47310

79199

54245

60452

66497

37519

167,4

111,4

56,4

Пиво, тыс.руб.

61446

85948

70454

65603

72163

40001

139,9

93,1

55,4

Мясоколбасная продукция, тыс.руб.

30089

48019

34500

36652

40317

33456

159,6

106,2

83,0

Консервы, тыс.руб.

3360

5657

3852

4318

4750

5440

168,4

112,1

114,5

Морепродукты и рыба, тыс.руб.

4731

6771

5425

5168

5685

4998

143,1

95,3

87,9

Газированные напитки и соки, тыс.руб.

12432

14521

14254

11084

12192

6426

116,8

77,8

52,7

Итого, тыс.руб.

200000

293590

229319

224094

246503

182903

146,8

97,7

74,2

Непосредственное влияние бюджет продаж оказывает на Бюджет закупки и бюджет коммерческих расходов. Составление бюджета закупок имеет прямые связи с планом продаж. Основными измерениями бюджета закупок, как правило являются объем товарооборота, оборачиваемость товара, объемы торгового зала. Так как складские помещения исходя из специфики универмага фактически отсутствуют (70% товаров находиться непосредственно в торговом зале), то значительное влияние на бюджет закупки оказывают сроки хранения по группам товаров. Приведем в таблице 16 данные по срокам хранения. Эти данные имеют значение точного контроля качества продуктов, поэтому учет ведется не только по количеству, но и по срокам реализации.

Таблица 16

Оценка сроков и мест хранения ООО «Корзинка» на 2007 год

Группы товаров	Сроки хранения	Необходимое оборудование	Степень риска	Структура, % 2007 г.
Кондитерские изделия	7 дней	Холодильник	высокая	2,03%
Хлебобулочные изделия	2 дня	нет	высокая	2,18%
Молочная продукция	5-14 дней	Холодильник	высокая	3,59%
Вино-водочная продукция	1 год и более	нет	низкая	22,45%
Пиво	3-6 месяцев	нет	низкая	27,28%
Мясоколбасная продукция	14 дней	Холодильник	высокая	24,63%
Консервы	1 год и более	нет	низкая	4,75%
Морепродукты и рыба	30 дней и более	Морозильник	высокая	3,82%
Газированные напитки и соки	1 год и более	нет	низкая	9,28%

В таблице 16 видим, что наиболее требовательными к хранению являются молочная продукция и морепродукты, небольшой срок хранения сочетается в обеспечении холодильным оборудованием. В связи с этим планируемая структура товаров должна обеспечивать минимальный риск потерь, в связи с чем в структуре товарной продукции данной организации преобладают товары с низкой степенью риска, что указывает на грамотное управление составом закупок.

Здесь можно отметить, что например группа товаров «пиво» имеет значительный срок хранения, пользуется постоянным спросом и не требует дополнительного оборудования для хранения, однако для ускорения реализации и увеличения объемов реализации напитки, как пиво, так и газированные напитки должны быть обязательно охлажденными, то есть в перспективе следует предусматривать закупку необходимого оборудования.

В связи с изложенными особенностями бюджет закупки планируется с поквартальной разбивкой. Планирование также осуществляется по группам товаров. Рассмотрим исполнение бюджета закупки за 2007 год.

Таблица 17

Плановые и фактические показатели бюджета закупки за 2007 год

Группы товаров	План	Факт
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Кондитерские изделия, тыс.руб.	607	581	858	317	204	493	408	442
Хлебобулочные изделия, тыс.руб.	370	396	502	343	374	527	612	476
Молочная продукция, тыс.руб.	528	594	713	607	663	867	1088	782
Вино-водочная продукция, тыс.руб.	26233	20147	15737	12806	7038	18870	4692	4896
Пиво, тыс.руб.	7446	8080	9400	7908	6902	5372	4641	5950
Мясоколбасная продукция, тыс.руб.	12041	10773	6813	8159	4862	6936	6460	5372
Консервы, тыс.руб.	1479	1333	1175	885	1105	748	986	1037
Морепродукты и рыба, тыс.руб.	1624	1254	1215	1003	867	1105	1207	833
Газированные напитки и соки, тыс.руб.	7063	6073	8582	2971	4624	7225	6766	2023
Итого, тыс.руб.	57392	49232	44994	35000	26639	42143	26860	21811

Как видно из таблицы 17 основой планирования является предыдущий год, при этом оцениваются тенденции именно прошлого года, без учета и оценки внешней ситуации, в связи с чем имеются значительные отклонения плановых данных от фактических. Особенно это прослеживается по первому и третьему кварталам, когда план был выполнен лишь на половину. Другими словами темпы снижения объемов реализации и соответственно закупки товаров были спрогнозированы не вер, что в свою очередь привело к затариванию и отвлечению из оборота значительных средств,

В таблице 18 показан процент исполнения бюджета закупки, где наглядно видно просчеты в текущем финансовом планировании. Как видим из таблицы имеют значительные отклонения фактических данных от плановых. Наиболее значительные отклонения произошли по молочной продукции (рост составил 25-50%) и хлебобулочной продукции (рост 22-33%), по виноводочной продукции, напиткам и пиву план фактически выполнен был лишь на 40-64 %.При этом отметим, организация смогла сохранить при этом структуру товаров фактически без изменений, что говорит о высокой степени контроля за сроками реализации товаров.

