ефективність суспільного виробництва. Основними її елементами є:

а) практична діяльність владних структур;

б) різноманітні види законодавства;

в) фінансові інструменти (заходи, стимули);

г) економічні правила та нормативи (регулювання доходів і оплати праці, контроль за рівнем цін, ліцензування окремих видів діяльності);

д) ринкова, виробнича і соціальна інфраструктури;

е) макроекономічні структурні зміни.

10. Для безперервного підвищення ефективності діяльності всіх суб'єктів господарювання держава має створити відповідні організаційні передумови, що забезпечуватимуть постійне функціонування на національному, регіональному чи галузевому рівнях спеціальних інституціональних механізмів - організацій. Їхню діяльність треба зосередити на:

1) розв'язанні ключових проблем підвищення ефективності різних виробничо-господарських систем;

2) практичній реалізації стратегії і тактики розвитку національної економіки на всіх рівнях управління.

11. Інфраструктура. Важливою передумовою зростання ефективності діяльності підприємств є достатній рівень розвитку мережі різноманітних інституцій ринкової та виробничо-господарcької інфраструктури. Всі підприємницькі структури користуються послугами інноваційних фондів і комерційних банків, бірж та інших інститутів ринкової інфраструктури.

12. Структурні зміни в суспільстві також впливають на показники ефективності на різних рінях господарювання. Найважливішими є структурні зміни економічного та соціального характеру. Головні з них відбуваються в таких сферах:

а) склад та технічний рівень основних фондів;

б) масштабів виробництва та діяльності;

в) склад персоналу за ознаками статі, освіченості, кваліфікації.

Лише вміле використання всієї системи перелічених чинників може забезпечити достатні темпи зростання ефективності роботи компанії.

При цьому обов'язковість урахування зовнішніх чинників не є такою жорсткою, як чинників внутрішніх.

Основними джерелами резервів збільшення суми прибутку є збільшення обсягу реалізації продукції, зниження її собівартості, підвищення якості товарної продукції, реалізації її на більш вигідних ринках збуту і т.д. (рис.3.1).

Рис. 3.1. Резерви збільшення прибутку

З проведеного в роботі аналізу можна зробити висновок про те, що однією з найбільш гострих проблем підприємства є стан поточних активів і пасивів - дефіцит власних оборотних коштів, надзвичайно низькі показники ліквідності й оборотності, зростаючий розмір дебіторської і кредиторської заборгованості, що вказує на погіршення ситуації в сфері взаємних розрахунків фірми та інше.

Це свідчить як про несприятливість умов зовнішнього економічного, правового фінансового середовища (дефіцит оборотних коштів у покупців і постачальників, подорожчання та недоступність довгострокових кредитів для інвестування виробничої діяльності підприємства, модернізації його технологій і відновлення застарілих основних фондів і ін.). Однак крім об'єктивних проблем функціонування виробничо-господарської діяльності підприємства, очевидні недоліки і прорахунки в керуванні оборотними активами і поточними зобов'язаннями, що, у сполученні з несприятливістю зовнішнього середовища, привели підприємство до досить хиткого фінансового стану.

Виходячи з вищевикладеного, одним з основних заходів щодо поліпшення фінансового положення підприємства є оптимізація керування його оборотними активами.

При оптимальному керуванні поточні активи і поточні пасиви можуть змінюватися щодня і вимагають ретельного моніторингу. При дефіциті засобів керування поточними активами погіршується і їхнє використання у інших напрямках може виявитися більш ефективним (наприклад, зменшення витрат на обслуговування кредитів, проведення довгострокових перспективних фінансових вкладень і ін.).

Також враховуючи різке зниження доходів компанії за останній звітній рік слід впровадити заходи, які сприятимуть збільшенню прибутку, зменшенню вартості матеріальних активів та дебіторської заборгованості, а також оптимізації структури капіталу підприємства.

Для покращання показників фінансової стійкості, ліквідності і платоспроможності ТОВ „Джі Ер Пі Консалт" пропонуємо запровадити наступні заходи:

1. З метою підвищення показників ліквідності та платоспроможності підприємства пропонується провести перерозподіл обігових коштів підприємства, в результаті чого очікується збільшення величини ліквідних грошових коштів та зменшення величини неліквідних виробничих запасів.

