Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ТОМСКИЙ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ - ФИЛИАЛ

Экономико-юридический факультет

Кафедра «Экономики и финансов в АПК»

Курсовой проект

По дисциплине: «Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в производственной сфере АПК»

На тему: ««Рациональная организация системы бюджетирования на примере ООО «КХ Весна»»

Выполнила

студентка 5 курса

группы 0551

Ничанова У.А

Проверила

ассистент

Комарова Т.Н

Томск 2010г.



Введение

Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

Основной целью бухгалтерского учета является предоставление руководству организации полного комплекса информации о фактических, плановых и прогнозных показателях функционирования предприятия как экономической и производственной единицы, а также необходимую информацию о внешнем окружении с целью обеспечения возможности принимать экономически взвешенные управленческие решения.

Вопросы организации бухгалтерского учета на предприятии тесно связаны с вопросами управления затратами на всех уровнях его производственно-коммерческой деятельности. Стремление построить такую внутрипроизводственную учетную систему, которая взаимосвязано отражала бы весь производственный процесс, является одной из приоритетных задач.

Для принятия управленческих решений необходимо знать свои затраты и в первую очередь разбираться в информации о производственных расходах. Анализ издержек помогает выяснить их эффективность, установить не будут ли они чрезмерными, регулировать и контролировать расходы, планировать уровень прибыли и рентабельности производства.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, снизить себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Этим определяется актуальность выбранной темы.

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы закрепить и углубить знания, полученные в процессе теоретического изучения курса Бюджетирование и калькулирование в АПК;

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть теоретические основы бюджетирования на предприятиях отросли АПК;

- изучить этапы составления генерального бюджета для отрасли АПК;

- произвести расчет бюджета производства продукции растениеводство, бюджета производства продукции животноводства; бюджета потребности в кормах; бюджета продаж; бюджета доходов и расходов; бюджет прибылей и убытков.

При написании курсовой работы были использованы учебные пособия по данному предмету, методические издания.



1 Теоретические основы бюджетирования

1.1 Сущность бюджетирования

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование).

Термин «бюджетирование» имеет множество различных трактовок. Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений». [11]

В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование - это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

планирования и принятия управленческих решений в компании;

оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой организации может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей

Бюджетирование - сложная система включающая:

совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;

управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;

отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации, они представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Этапы постановки системы бюджетирования

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин не выполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Функции бюджета:

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

· координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

· стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

· контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

· оценка;

· обучение.

Подробно рассмотрим каждую из перечисленных функций.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период. [4]

Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений. [9]

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. Их можно классифицировать по следующим признакам (таблица 1).

Таблица 1 - Классификация бюджетов по основным классификационным признакам

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	1 Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по данной деятельности
	2 Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности
	3 Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств
По видам затрат	1 Текущий бюджет состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг)
	2 Капитальный бюджет доводит до конкретных исполнителей результаты текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.
По широте номенклатуры затрат	1 Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала и т.д.)
	2 Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (производственный участок, административно-управленческие расходы и т.п.)
По методам разработки	1 Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов работы (расходы по обеспечению охраны предприятия).
	2 Гибкий бюджет устанавливает планируемые текущие или капитальные затраты в виде норматива расходов
По длительности планируемого периода	1 Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой
По периоду составления	1 Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения)
	2 Текущий бюджет направлен на планирование текущих целей предприятия
	3 Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации
По непрерывности планирования	1 Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов
	2 Непрерывный бюджет, к которому по окончанию месяца или квартала добавляется новый
По степени содержания информации	1 Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено
	2 Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим

Структура бюджета может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размер организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков.

1.2 Составление генерального бюджета

Генеральный (общий) бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям) план работы для всей организации. Цель общего бюджета состоит в объединении и суммировании планов различных подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

Операционный бюджет

Финансовый бюджет

Операционный (текущий, периодический) бюджет показывает прогнозируемые объемы продаж и производства, которые трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого подразделения организации. Операционный бюджет включает в себя бюджетный отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджет расходов (смотри рисунок 2).

Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. Объем реализации определяет высшее руководство организации, которое формирует свое решение в процессе консультации с управляющим отдела сбыта. На основе бюджета продаж составляются бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребности в ресурсах в натуральном выражении. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка планов прибылей и убытков.