Таблица 18

Исполнение бюджета закупки за 2007 год

Группы товаров	Исполнение бюджета, %	Структура закупок,%
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	план	факт
Кондитерские изделия, тыс.руб.	33,6	84,9	47,5	139,5	0,91	2
Хлебобулочные изделия, тыс.руб.	101,2	133,1	122	138,7	0,98	2,2
Молочная продукция, тыс.руб.	125,5	145,9	152,6	128,8	1,74	3,6
Вино-водочная продукция, тыс.руб.	26,8	93,7	29,8	38,2	36,59	22,4
Пиво, тыс.руб.	92,7	66,5	49,4	75,2	22,6	27,3
Мясоколбасная продукция, тыс.руб.	40,4	64,4	94,8	65,8	23,31	24,6
Консервы, тыс.руб.	74,7	56,1	83,9	117,2	2,53	4,8
Морепродукты и рыба, тыс.руб.	53,4	88,1	99,4	83	2,87	3,8
Газированные напитки и соки, тыс.руб.	65,5	119	78,8	68,1	8,49	9,3
Итого, тыс.руб.	46,4	85,6	59,7	62,3	100	100

Исходя из вышесказанного планирование закупок товаров имеет недостатки и требует совершенствования. Следующим этапом бюджетного планирования является составление бюджет коммерческих расходов, значительное влияние на него оказывает бюджет продаж. В этом бюджете увязывается объем продаж с финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. В основном затраты на поддержание сбыта планируется в процентном отношении к объему продаж, исключение составляют арендные платежи за складские помещения. Коммерческие расходы планируются по статьям затрат в целом по организации. Значительную часть коммерческих расходов составляют расходы на рекламу, поэтому необходимо четко определить где, когда и как должна быть проведена, сколько необходимо на нее потратить, чтобы получить максимальную прибыль при минимальных затратах. При составлении бюджета коммерческих расходов выделяют затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование и прочее.

Таблица 19

Исполнение бюджета коммерческих расходов за 2005-2007 годы

Статьи затрат	Годы	Исполнение, (%)
	2005	2006	2007	Годы
	План	Факт.	План	Факт.	План	Факт.	2005	2006	2007
Тара и упаковка, тыс.руб.	613	1162	456	632,2	200	180,4	189,7	138,6	90,2
Инвентарь, тыс.руб.	285	473	212	257,2	180	120,5	166,0	121,3	66,9
Спецодежда, тыс.руб.	21	30	15,3	16,1	40	15,3	143,9	105,2	38,3
Запчасти, тыс.руб.	93	135	69,4	73,3	19,3	21,2	144,5	105,6	109,8
Автотранспорт, тыс.руб.	32088	35585	23877	19356	24455	16201	110,9	81,1	66,2
Амортизация, тыс.руб.	753	1067	560	580,5	730	880	141,8	103,7	120,5
Основная зарплата, тыс.руб.	1273	1412	947	768	860	1020	110,9	81,1	118,6
Дополнит. Зарплата, тыс.руб.	879	846	654	460	256	256	96,2	70,3	100
Отчисления, тыс.руб.	489	493	364	268	340	331,8	100,7	73,6	97,6
Реклама, тыс.руб.	4239	4602	3154	2503,1	2854	2520	108,6	79,4	88,3
Затраты на ремонт, тыс.руб.	1297	1901	965	1034,2	24,8	36,6	146,6	107,2	147,6
Прочие расходы, тыс.руб.	489	541	364	294,2	24	24,2	110,6	80,8	100,8
Итого, тыс.руб.	42518	48246	31637	26243	29983	21607	113,5	83	72,1

По данным таблицы 19 можно сделать вывод о том, что бюджет коммерческих расходов выполнялся лишь на 72-83 %, в данном случае отрицательное влияние оказал именно спад объема продаж. Значительных отклонений другими факторами не прослеживается, кроме перерасхода по заработной плате на 20 % и запасным частям на 9 %. Но экономии значительная экономия по другим статьям компенсировала эти расходы.

В соответствии с параметрами разработанных бюджетов разрабатываются бюджет административных расходов и бюджет трудовых затрат. Бюджет заработной платы основных рабочих зависит от многочисленных факторов, таких как объемов сдельной и повременной заработной платы, структура штатного расписания, применения стимулирующих надбавок, влияния объема продаж.

Таблица 20

Исполнения бюджета по общим и административным расходам и зарплате за период 2005-2007 годы

(тыс.руб.)