2. Аналіз активів підприємства дозволив виявити негативне явище збільшення дебіторської заборгованості підприємства. Для усунення впливу збільшення дебіторської заборгованості на зменшення показників ліквідності та платоспроможності пропонується ввести на підприємстві менеджмент дебіторської заборгованості, метою якого є відслідковування простроченої дебіторської заборгованості та вжиття всіх можливих заходів для її усунення. В результаті введення менеджменту дебіторської заборгованості очікується зменшення її розміру та відповідне збільшення розміру грошових коштів підприємства, що має призвести до підвищення показників платоспроможності підприємства.

3. Для підвищення рівня прибутку від реалізації продукції на підприємстві також необхідно організувати раціональну систему керування збутом. Також поліпшення роботи відділу маркетингу приведе до розширення ринків збуду, збільшення кількості клієнтів.

4. Диверсифікація діяльності з надання послуг приведе до збільшення обсягів реалізації продукції, відповідно і до збільшення виторгу від реалізації та суми отриманого прибутку.

5. Крім того для більш підвищення ефективності фінансово-господарської діяльності підприємству необхідно планувати свою фінансову діяльність та контролювати виконання фінансових планів.

3.2 Пропозиції щодо підвищення ефективності механізму управління товариством з обмеженою відповідальністю

Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.

В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту. [32, с.107]

Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, - свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті, що вирішуються і задачами.

Багатогранність утримання структур управління передбачає множинність принципів їхнього формування. Передусім структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, змінюватися разом зі змінами ,що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншої.

В теорії менеджменту, основаної на концепціях організаційної поведінки, структура фірми розглядається як найважливіший фактор, що визначає і форми поведінки (діяльності) усього колективу і окремих його членів. В цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінських рішень, проектування загальних і індивідуальних завдань і деякі інші. По суті йдеться тут про змістовну сторону структури менеджменту: якій меті вона служить і які управлінські процеси вона забезпечує.

Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:

- організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

- структура організації визначає права і обов'язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;

- від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;

- структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто. стиль менеджменту і якість праці колективу.

Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленою перед нею мети. В умовах нормальної (не кризової) економіки, що розвивається, реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т. п. В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо - господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання інформаційної технології, що спрощує не тільки вирішення проблем, але і всю систему взаємодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації управлінських рішень. [15, с.136]

Організаційна структура ТОВ "Джі Ер Пі Консалт" являє собою звичайну лінійну структуру.

Основи лінійних структур таких, як оргструктура ТОВ "Джі Ер Пі Консалт" складає так називаний "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональних підсистемах організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал і т.д. ). По кожній підсистемі формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу.

Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і задач. Відповідно будується і система мотивації і заохочення працівників. При цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації в цілому) стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.

Переваги організаційної структури ТОВ "Джі Ер Пі Консалт":

- чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;

- чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету;

- ясно виражена відповідальність;

- швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі указівки вищестоящих.

Недоліки організаційної структури ТОВ "Джі Ер Пі Консалт":

- відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування;

- у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми ("плинність") домінує над стратегічними;

- тенденція до тяганини і перекладання відповідальності при рішенні проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;

- мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації;

- критерії ефективності і якості роботи підрозділів і організації в цілому - різні;

- тенденція до формалізації оцінки ефективності і якості роботи підрозділів приводить звичайно до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності;

- велике число "поверхів керування" між працівниками, що випускають продукцію, і особою, що приймає рішення;

- перевантаження керівників верхнього рівня;

- підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих керівників.

За критерії раціональності структури управління ТОВ "Джі Ер Пі Консалт" ми пропонуємо прийняти:

- відповідність його функцій управління кількості ланок в ієрархії управління

- мінімальність рівнів в системі управління;

- чітку визначеність на кожному рівні функцій і завдань;

- виключення дублювання функцій суб'єктами управління;

- мінімізація кількості структурних підрозділів на кожному рівні управління.