Генеральный бюджет

Операционный бюджет

м

Финансовый бюджет

Рисунок 2 - Схема генерального бюджета

1 Бюджет продаж. Планирование продаж зависит не только от производственных возможностей, но и от возможностей сбыта на рынке. При составлении бюджета продаж необходимо учитывать влияние следующих факторов: деятельность конкурентов, стабильность поставщиков и покупателей, результативность рекламы, сезонные колебания спроса, ценовую политику, общее состояние экономики, наличие ограничений со стороны государства, и др. в бюджете продаж отражаются следующие показатели: виды продаваемой продукции, их количество, цена за единицу и сумма, на которую планируется осуществить продажу. Подготовка бюджета продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета, так как объем продаж и его товарная структура характеризует уровень деятельности организации.

2 Производственный бюджет. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и поддержания запасов готовой продукции на запланированном уровне. Объем производства в натуральных единицах рассчитывается следующим образом: Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года - Запас готовой продукции на начало периода.

Для определения общих затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из материальных, трудовых затрат и накладных расходов. Следовательно, следующий этап подготовки генерального бюджета - составление частных бюджетов: бюджеты использования материалов, бюджеты трудовых затрат, бюджеты накладных расходов.

3 Бюджет закупки (использования) материалов. В бюджете закупок определяются сроки закупки и количество сырья, материалов, полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственного задания. При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов на начало и на конец планируемого периода.

Для расчета расходов материалов в натуральных единицах необходимо знать:

· запасы материалов на начало отчетного периода;

· потребность в материалах для выполнения производственного бюджета (определяются производственным бюджетом).

Количество материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается следующим образом: материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции минус запасы материалов на начало периода.

Умножая количество единиц материалов на их закупочную стоимость, получают бюджет закупки материалов.

Если предприятие хочет иметь к концу периода какой-то уровень запасов, то в бюджете закупок это необходимо учесть. В этом случае бюджет закупок будет выглядеть следующим образом.

4 Бюджет трудовых затрат. Этот бюджет определяется необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, рассчитанное путем умножения количества единиц продукции (работ, услуг) на норму затрат труда в часах на единицу. Денежное выражение трудовых затрат определяется путем умножения необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда.

5 Бюджет общепроизводственных расходов. Этот бюджет представляет собой подробный план предполагаемых производственных расходов, которые в момент совершения не могут быть сразу включены в себестоимость конкретного носителя затрат (затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, амортизация основных средств общеотраслевого назначения и т.д.). Этот бюджет имеет две цели:

· объединить все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

· собрать денные для исчисления нормативов общепроизводственных расходов на предстоящий учетный год.

6 Бюджет себестоимости реализованной продукции. В основе составления этого бюджета лежит формула расчета: себестоимость реализованной продукции = запас готовой продукции на начало периода + себестоимость произведенной за планируемый период продукции - запас готовой продукции на конец периода. В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции слагается из материальных, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. К моменту составления бюджета себестоимости реализованной продукции все данные уже имеются.

7 Бюджет коммерческих расходов. Этот бюджет представляет собой подробный план расходов, связанных со сбытом продукции в будущем периоде. За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов несет ответственность отдел продаж.

8 Бюджет административных расходов. В нем представлен план текущих операционных расходов, отличных от расходов непосредственно связанных с производством и сбытом продукции, но необходимых в будущем периоде для поддержания деятельности предприятия в целом. В основном это постоянные затраты. Разработка такого бюджета необходима для целей контроля этих расходов и получения информации к подготовке бюджета денежных средств.

9 План прибыли и убытков. Составление операционного бюджета завершается составлением плана прибылей и убытков. На основе подготовленных текущих бюджетов разрабатывается прогноз прибылей и убытков, который в общем виде выглядит следующим образом: выручка от реализации продукции - себестоимость реализованной продукции = валовая прибыль - операционные (административные, коммерческие расходы) = прибыль от основной деятельности.

Финансовый бюджет представляет собой план предполагаемых источников финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет составляется с использованием данных прибылей и убытков, бюджеты капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

1 Бюджет денежных средств - это план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В процессе подготовки общего бюджета смета денежных средств разрабатывается после того, как все операционные бюджеты и план прибылей и убытков уже завершены. В бюджете денежных средств суммируются все потоки средств как результат планируемых операций на всех стадиях формирования общего бюджета. В целом этот бюджет отражает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого его разрабатывают. Следовательно, могут быть запланированы периоды наименьшего и наибольшего наличия денежных средств. Большое сальдо на счете денежных средств свидетельствует, что средства использованы с наименьшей эффективностью. Низкое сальдо означает, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Поэтому необходимо тщательное планирование денежных средств.