Статьи затрат	Годы	Исполнение, (%)
	2005	2006	2007	Годы
	План	Факт.	План	Факт.	План	Факт.	2005	2006	2007
Основная зарплата	44538	40680	47789	38207	39254	41003	91,3	79,9	104,5
Дополнит. Зарплата	11134	12096	11947	11361	9458	10251	108,6	95,1	108,4
Начисления	14861	13326	15946	12516	11546	13326	89,7	78,5	115,4
Командировки	928	978	996	919	854	714	105,4	92,3	83,6
Содержание охраны	3248	3037	3485	2852	2990	2990	93,5	81,8	100,0
Телефонные расходы	1856	1475	1991	1385	1708	1300	79,5	69,6	76,1
Расходы объединения	20877	20618	22401	19365	19220	19220	98,8	86,4	100,0
Амортизация	3711	3022	3982	2838	3417	3417	81,4	71,3	100,0
Подготовка кадров	928	886	996	832	854	865	95,4	83,5	101,3
Охрана труда	2320	931	2489	874	2136	1661	40,1	35,1	77,8
Затраты на ремонт	6186	13401	6637	12586	5695	1068	216,6	189,6	18,8
Материалы, запчасти	5026	3803	5393	3572	4627	2176	75,7	66,2	47,0
Собствен. Транспорт	18558	17073	19912	16035	17085	13556	92,0	80,5	79,3
Топливо	5413	1869	5808	1755	4983	2940	34,5	30,2	59,0
Энергия	3248	1611	3485	1513	2990	2990	49,6	43,4	100,0
Вода	232	176	249	165	214	214	75,7	66,3	100,0
Сторонние услуги	2474	4044	2655	3798	2278	1993	163,4	143,1	87,5
Вывоз мусора	1160	1041	1245	978	1068	1068	89,7	78,6	100,0
Реклама	2320	1359	2489	1276	2136	1661	58,6	51,3	77,8
Инвентарь	3248	3342	3485	3139	2990	1851	102,9	90,1	61,9
Страхование	232	167	249	157	214	214	72,0	63,1	100,0
Будущие расходы	1856	231	1991	217	1708	712	12,5	10,9	41,7
Компьютерн. услуги	774	381	830	358	712	712	49,3	43,1	100,0
Налоги	1355	1331	1454	1250	1726	1661	98,2	86,0	96,2
Прочие расходы	1546	1890	1659	1775	1424	712	122,2	107,0	50,0
Итого	154586	148695	165869	139656	142314	128254	96,2	84,2	90,1

В связи с этим бюджет заработной платы имеет связи с бюджетами нижнего уровня такими как бюджет продаж. Он оказывает влияние на бюджеты прибылей и убытков, а так же бюджета движения денежных средств. Бюджет общепроизводственных расходов на данном предприятии планируется из расчета потребности в обеспечении всего хозяйственного процесса.

Приведем в таблице 20 сводные данные по бюджету заработной платы и общепроизводственным затратам за 2006 и 2007 год.

Как видим данные бюджеты также не были выполнены как в 2006 году так и в 2007 году. Отметим некоторые особенности исполнения данных бюджетов. Так бюджет по заработной плате в 2006 году был выполнении только на 79,9 %, при том что объем реализации также снизился, а в 2007 году отмечен перерасход денежных средств, при еще большем снижении объема реализации. В связи с этим вызывает сомнение обоснованность перерасхода средств. По остальным статьям расходов необоснованных отклонений не отмечено.

Бюджет прибылей и убытков - первый из документов так называемых финансовых бюджетов. Данный бюджет составляется автоматически - в него заносятся данные ранее рассчитанных бюджетов. Представим в таблице параметры бюджета прибылей и убытков по ООО «Корзинка» за 2006-2007 год.

По данным таблицы 21 можно сделать вывод, о том что сокращение объемов реализации привело к отклонениям от плана по получению чистой выручки (план выполнен только на 67%, по 2007 году). Заключительным этапом финансового планирования является составление бюджета движения денежных средств. В отличии от бюджета прибылей и убытков - бюджет движения денежных средств является структурой, которая показывает "реальное" движение денег и их эквивалентов в классификации план-факт-отклонение. Прогноз баланса является отражение финансовой политики предприятия относительно структуры активов и источников. Другими словами баланс демонстрирует степень рискованности политики в отношении дебиторов и кредиторов. На данном предприятии его составление не играет важной роли и носит общий характер.

Таблица 21

Основные показатели исполнения бюджета прибылей и убытков за 2005-2007 годы

(тыс.руб.)

Показатель	Годы	Исполнение, (%)
	2005	2006	2007	Годы
	План	Факт.	План	Факт.	План	Факт.	2005	2006	2007
Выручка от продаж товаров	256544	293590	220000	224094	230000	182903	114,4	101,9	79,5
Себестоимость товаров	205066	232390	175869	184093	187314	149362	113,3	104,7	79,7
Валовая прибыль	51478	61200	44131	40001	42686	33541	118,9	90,6	78,6
Коммерческие расходы	42518	48246	31638	26095	29983	21607	113,5	82,5	72,1
Прочие доходы	5468	6919	1642	1564	1754	2210	126,5	95,2	126,0
Чистая прибыль	10965	13141	14135	12342	14457	9724	119,8	87,3	67,3

Бюджетирование без обратной связи - это даром потраченное время. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии.

Планирование бюджета движения денежных средств - один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании. Этот бюджет является той точкой, в которой в наиболее активной форме согласовываются интересы предприятия.

Бюджетирование - это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и она должна предусматривать соответствующую обратную связь.

Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений.

Таблица 22

Исполнение бюджета движения денежных средств

(тыс.руб.)

Наименование	Годы	Исполнение, (%)
	2005	2006	2007	Годы
	Факт.	План	Факт.	План	Факт.	2006	2007
Остаток денежных средств на начало периода	314	365	629	35	17	172,3	48,6
Поток денежных средств по основной деятельности
ПОСТУПЛЕНИЯ	281735	275156	244988	249508	215283	89,0	86,3
- Поступления от реализации продукции, работ и услуг	271245	265456	236454	241452	206458	89,1	85,5
-Авансы, полученные от покупателей	2944	2855	1584	2111	1654	55,5	78,4
-Прочие поступления	7546	6845	6950	5945	7171	101,5	120,6
РАСХОД	313420	315756	304342	296908	250113	96,4	84,2
-Оплата за товары	220124	210345	217794	205947	156550	103,5	76,0
- Заработная плата рабочих и служащих	63590	75683	62084	60259	64580	82,0	107,2
- Отчисления в бюджет и внебюджетные фонды	16452	17564	13564	16548	13365	77,2	80,8
- Прочие расходы	13254	12564	11546	14254	15788	91,9	110,8
Поток денежных средств по инвестиционной деятельности
ПОСТУПЛЕНИЯ
РАСХОД
Поток денежных средств по финансовой деятельности
ПОСТУПЛЕНИЯ
- Поступление кредитов и займов	32000	41000	60000	47500	35000	146,3	73,7
РАСХОД
Остаток денежных средств на конец периода	629	35	17	65	153	48,6	235,4

На данном предприятии проводиться простой анализ отклонений в соответствии со схемой, помещенной на рисунке 12. Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода.