Досвід функціонування систем стратегічного планування і керування у ТОВ "Джі Ер Пі Консалт" підтвердив досить високу ефективність обраної організаційної структури підприємства. Однак чітко проявився ряд недоліків стратегічного планування. На нашу думку, головна причина полягає в тім, що у ТОВ "Джі Ер Пі Консалт" провадження стратегічного планування здійснюється в рамках морально застарілих організаційних структур керування, без істотної перебудови форм і методів керування, систем контролю. Керівники середньої ланки керування ТОВ "Джі Ер Пі Консалт" по колишньому головну увагу приділяють досягненню поточних цілей, питанням оперативного керування. У результаті відбувається як би відрив реорганізації стратегічного планування від керівників організації всіх рівнів. Виявляється необхідність забезпечити зв'язок між розробкою і реалізацією стратегічних планів. Процедури внутрішнього фірмового планування треба буде доповнити реструктуризацією організаційної структури і механізмів керування.

Організаційна структура ТОВ "Джі Ер Пі Консалт", що сприяє реалізації принципів стратегічного планування і керування розвивалася еволюційно в міру розвитку самої концепції керування. Для посилення реструктуризації систем керування ТОВ "Джі Ер Пі Консалт" використовують: групи нововведень, програмно-цільовий підхід, матричні структури. Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу ТОВ "Джі Ер Пі Консалт" при проектуванні організаційних структур керування організації. У ній повною мірою реалізуються принципи централізації розробки стратегії і децентралізації процесу її реалізації, забезпечення гнучкості й адаптивності керування, залучення в процес керування широкого кола менеджерів усіх рівнів. Для цього необхідно:

Створити сучасну організаційну структуру керування, адекватно й оперативно реагуючу на зміни в зовнішнім середовищі.

Реалізувати систему стратегічного керування, що сприяє ефективної діяльності організації в довгостроковій перспективі.

Звільнити вищих керівників від повсякденної роботи, пов'язаної з оперативним керуванням виробництвом.

Підвищити оперативність прийнятих рішень.

Втягнути в підприємницьку діяльність широке коло співробітників організації, що дозволить розширити номенклатуру послуг і, тим самим, підвищити конкурентноздатність фірми.

6. У склад організаційної структури управлінь доцільно включити інформаційно-аналітичний відділ. Інформаційно-аналітичний відділ збирає інформацію за відповідно розробленими показниками і формами про діяльність підприємств-конкурентів, розташованих на певній адміністративно-територіальній одиниці, незалежно від форми власності, величини за розміром та кількості працюючих у них, а також про обсяги діяльності речових та продуктових ринків; обробляє інформацію; проводить аналіз і оцінку одержаних результатів; оцінює ефективність управління виробництвом і торгівлею.

7. Розширити повноваження відділу з питань торгівлі. Відділ з питань торгівлі здійснює регулювання торговельної діяльності; розробляє механізм економічного стимулювання досягнення вищої результативності; прогнозує на основі методів моделювання основні показники їхньої діяльності; проводить консалтингову роботу та здійснює в межах установленої законодавством компетенції контроль за організацією і якістю обслуговування населення. Цей відділ може включати в себе спеціалістів з відповідних напрямів, що підвищить відповідальність за сферу розвитку торгівлі конкретними послугами.

8. Одна з проблем, вирішення якої повинно прискорити процес становлення цивілізованих ринкових відносин ТОВ "Джі Ер Пі Консалт" з іншими суб'єктами ринку, пов'язана з правом на ведення бізнесу окремими виробничо-торговельними структурами.

9. Для вирішення проблеми контролю за якістю послуг на підприємстві необхідно створити спеціальні органи, які можуть узяти на себе функції по такому контролю. З цією метою можна сформувати з числа голів окремих підрозділів спеціальні ради з управління якістю послуг і розвитку конкуренції. Такі ради можуть входити до складу служб вивчення попиту і пропозиції конкретних конкурентів - виробників, конкурентів-продавців і конкурентів. Ці служби зможуть формувати пакети необхідної інформації і продавати її керівництву ТОВ "Джі Ер Пі Консалт" та передавати дану інформацію в інформаційно-аналітичні підрозділи товариства.

В міру переходу на нову структуру керування істотно змінюються функції менеджера вищого рівня. Поступово він звільняється від оперативного керування виробництвом і зосереджується на проблемах стратегічного порядку, керування економікою і фінансами організації в цілому.