В противном случае никакие корректирующие действия не производятся. Используя конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока, имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока.



Рис. 12. Схема анализа отклонений, применяемая ООО «Корзинка»

На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода. Однако на основании проведенной оценки системы бюджетов применяемый метод контроля бюджета не является эффективным.

Разработанная и утвержденная система текущего финансового планирования является основой оперативного финансового планирования, которое необходимо в целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите. Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях технологии и организации процесса производства.

Таблица 23

Платежный календарь по расчетному счету на январь 2007 год

Показатели	Сумма, тыс.руб.
Расходы
Неотложные нужды	1315
Заработная плата и приравненные к ней платежи	5381
Налоги	1113
Оплата счетов продавцов за товарно-материальные ценности	13045
Погашение ссуд банка	3456
Уплата процентов за кредит	213
Прочие расходы	614
ИТОГО расходов	25137
Поступления денежных средств
От реализации продукции, работ, услуг	17204
От реализации ненужных товарно-материальных ценностей	68
Поступления дебиторской задолженности	4
Прочие поступления	3141
ИТОГО поступлений	20417
Балансирующие статьи
Превышение поступлений над расходами	4720
Превышение расходов над поступлениями

Платежный календарь - основной оперативный финансовый план. Он является самым эффективным и надежным инструментом управления денежными потоками предприятия. Основной целью разработки платежного календаря является установление конкретных сроков поступления денежных средств и платежей предприятия и их доведение до исполнителей в форме плановых заданий. Период планирования определяется на данном предприятии равным одному месяцу в понедельной разбивке.

В таблице 23 мы видим что реальный дефицит денежных средств составляет 4720 тыс.руб., в связи с чем на январь месяц в целях сбалансирования доходов и расходов потребуется внесение в кредитный план суммы 5000 тыс.руб. Помимо платежного календаря на предприятиях может составляться кассовый план.

Кассовый план - это план оборота наличных денежных средств, определяющих поступления и выплаты наличных денег через кассу предприятия. Планово-аналитическая служба ООО «Корзинка» осуществляет контроль за движением наличных денег, соблюдением кассовой дисциплины. Кассовый план предоставляется обслуживающиму банку для согласовывания вопросов инкассации наличных средств. Кассовый план составляется на квартал.

Заключительным этапом финансового планирования является составление сводной аналитической записки.

В ней даётся характеристика основных показателей годового финансового плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банками, порядок распределения прибыли. Завершая аналитическую записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и структуре источников их формирования.

Обобщая все вышесказанное система финансового планирования на данном предприятии охватывает все стороны финансового планирования деятельности организации, однако существенные отклонения фактических показателей от плановых говорят о том, что данная система нуждается в совершенствовании. Поэтому следует сформулировать рекомендации по совершенствованию процесса финансового планирования и провести расчет основных плановых показателей деятельности.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию эффективности процесса финансового планирования в ООО «Корзинка»

3.1 Основные направления совершенствования финансового планирования на предприятии

Несмотря на очевидность необходимости финансового планирования, в процессе его реализации предприятие столкнулось с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это, конечно, высокая нестабильность внешней среды. К числу внутренних факторов следует отнести: дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел; убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы - предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи; недостаточная квалификация служащих; негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой др.

Потребовалось проведение огромной работы по преодолению влияния этих факторов. Не смотря на недолгое время использование системы бюджетирования, она уже дает конкретные результаты. Во-первых, составление бюджетов делает прозрачным расходование средств для руководителей подразделений, и они могут корректировать свои расходы на те или иные цели. Во-вторых, начальники подразделений чувствуют ответственность за соблюдение плановых показателей, которые заложены у них в бюджетах. В-третьих, уже начали выявляться некоторые внутренние ресурсы общества, которые можно использовать с намного большей выгодой. Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений.

В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:

исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования организации, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;

разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих специфические особенности данного предприятия; использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.

Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ООО «Корзинка»:

собственник получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);

руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;

персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

Однако основными проблемами отмеченными во второй главе является наличие значительных отклонений фактических данных от плановых, корректировка бюджетов в течении года не производиться, в связи с чем оперативное финансовое планирование теряет свою направленность, соответственно нарушается связь с текущим планированием. Другими словами корректировка плановых заданий должна проводить как в системе текущего, так и перспективного планирования.

Основными путями совершенствования на ООО «Корзинка» системы финансового планирования является внедрение более точных методик анализа отклонений. При этом данный анализ должен проводиться по возможности с применением различных методов, как бы в комплексе.

Так анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Это вызывает необходимость произвести факторный анализ отклонений. Технология проведения этого анализа достаточна проста. Основная идея состоит в ответе на вопрос: какое отклонение имел бы годовой денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. Это означает, что необходимо сделать многократный пересчет бюджета для каждого отдельно действующего фактора при условии, что этот параметр принял значение, наблюдаемое по факту выполнения бюджета. Разумеется, что для проведения такого анализа должна использоваться компьютерная программа, позволяющая оперативно пересчитывать бюджеты.

Результаты анализа в комплексе позволяют установить приоритеты влияния каждого фактора. В ООО «Корзинка» отклонение объема продаж играет наиболее существенную роль, так как его фактическое отклонение от плана создает отклонение денежного потока. Влияние остальных факторов сравнительно менее существенно. Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия. Основной центр ответственности за невыполнение бюджета - это планово-аналитический отдел ООО «Корзинка». Очевидно, что нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых скидок и т.д. Разумеется, в рамках стратегического подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от простого анализа отклонений, это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений.

На ряду с данным методом может применяться анализ отклонений в условиях неопределенности, который рассматривает несколько другую схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно этой схеме все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т.д.) признаются по своей сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Так, в рамках предыдущего метода цена задается в виде интервала, а не в виде числа. Такое же предположение делается в отношении всех параметров бизнеса, подверженных отклонениям.

Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и/или прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью имитационного моделирования. Для этого следует воспользоваться какой-либо стандартной программой, например, Crystal Ball. Данная программа позволяет производить многократное статистическое моделирование всего множества неопределенных параметров бизнеса (в соответствии с заданными интервалами неопределенности) и построить интервал неопределенности для годового денежного потока или прибыли. Финансовый менеджер определяет интервал значений годового денежного потока и чистой прибыли, которые содержат достаточно большое количество “фактических” (на самом деле, имитированных) значений результирующих параметров. Контроль, в данном случае, выполнения бюджета производится следующим образом. Если фактическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, полученный в результате имитационного моделирования, то выполнение бюджета считается успешным. В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость принятия соответствующих управленческих решений.

Применение стратегического подхода к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Одной из важнейшей проблемой области финансового планирования ООО «Корзинка» является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям.

Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в планово-аналитический отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления - финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам. Для ООО «Корзинка данная проблема является достаточно актуальной.

Отметим еще две проблемы - реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы ООО «Корзинка» показывает, что очень часто принимаются к исполнению сбалансированные финансовые планы, одна фактические исполнение характеризуется значительными отклонениями. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).

Дополнительно следует отметить, что для ООО «Корзинка» основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, товарооборот и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого торгового предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на ООО «Корзинка» не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

3.2 Финансовое планирование на 2008 год

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями.

Обобщая все вышесказанное ООО «Корзинка» следует скорректировать стратегическое планирование, обеспечив тем самым неразрывную связь с текущим финансовым планам - бюджетами. В свою очередь бюджеты требуют более детальную разбивку (квартал, месяц), что значительной степени облегчит оперативное финансовое планирование. Применение в совокупности различных систем анализа отклонений, поможет ООО «Корзинка» конкретизировать свои стратегические цели, позволить своевременно вносить уточнения как в бюджеты, так и оперативные планы. Основными путями совершенствования процесса планирования может стать внедрение информационных технологий в процесс составления, исполнения и анализа финансовых планов по средством установки специализированного программного обеспечения. Как отмечалось ранее конкуренция в торгово-закупочной деятельности в настоящее время достаточно жесткая.

Таблица 24

Сравнительный анализ ООО «Корзинка» с ближайшими конкурентами

Наименование показателя	ООО «Корзинка»	Супермаркет «Магнит»	Универсам «Юбилейный»
Способ обслуживания	Самообслуживание	Самообслуживание	Самообслуживание
Наличие средств автоматизации	ККМ, Персональные компьютеры, сканеры штрихкода,	ККМ, Персональные компьютеры, сканеры штрихкода, системы генерации и печати штрихкода	ККМ, Персональные компьютеры, сканеры штрихкода, системы генерации и печати штрихкода
Количество касс обслуживания	4	6	5
Использование безналичных расчетов по кредитным картам	нет	Терминалы Альфабанка и Сбербанк.	Терминал Сбербанка
Наличие банкоматов и системы приема платежей	нет	Банкомат, экспресс оплата услуг сотовой связи	Банкомат, экспресс оплата услуг сотовой связи
Наличие системы скидок и дисконтных карт	нет	нет	Есть
Ассортимент товаров повседневного спроса(товарные группы)	Продукты, виноводочная продукция	Продукты, вино-водочная продукция,бытовая химия, Товары для активного отдыха, сувениры, посуда	Продукты, вино-водочная продукция
Ассортимент товаров	Стандартный	Расширенный (экономкласса)	Расширенный (от эконом до элиткласса)
Режим работы	С 8.00 до 22.00	С 8.00 до 23.00	С 8.00 до 20.00
Структура персонала	Продавец-кассир - 40 %, продавец консультант- 20 % менеджеры - 10 %, управление - 10 %	Продавец-кассир - 20 %, Продавец консультант 30 %, менеджеры - 30 %, фасовщицы - 10%, управление - 10 %	Продавец-кассир - 40 %, Продавец консультант 10 %, менеджеры - 30 %, фасовщицы - 5 %, управление - 15 %
Служба доставки	нет	нет	нет

В первую очередь это наличие крупных супермаркетов на территории микрорайона и крупных магазинов с круглосуточным режимом работы. ООО «Корзинка» располагаются в центральной части города. Данный районе расположены значительное количество офисов, районная и городская администрация, непосредственной близости расположены множество торговых центров не продовольственной направленности. В непосредственной близости менее 1 км конкуренцию составляют несколько небольших магазинов. Рыночная доля ООО «Корзинка» составляет около 70 %. При этом в данном районе отсутствуют практически торговые точки с круглосуточным режимом работы. Также лишь в незначительной степени развита торговля товарами бытовой направленности.