3.3 Напрями удосконалення нормативно-правового забезпечення діяльності товариств з обмеженою відповідальністю

Основні нормативно-правові акти, що регулюють діяльність товариств з обмеженою відповідальністю були розглянуті нами у першому розділі даної роботи. До таких актів належать: Закон України "Про господарські товариства", Цивільний кодекс України, Господарський кодекс України, Закон України "Про оподаткування прибутку підприємств", Закон України "Про порядок погашення зобов'язань платників податків перед бюджетами та державними цільовими фондами", "Положення про порядок здійснення аналізу фінансового стану підприємств, що підлягають приватизації", "Методика проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій", "Порядок проведення оцінки фінансового стану бенефіціара та визначення виду забезпечення для обслуговування та погашення позики, наданої за рахунок коштів міжнародних фінансових організацій" та інші.

Основними двома документами, що регулюють діяльність товариств з обмеженою відповідальністю є Закон України "Про господарські товариства" [3] та Цивільний кодекс України [2]. Аналізуючи дані нормативно-правові акти ми в першу чергу звернули увагу на те, що вони у значній своїй частині дублюються.

Така ситуація може негативно відбитися саме на власниках та учасниках товариств з обмеженою відповідальністю. У випадку, коли під час судового провадження виникають питання щодо законодавчого тлумачення аспектів справи, суд звертається до нормативно-правового акту, що регулює найдетальніше безпосередньо проблемне питання. Таким нормативно-правовим актом найчастіше виявляється відповідний закон.

Як ми вже зазначали, Закон України "Про господарські товариства" [3] та Цивільний кодекс України [2] дублюються і в законі дуже часто можна спостерігати досить загальні тези. Таким чином товариство з обмеженою відповідальністю, що є учасником судового провадження, може втратити можливість захистити свої інтереси.

Однак, при більш детальному аналізі Цивільного кодекс України [2] та Закону України "Про господарські товариства" [3] ми виявили певні протиріччя у даних документах. Такі протиріччя, а також можливі шляхи їх вирішення ми пропонуємо розглянути в продовженні даного розділу.

В першу чергу ми хочемо звернути увагу на п.4 ст. 144 Цивільного кодексу України [2], що регулює розмір статутного капіталу та чистих активів товариств з обмеженою відповідальністю: "Якщо після закінчення другого чи кожного наступного фінансового року вартість чистих активів товариства з обмеженою відповідальністю виявиться меншою від статутного капіталу, товариство зобов'язане оголосити про зменшення свого статутного капіталу і зареєструвати відповідні зміни до статуту в установленому порядку, якщо учасники не прийняли рішення про внесення додаткових вкладів. Якщо вартість чистих активів товариства стає меншою від визначеного законом мінімального розміру статутного капіталу, товариство підлягає ліквідації". Спробуємо проаналізувати це законодавче положення.

Цією вимогою діяльність ТОВ фактично прив'язується до його активів. Бухгалтерські стандарти визначають чисті активи як активи підприємства за виключенням його зобов'язань. Фактично чисті активи дорівнюють власному капіталу, який відображається в першому розділі пасиву балансу, в якому знаходяться статті "статутний капітал" і "нерозподілений прибуток". І якщо прибутку не буде, то розмір чистих активів буде меншим за статутний фонд рівно на суму збитків. Статутний капітал має бути зменшено до розміру чистих активів. [30]

Слід також враховувати, що значна кількість товариств з обмеженою відповідальністю створюється сьогодні із мінімальним статутним фондом і порушити законодавчу вимогу їм про співвідношення статутного капіталу і активів дуже просто.

Якщо статутний капітал в ТОВ встановлено на мінімальному розмірі або якщо розмір збитків більший за перевищення статутного капіталу над мінімальним розміром, в такому випадку для ТОВ залишається єдиний вихід - ліквідація товариства.

Також однією з прогалин законодавства є невизначеність безпосередньо у питанні щодо частки вибувшого учасника. З цього приводу є дві думки: 1) статутний капітал підлягає зменшенню на розмір частки учасника, котрий вийшов; 2) частка в статутному капіталі переходить у власність товариства.

Відповідно до ст. 53 Закону України "Про господарські товариства" [3], частку учасника ТОВ після повного внесення ним вкладу може придбати саме товариство. Цим можна скористатися, коли учасник бажає терміново припинити участь і отримати гроші, не чекаючи закінчення року. Перевагою цього способу є те, що він дозволяє оцінювати частку за домовленістю сторін, тоді як у випадку виходу з товариства частка розраховується за законом.