Ближайшие конкуренты - супермаркет «Магнит» и универсам «Юбилейный» располагаются на расстоянии 950 м и 1300 м соответственно, что бы попасть туда нужно проехать минимум три остановки.Все это говорит, о том что ООО «Корзинка» обладает значительным преимуществом перед конкурентами. Однако качество обслуживания и ассортимент товаров не может удовлетворить потенциальных покупателей. Если в 2005 году ассортимент данной организации был значительным по сравнению с конкурентами, то сейчас они обладают огромным ассортиментом.

В таблице 24 мы видим, что по сравнению с ближайшими конкурентами ООО «Корзинка» проигрывает по многим позициям, что подводит данную организацию на путь коренного реформирования. Однако следует сразу заметить ООО «Корзинка» является достаточно мелкой организацией по сравнению с приведенными основными конкурентами, однако фактор местоположения здесь играет определяющую роль. В таблице 25 представим основные мероприятия которые необходимо реализовать для достижения рыночной доли в районе по продуктам питания и товарам повседневного спроса до 80 %, бытовой химии до 40 %. В первую очередь проведение мероприятий по автоматизации процессов торговли - внедрение системы печати штрихкодов, это позволит значительно облегчить учет товаров и ускорит реализацию, позволит значительно расшить ассортимент, сократит трудоемкость операций по фасовке, сократит отходы.

Внедрение всех применяемых систем безналичных расчетов является приоритетным направлением, которое сочетает в себе быстроту обслуживания и удобство для покупателя.

Таблица 25

Основные мероприятия по реформированию ООО «Корзинка»

Наименование	Срок проведения	Ответственный исполнитель	Сумма затрат, тыс.руб.
Внедрение программных средств по финансовому планированию	Январь 2008 года	Менеджер по продажам	484
Расширение торгового зала за свет ликвидации складских помещений и проведение косметического ремонта	Январь 2008 года	Директор	400
Установка дополнительных терминалов пластиковых карточек	Февраль 2008 года	Банковские сотрудники	-
Установка банкоматов ведущих банков г.Липецка, а также систем приема электронных платежей	Март 2008 года	Банковские сотрудники	-
Внедрение системы дисконтных карт(снижение цены для постоянных покупателей)	Февраль-март 2008 года	Коммерческий директор	15
Переоборудование складских помещений под торговые залы с учетом оборудования	Январь 2008 года	Директор	330
Внедрение авансовых платежей в виде, с учетом дисконта	Январь 2008 года	Коммерческий директор
Проведение работ по расширению ассортимента товаров	Постоянно	Коммерческий директор	-
Режим работы	Круглосуточный	Директор	17400
Переподготовка и обучение персонала	Январь-февраль 2008 года	Менеджер по кадров	300
Создание на базе основного магазина службы доставки (круглосуточно)	Апрель 2008 года	Коммерческий директор	1204
Итого затрат на реформирование	х	х	20133

При этом внедряемая система дисконтных карт взаимосвязана с системой оплаты платежей.

Установка банкомата и систем оплаты платежей позволит привлечь в магазины дополнительное число покупателей, а круглосуточный доступ к этим услугам будет способствовать увеличению числа клиентов. При этом если автоматизации обойдется как минимум в 484 тыс.руб., то установка терминалов пластиковых карточек, банкомата и системы приема платежей бесплатна, следует лишь доказать банковским сотрудникам целесообразность этих затрат.

Следующим направлением является переоборудование складских помещений под торговые залы. Складские помещения являются смежными с торговым залом, поэтому затраты по их переоборудованию включат лишь проведение косметического ремонта. Помимо этого в эти помещения необходимо установить стеллажи и полки для товаров. Специфика торговли супермаркетов заключается в том, что сам магазин является и складом и торговым помещением, соответственно экономия торговой площади позволяет значительно расширить ассортимент, а система автоматизации установить жесткий контроль за оборачиваемостью товаров.

В работы по расширению ассортимента будет входить также заключение договоров поставок с использованием плана поставок. Данный план должен составляться с перспективой работы на квартал, при этом поставки еженедельно подвергаются корректировки на основании анализа оборачиваемости. В договорах следует оговорить жестко сроки поставки и штрафные санкции при их нарушении. Это необходимо для того что бы снизить риск потерь, так как в результате реформирование товарные запасы по группам товаров будут минимальны и любое нарушение графика поставки приведет к потерям не только прибыли, но к потере потенциальных покупателей.

Переход на круглосуточный режим работы является наиболее затратным . Так фактически фонд заработной платы придется увеличить в полтора раза, однако это повысит значительно объем реализации и будет способствовать увеличению постоянных покупателей.

Все эти мероприятия не мыслимы без использования грамотного и опытного персонала, поэтому организации необходимо провести обучение сотрудников.

Наиболее перспективным и востребованным может стать со временем служба доставки. Для начала ее реализации необходима закупка 5 автомобилей «Ока» и установка многоканального телефона, прием на работу диспетчера и курьеров. Затраты составят 1204 тыс.руб., но это даст возможность обслуживать не только близлежащие дома, но и доставлять продукты и товары по всей территории г.Липецк. При этом отметим что службу доставки имеет только супермаркет «Калинка».