Ст. 54 Закону України "Про господарські товариства" [3] не передбачає вимоги зменшення статутного капіталу, як це, наприклад, вимагається ст. 56 цього ж Закону на випадок відмови у вступі до товариства правонаступникам учасника. Тому можна дійти висновку, що статутний капітал в цьому випадку зменшувати не потрібно, якщо збори не вирішать інше. Збори вправі прийняти рішення про зменшення статутного капіталу на розмір частки учасника, який вийшов.

На нашу думку доцільним є вважати, що з моменту виходу учасника, його частка поступає в розпорядження товариства. Після цього товариство вправі вирішити чи зменшувати статутний капітал, чи відчужити цю частку іншим особам, чи закріпити її тимчасово за самим товариством. До цих відносин слід застосовувати ст. 53 Закону України "Про господарські товариства" [3]. Така частка може перебувати у товариства не більше одного року. Вона не дає товариству будь-яких прав і не враховується при визначенні кворуму чи голосуванні. Саме тому збори учасників будуть повноважними незалежно від розміру частки вибувшого учасника, якщо в них беруть участь всі інші.

Не завадить також більш докладно, ніж нині, визначити порядок оформлення протоколів зборів ТОВ: від розширеного переліку необхідних реквізитів і складових - до правил підписання.

Одним з найбільш гострих та дискусійних питань, яке залишилось неврегульованим з моменту набуття чинності Законом України "Про господарські товариства" [3] є питання визначення моменту виходу учасника з товариства. Нажаль це питання не було врегульовано також і Цивільним та Господарськими кодексами України.

Як відомо, згідно з ст. 10 Закону України "Про господарські товариства" [3] учасник має право вийти з товариства у встановленому порядку. Поряд з цим, ст.148 ЦК України [2], передбачено, що учасник товариства з обмеженою відповідальністю має право вийти з товариства, повідомивши товариство про свій вихід не пізніше ніж за три місяці до виходу, якщо інший строк не встановлений статутом. Проте, на жаль, жоден з законодавчих актів не визначає дати виходу учасника з товариства.

Важливість визначення дати виходу учасника з товариства насамперед пов'язано з необхідністю визначення моменту виникнення у товариства і учасника певних цивільних прав та обов'язків. Так, при виході учасника з товариства, у нього виникає право на отримання виплати вартості частини майна товариства, пропорційно його частці у статутному (складеному) капіталі та належної йому частки прибутку, відповідно у товариства виникає обов'язок здійснити таку виплату та вирішити інші питання пов'язані з виходом учасника (внести зміни до статутних документів, вирішити питання розпорядження часткою учасника або зменшення статутного фонду товариства).

Нерідко питання виплати вартості частини майна товариства є предметом судових спорів між колишнім учасником та товариством і визначення моменту виходу учасника з товариства відіграє не останню роль у вирішенні спорів цієї категорії. Згідно з ст.54 Закону України "Про господарські товариства" [3], виплата учаснику вартості частини майна товариства, пропорційно його частці у статутному (складеному) капіталі провадиться після затвердження звіту за рік, в якому він вийшов з товариства, і в строк до 12 місяців з дня виходу. Також учаснику, який вибув, виплачується належна йому частка прибутку, одержаного товариством в році виходу учасника та до моменту його виходу. Отже, в судових спорах про виплату вартості частини майна товариства та частки прибутку, з визначенням дати виходу пов'язані такі важливі питання як настання строку виплати, виникнення права на звернення до суду, визначення строків позовної давності, визначення вартості майна товариства на дату виходу учасника та інше.

Все ж таки, найкращим виходом з цього спірного питання буде його врегулювання на законодавчому рівні, при цьому, на наш погляд, справедливо було б моментом виходу учасника з товариства вважати дату виявлення такого бажання самим учасником товариства, що в даному випадку збалансувало би інтереси як товариства так і учасника, який виходить з товариства.

Багато питань виникає з приводу товариств з обмеженою відповідальністю у складі одного учасника. Закон України "Про господарські товариства" [3] взагалі не торкається проблеми товариств з одним учасником.

Товариства з обмеженою відповідальністю створені двома учасниками, - явище звичне. Але буває й так, що один із них згодом вибуває. Товариство фактично залишається у складі одного учасника. Таким чином, якщо ТОВ складається з двох учасників, і один з них відступає свою частку на користь другого учасника, відбувається зміна організаційно-правової форми товариства. Воно фактично перетворюється в приватне підприємство.