Сумма требуемая на реформирование ООО «Корзинка» составит 20133 тыс.руб.. Провести данные мероприятия планируется при помощи кредитных ресурсов.

Как отмечалось во второй главе исследуемая организация является торговой, поэтому наибольший удельный вес в оборотных активах занимают товары для перепродажи. План реформирования ООО «Корзинка» на 2008 год коренным образом изменяет не только состав и структуру, но и объем товаров для перепродажи.

Таблица 26

Прогноз состава и структуры товарооборота в ООО «Корзинка» на 2008 год

Группы товаров	Годы	Структура, %
	2007	2008	Годы
			2007	2008
Кондитерские изделия, тыс.руб.	442	595	2,03	1,41
Хлебобулочные изделия, тыс.руб.	476	510	2,18	1,20
Молочная продукция, тыс.руб.	782	1105	3,59	2,61
Вино-водочная продукция, тыс.руб.	4896	8925	22,45	21,08
Пиво, тыс.руб.	5950	7650	27,28	18,07
Мясоколбасная продукция, тыс.руб.	5372	4862	24,63	11,48
Консервы, тыс.руб.	1037	1870	4,75	4,42
Морепродукты и рыба, тыс.руб.	833	2295	3,82	5,42
Газированные напитки и соки, тыс.руб.	2023	6120	9,28	14,45
Сувениры и детские игрушки, тыс.руб.	0	850		2,0
Товары для активного отдыха, тыс.руб.	0	765		1,81
Бытовая химия, тыс.руб.	0	4420		10,44
Посуда, тыс.руб.	0	1530		3,61
Журналы и газеты, тыс.руб.	0	340		0,80
DVD диски, тыс.руб.	0	510		1,20
Итого, тыс.руб.	21811	42347	100	100

Рассмотрим в таблицы 26 планируемую структуры различных групп товаров на 2008 год. Как видим в 2008 году произойдут значительные изменения в составе товарных групп - добавляется 6 групп. Наибольший удельный вес в новых группах занимает бытовая химия. В структуре новые группы занимают 16 %, что не существенно, но привлекает покупателей и дает им возможность удовлетворить свои потребности в одном месте. Наибольший удельный вес будет занимать вино-водочная продукция 21 % и пиво 18%, при этом значительно расширяется ассортимент в каждой группе.

Рассмотрим бюджет доходов и расходов на 2008 год (табл. 27).

Таблица 27

Бюджет доходов и расходов ООО «Корзинка» на 2008 год

Наименование показателя	Годы	Отклонение, (+,-)	Темп роста, (%)
	2007	2008
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	182903	454444	271541	248,5
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	149362	386987	237625	259,1
Валовая прибыль, тыс.руб.	33541	67457	33916	201,1
Коммерческие расходы, тыс.руб.	21607	44572	22965	206,3
Управленческие расходы, тыс.руб.	-	-	-	-
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	11934	22885	10951	191,8
Прочие доходы и расходы, тыс.руб.	-	-	-	-
Проценты к получению, тыс.руб.	-	-	-	-
Проценты к уплате, тыс.руб.	-	-	-	-
Доходы от участия в других организациях, тыс.руб.	-	-	-	-
Прочие операционные доходы, тыс.руб.	-	-	-	-
Прочие операционные расходы, тыс.руб.	-	-	-	-
Внереализационные доходы, тыс.руб.	-	-	-	-
Внереализационные расходы, тыс.руб.	2210	10880	8670	492,3
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.руб.	9724	12005	2281	123,5
Текущий налог на прибыль, тыс.руб.	-	-	-	-
Пени по налогам, тыс.руб.	-	-	-	-
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.руб.	9724	12005	2281	123,5

В таблице 27 видим что выручка увеличивается более чем в три раза, при этом себестоимость товаров имеет темп роста более низкий чем выручка, соответственно это дает дополнительный прирост прибыли. Валовая прибыль должна вырасти в 2 раза, в итоге прибыль от продаж составит 22885 тыс.руб. а чистая прибыль 12007 тыс.руб.. Чистый прирост прибыли является результатом проведенных мероприятий - 2281 тыс.руб.

С учетом того что рост оборотных активов составит 20586 тыс.руб., расходы по проведению мероприятий составят 20143 тыс.руб. сумма необходимая для привлечения в виде кредита банка составит не менее 40000 тыс.руб.. И при том объеме реализации, который планируется в 2008 году данные затраты могут быть окуплены в течении ближайших трех лет.

На рисунке 14 видим, что наибольшая выручка от реализации приходиться на вино-водочные изделия - 26 % и пиво - 18 %. Значительный вклад в выручку внесет группа мясоколбасной продукции.

Рис.14. Планируемая структура выручки от реализации на 2008 г.

Из новых групп товаров наибольшая прибыль приходиться на бытовую химию - 9 % в структуре.

Однако наличие выручки и даже ее большой объем говорит о деловой активности, оценка же эффективности состоит в рассмотрении рентабельности товарных групп. Представим в виде рисунке 15 показатели рентабельности товарных групп.

Наибольшая рентабельность по прогнозам будет у DVD дисков и у журналов и газет, однако исходя объем этих источников не велик и общая сумма прибыли привносимая ими не столь существенна. А из крупных групп выделить виноводочную продукцию и морепродукты соответственно рентабельность по ним составит 10 % и 9 %. Остальные группы фактически имеют рентабельность 4-6 %. Даже невысокая рентабельность по некоторым группам товаров способна значительно повысить прибыльность организации.