Перереєстрація відбувається у визначеному для реєстрації порядку. Як правило, ця процедура супроводжується клопотами зі зміною назви, печатки, банківських реквізитів, внесенням змін до ліцензій, облікової справи в податковій інспекції та ін. Тому підприємці часто намагаються уникнути перереєстрації. Для цього необхідно усунути її підставу. Тому учасник, який залишився в товаристві, протягом місяця має прийняти ще хоча б одного учасника й подати на реєстрацію зміни до установчих документів.

Виходячи з вище сказаного виникає ще одна проблема товариств з одним учасником - проблема управління ТОВ, зокрема проведення зборів учасників. Саме поняття "збори" свідчить про колегіальність цього органу. Один учасник не може "збиратися". Передбачений законом порядок скликання й проведення зборів (статті 58-62 Закону "Про господарські товариства" [3]) є непридатним до такого випадку.

На практиці пропонують різні виходи: проведення зборів разом з учасником, який виходить, або з особою, яку приймають до товариства. Одним з варіантів є оформлення управлінського рішення не протоколом зборів (як того вимагає закон), а одноосібним розпорядчим документом учасника (наказом, розпорядженням, рішенням). [18]

Отже, ця проблема може вирішуватися по-різному, залежно від того, чи займе новий учасник місце того, який вибув. Якщо єдиний учасник товариства бажає зберегти організаційно-правову форму ТОВ, то протягом одного місяця з дня вибуття учасника він має прийняти до товариства нового учасника. Збори учасників для цього можна не проводити.

Якщо в товаристві є лише один учасник, немає потреби проводити збори учасників. Усі питання, віднесені до компетенції зборів, він вирішує без обговорення. При цьому немає значення, чи всі частки належать учаснику, чи одна з них закріплена за товариством - вона все одно "не має" права голосу.

Разом з тим, закон передбачає питання, вирішення яких належить до виключної компетенції зборів учасників (наприклад, переобрання директора). Як оформити таке рішення? Адже документ, який його фіксує, потрібно надати нотаріусу (для посвідчення справжності підпису директора на картках із зразками підписів), банку та іншим органам.

Найменш проблемний варіант - зафіксувати таке рішення витягом із протоколу зборів учасників. Як голова зборів підписується учасник, як секретар - будь-хто з працівників. Секретар не обов'язково має бути з числа учасників ТОВ.

Доопрацювання також вимагають такі нормативно-правові документи як "Положення про порядок здійснення аналізу фінансового стану підприємств, що підлягають приватизації", затв. наказом Міністерства фінансів України, Фонду державного майна України від 26 січня 2001 р. №49/121 [9], "Методика проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій" [10], затв. наказом Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій від 27 червня 1997 р. №81 та "Порядок проведення оцінки фінансового стану бенефіціара та визначення виду забезпечення для обслуговування та погашення позики, наданої за рахунок коштів міжнародних фінансових організацій" [11], затв. наказом Міністерства фінансів України від 1.04.03 р. № 247.

На нашу думку також виправданим буде внесення певних змін до "Методики проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій", що спрямована на проведення поглибленого аналізу фінансового стану підприємства.

В першу чергу слід переглянути та замінити нормативні значення показників, що використовуються в даній методиці для оцінки фінансового стану підприємства у відповідності до сучасних економічних умов, а також форми звітності на підставі якої проводяться розрахунки.

По-друге доречним буде збільшення протяжності аналізованого періоду, адже дана методика спрямована саме на поглиблений аналіз фінансового стану підприємства та виявлення причин, що вплинули на нього.

Щодо "Порядку проведення оцінки фінансового стану бенефіціара та визначення виду забезпечення для обслуговування та погашення позики, наданої за рахунок коштів міжнародних фінансових організацій", в даній методиці слід подати більш конкретизовану інтерпретацію інтегрального показника фінансового стану бенефіціара. Адже наявність двох дуже схожих зон - поганий фінансовий стан підприємства та незадовільний фінансовий стан є досить незрозумілою та позбавленою сенсу. На нашу думку, для уникнення неточностей при визначенні фінансового стану підприємства було б доцільним об'єднання таких зон у одну - поганий фінансовий стан підприємства. З цією ж метою необхідним є зменшення розмірів зони невизначеності.

Підсумовуючи всі вище перераховані проблеми в законодавстві, що регулює створення та діяльність товариств з обмеженою відповідальністю, ми можемо сказати, що у ній існує досить багато невизначеностей та "слабких" місць. На сьогоднішній день вже стає чітко помітною необхідність зміни старого законодавства.

На нашу думку, найпершим кроком на шляху реформування вітчизняного законодавства у сфері регулювання діяльності товариств з обмеженою відповідальністю має стати прийняття Верховною Радою ряду законів, що регулювали би діяльність товариств різної організаційно-правової форми власності. Тим більше вітчизняні законодавці можуть скористатися досвідом інших країн у вирішенні даного питання, наприклад Російської Федерації або ФРН, де вже досить давно набрав чинності Закон "Про товариства з обмеженою відповідальністю".

Положення у новому законі мають бути приведені у відповідність до Цивільного та Господарського кодексів України, а також в ньому мають бути врегульовані та уточнені всі питання, що не біли достатньо глибоко розкриті у Законі України "Про господарські товариства".

Висновки

У магістерській дипломній роботі наведено теоретичне узагальнення і пропозиції вирішення проблем, пов'язаних з управлінням фінансами товариств з обмеженою відповідальністю. В результаті написання даної роботи ми можемо зробити наступні висновки:

1. Товариства з обмеженою відповідальністю є одним з найпоширеніших видів господарських товариств в Україні на сьогоднішній день. Їх кількість складає більше 30% від зальної кількості суб'єктів господарювання. Діяльність таких товариств регулюється різноманітними нормативно-правовими актами, основним з який є Закон України "Про господарські товариства".

2. Фінанси товариств з обмеженою відповідальністю все ще не набули окремого визначення, тому на сьогоднішній день в економічній літературі йому відповідає загальне визначення фінансів підприємств. Після критичного аналізу робіт вітчизняних авторів ми запропонували власне визначення фінансів підприємств - економічні (грошові) відносини, що пов'язані з рухом грошових коштів на підприємстві та виникають у процесі розподілу і перерозподілу надходжень суб'єкта господарювання з приводу утворення, розподілу і використання доходів і фінансових ресурсів даного суб'єкта. На нашу думку, дане визначення також цілком відбиває суть фінансів товариств з обмеженою відповідальністю.

3. Економічний зміст фінансів товариств з обмеженою відповідальністю розкривається через їх функції. Розглянувши різні підходи визначення функцій фінансів підприємств, вважаємо, що найвлучнішим є виокремлення трьох функцій фінансів підприємств: формування, розподілу фінансових ресурсів та контролю. Самий такий поділ повністю відображає процес руху грошових коштів на підприємстві, що по суті і являє собою таке явище, як фінанси підприємств.

4. Управління фінансами товариств з обмеженою відповідальністю здійснюється фінансовою службою. Під фінансовою службою підприємства мається на увазі окремий самостійний структурний підрозділ, що виконує покладені на нього функції. Оскільки ТОВ є найчастіше малими та середніми підприємствами, то їх фінансові служби є також невеликими з досить простою організаційною структурою. У більшості випадків фінансова служба на таких підприємствах представлена бухгалтерією. В результаті чого функції фінансового менеджера у товариствах з обмеженою відповідальністю часто розподіляються між бухгалтерією та керівництвом підприємства

5. ТОВ "Джі Ер Пі Консалт", що є базою для проведення практичного аналізу діяльності товариств з обмеженою відповідальністю, зареєстроване Солом'янською районною у місті Києві Державною адміністрацією 20 березня 2006 року.

За даними проведеної оцінки фінансово-майнового стану ТОВ "Джі Ер Пі Консалт", аналізу показників платоспроможності, фінансової стійкості, ліквідності та ефективності фінансової діяльності підприємства ТОВ, можна зробити загальний висновок про неефективну та не досить прибуткову роботу підприємства.

Для покращання показників фінансового стану ТОВ „Джі Ер Пі Консалт" нами було запропоноване запровадження наступних заходів: 1) з метою підвищення показників ліквідності та платоспроможності підприємства провести перерозподіл обігових коштів підприємства; 2) для усунення впливу збільшення дебіторської заборгованості на зменшення показників ліквідності та платоспроможності ввести на підприємстві менеджмент дебіторської заборгованості, метою якого є відслідковування простроченої дебіторської заборгованості та вжиття всіх можливих заходів для її усунення; 3) для підвищення рівня прибутку від реалізації продукції на підприємстві необхідно організувати раціональну систему керування збутом та підвищити ефективність роботи відділу маркетингу; 4) з метою збільшення обсягів реалізації продукції, відповідно і до збільшення виторгу від реалізації слід провести диверсифікацію діяльності.