Рис.15. Планируемая рентабельность по группам товаров на 2008 год

Исходя из вышесказанного можно сделать вывод о достаточно высокой степени планируемой эффективности деятельности ООО «Корзинка» в 2008 году.

В заключении рассмотрим показатели консолидированниго бюджета на 2008 год в поквартальной разбивке (таблица 28).

Первое на что обращает внимание это отражение сезонных колебаний в объемах реализации, которые прежде игнорировались при расчете прогнозных показателей.

По данным таблицы 28 можно сделать вывод, что организация планирует значительно увеличить выручку от реализации при этом проводя достаточно жесткий контроль за расходованием средств. Объем продаж вырастет фактически в более чем в два раза. Наибольший объем выручки планируется на 4 квартал - 136353 тыс.руб..

Таблица 28

Основные параметры стратегического и оперативного планирования ООО «Корзинка» на 2008 год

Наименование показателя	Годы
	2007	2008
	План	факт	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	итого
Объем продаж, тыс.руб.	250000	182903	96574	115244	106273	136353	454444
Себестоимость продукции и товаров, тыс.руб.	212500	149362	84245	99459	91457	111826	386987
Коммерческие расходы, тыс.руб.	25000	21607	7457	9699	8351	19065	44572
Прибыль от основной деятельности, тыс.руб.	12500	11934	4872	6086	6465	5462	22885
Рентабельность продаж, тыс.руб.	5,00%	6,52%	5,04%	5,28%	6,08%	4,01%	5,04%
Объем капитальных затрат (инвестиции), тыс.руб.	-	-	15000	5133	-	-	20133
Размер оборотного капитала, тыс.руб.	35000	21811	27044	34551	37515	41254	42347
Коэффициент оборачиваемости, тыс.руб.	7,1	8,4	-	-	-	-	10,7
Объем долгосрочного кредитования, тыс.руб.	-	-	20000	-	-	-	20000
Объем краткосрочного кредитования, тыс.руб.	47500	35000	5000	10000	5000	-	20000

В данном случае учитывается сезонность товарооборота, отмеченная в предыдущих периодах. Себестоимость товаров также вырастет, при этом темп роста сравним с выручкой от продаж, соответственно рентабельность по сравнению с 2007 годом несколько снизиться и составит 5,04 %. Потребность в кредите составит не менее 40000 тыс.руб., что на 5000 тыс.руб. больше показателя прошлого года.

В итоге планируемого двукратного увеличения объемов реализации, прибыль составит рекордную сумму для данной организации сумму - 22885 тыс.руб. Другими словами в своих планах ООО «Корзинка придерживается пессимистичного подхода, хотя если удастся достигнуть задуманного уровня выручки и прибыли, то даже при более низкой рентабельности за счет более высокой оборачиваемости финансовое положение общества только улучшиться.

3.3 Применение информационных технологий в целях совершенствования системы финансового планирования

Применение методик финансового планирования и прогнозирования затруднено сложностью и трудоемкостью расчетов. Офисные пакеты хоть и помогают достигнуть относительно хороших результатов, но все же трудно применимы для построения современных систем финансового планирования, включающего все виды планирования, как стратегического, так и текущего и оперативного. Быстрое развитие информационных технологий и технических средств привело к бурному развитию программного обеспечения в том числе специализированного программного обеспечения управленческого учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности организаций.

Как отмечалось выше для нужд текущего и оперативного планирования используются аналитические отчеты ПК «1С:Бухгалтерия» по остаткам и оборачиваемости товаров.

Готовое решение для бюджетирования и анализа финансовых потоков и структуры средств предприятия является программный комплекс "1С:Финансовое планирование" представляет собой базовую версию компоненты "Оперативный учет" системы "1С:Предприятие 7.7".

Документация, входящая в комплект поставки, содержит не только описание технических возможностей системы, но и методические указания по использованию конфигурации "Финансовое планирование" при постановке и ведении управленческого учета на предприятии.

Программа готова к использованию и не требует дополнительных компонент системы программ "1С:Предприятие 7.7". Входящая в состав программы типовая конфигурация "Финансовое планирование" может также использоваться с компонентой "Оперативный учет", входящей в состав программного продукта "1С:Торговля и Склад 7.7" и в Комплексную поставку системы "1С:Предприятие". В таком режиме конфигурация "Финансовое планирование" может быть настроена в полном соответствии с индивидуальными особенностями управления финансами на конкретном предприятии.

113

Рис. 16. Схема решаемых задач ПК «1С:Финансовое планирование»

Типовое решение "Финансовое планирование" - это единое приложение для:

стратегического и оперативного планирования (бюджетирования);

сбора данных о фактическом выполнении плана;

план-фактного анализа исполнения бюджета;

моделирования, анализа и прогнозирования финансового состояния организации.

Среди основных возможностей программы стоит отметить следующие.

1. Программа позволяет хранить неограниченное количество версий данных, описывающих один и тот же период деятельности предприятия. Это могут быть, например, различные варианты планов (оптимистический, пессимистический, средневзвешенный и т.д.), данные о фактической деятельности фирмы, данные по нескольким независимым предприятиям. Добавление новой версии не требует изменений в программе или структуре базы данных. Сравнение различных версий данных позволяет выбрать из нескольких вариантов развития ситуации наиболее подходящий для текущих целей фирмы, провести анализ отклонения фактических данных от запланированных, сравнить результаты, достигнутые различными фирмами. Версии также могут отличаться детализацией хранимой информации по учетным периодам от дня до года.