6. Управління фінансами на "Джі Ер Пі Консалт" здійснюється бухгалтерією і управлінням фінансовими ресурсами, яке очолює виконавчий директор. Організація фінансової роботи на підприємстві відповідає потребам Товариства, адже за розмірами вони є невеликим і не потребує розгалуженої структури та великої кількості фінансових підрозділів. Отже, фінансова служба представлена відділом бухгалтерії та виконавчим директором, точніше деякими покладеними на нього функціями, повністю справляється з завданнями фінансового менеджменту.

На нашу думку така структура управління фінансами товариств з обмеженою відповідальністю є досить ефективною, адже невелика та проста за структурою фінансова служба в повному обсязі виконує покладені на неї завдання та водночас не вимагає великих затрат на її функціонування.

7. Організаційна структура ТОВ "Джі Ер Пі Консалт" представляє собою звичайну лінійну структуру зі всіма її перевагами та недоліками. Для подолання таких недоліків необхідне створення сучасної організаційної структури керування, адекватно й оперативно реагуючої на зміни в зовнішньому середовищі, що передбачає на нашу думку: 1) звільнення вищих керівників від повсякденної роботи, пов'язаної з оперативним керуванням виробництвом; 2) втягнення в підприємницьку діяльність широке коло співробітників організації; 3) у склад організаційної структури управлінь доцільно включити інформаційно-аналітичний відділ; 4) розширення повноваження відділу з питань торгівлі, що може включати в себе спеціалістів з відповідних напрямів, що підвищить відповідальність за сферу розвитку торгівлі конкретними послугами; 5) для вирішення проблеми контролю за якістю продукції органи управління торгівлею, крім посилення контролю, можуть узяти на себе функції по формуванню рад з управління якістю товарів і розвитку конкуренції. Такі ради доцільно створювати з числа голів окремих підрозділів, вони можуть входити до складу служб вивчення попиту і пропозиції конкретних конкурентів.

8. Проаналізувавши нормативно-правове забезпечення діяльності товариств з обмеженою відповідальністю ми впевнилися у необхідності прийняття Верховною Радою ряду законів, що регулювали би діяльність товариств різної організаційно-правової форми власності. Положення у новому Законі "Про товариства з обмеженою відповідальністю" мають бути приведені у відповідність до Цивільного та Господарського кодексів України, а також в ньому мають бути врегульовані та уточнені всі питання, що не були достатньо глибоко розкриті у Законі України "Про господарські товариства".

Доопрацювання також вимагають такі нормативно-правові документи як "Положення про порядок здійснення аналізу фінансового стану підприємств, що підлягають приватизації", затв. наказом Міністерства фінансів України, Фонду державного майна України від 26 січня 2001 р. №49/121 [9], "Методика проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій" [10], затв. наказом Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій від 27 червня 1997 р. №81 та "Порядок проведення оцінки фінансового стану бенефіціара та визначення виду забезпечення для обслуговування та погашення позики, наданої за рахунок коштів міжнародних фінансових організацій" [11], затв. наказом Міністерства фінансів України від 1.04.03 р. № 247.

У "Методиці проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій" в першу чергу слід переглянути та замінити нормативні значення показників, що використовуються в даній методиці для оцінки фінансового стану підприємства у відповідності до сучасних економічних умов, а також форми звітності на підставі якої проводяться розрахунки.

Щодо "Порядку проведення оцінки фінансового стану бенефіціара та визначення виду забезпечення для обслуговування та погашення позики, наданої за рахунок коштів міжнародних фінансових організацій", в даній методиці слід насамперед подати більш конкретизовану інтерпретацію інтегрального показника фінансового стану бенефіціара. На нашу думку, для уникнення неточностей при визначенні фінансового стану підприємства було б доцільним об'єднання зон поганого фінансового стану підприємства та незадовільного фінансового стану у одну - поганий фінансовий стан підприємства. З цією ж метою необхідним є зменшення розмірів зони невизначеності.