2 Прогнозный бухгалтерский баланс. Последним этапом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогноза бухгалтерского баланса для предприятия в целом, предполагается, что запланированная деятельность будет действительно иметь место. Данные всех бюджетов используются для этих прогнозов. Прогнозный бухгалтерский баланс является конечным продуктом всего процесса составления бюджета. Именно на этом этапе руководство предприятия должно внести решение о принятии предполагаемого общего бюджета или изменить его.

1.3 Влияние бюджетирования на рациональную организацию производства предприятия и на финансовый результат

Для постановки бюджетирования на предприятии и обеспечения его эффективного функционирования необходимо провести ряд подготовительных работ. Их совокупность составит организацию бюджетирования на предприятии.

Организация бюджетирования включает следующие основные группы работ:

1) проектирование и утверждение финансовой структуры организации;

2) разработка структуры генерального бюджета организации;

3) утверждение бюджетной политики (или раздела в учетной управленческой политике);

4) разработка регламентов бюджетирования.

Разработка финансовой структуры необходима для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных бюджетов менеджерам организационных звеньев системы управления предприятием.

Структурирование генерального бюджета организации осуществляется с целью закрепления статей за бюджетами и полномочий по их составлению или мониторингу за ответственными менеджерами. Разработка структуры генерального бюджета организации включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структуры управления предприятием или финансовой структуры. Осуществляется детальная проработка связей между всеми компонентами, в результате создается положение о бюджетной структуре и положение о конкретных бюджетах [4].

Положение о бюджетной структуре включает описание состава бюджетов, структуры бюджетных статей; оно закрепляет распределение статей по бюджетам, а также фиксирует полномочия по составлению и исполнению бюджетов за центрами финансовой ответственности.

Положения по конкретным бюджетам детализируют информацию предыдущего положения, а также представляют в систематизированном виде порядок составления отдельного бюджета. Положения по конкретным бюджетам включают формулировку цели и задач их составления, таблицу закрепления статей бюджета за центрами финансовой ответственности, определяют порядок бюджетного контроля, бюджетный регламент. Бюджетный регламент включает: определение периода бюджетирования; срока возможной корректировки бюджета; схемы документооборота по составлению конкретного бюджета; графика документооборота с указанием кода и наименования документа; участников создания документа, адресов, количества и сроков представления документа; формы бюджетной таблицы.

В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе через систему внутрихозяйственного планирования (бюджетирования). Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции бюджетирование следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности. Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Поэтому бюджетирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Бюджетирование (планирование) в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели - на стратегическое, тактическое и оперативное .

В рамках стратегического, или долгосрочного, планирования (на 5-10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития предприятия. Она преследует достижение стратегических целей его существования: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли; повышение рентабельности; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности); завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и т.д. Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой разрабатываемых на предприятии бюджетов [15].

С помощью тактического, или среднесрочного, бюджетирования (3-5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями.

Система оперативного, или краткосрочного, бюджетирования задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года.

Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления. Так:

- в финансовом менеджменте при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса на предприятии, регулировать в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств;

- в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

- в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;

- в области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.

2 Cоставление генерального бюджета

2.1 Исходные данные для составления генерального бюджета

На предприятии имеются посевные площади, которые используются следующим образом: Выращивание пшеницы - 620 га, ржи -170 га, картофеля-150 га, многолетних трав всего50га, из них сено-31 га, зеленой массы-19 га.

Планируется урожайность с 1 га: пшеницы-18 ц, ржи-20 ц, картофеля-20 ц, сена-30ц, зеленой массы-35ц.

Сроки уборки: для зерновых в августе-10 дней, сентябре-30 дней, октябре-10 дней; для корнеплодов в августе -20 дней, сентябре-30 дней, октябре-10 дней; для зеленой массы многолетних трав в июне-10 дней, июле-31 дня, августе-30 дней; для сена многолетних трав в июне-5 дней, июле-31 день.

На предприятии имеется 630 гол КРС в основном стаде, из них коров 570 гол. Среднесуточный надой на 1 корову планируется 13,5 кг. Приплода планируется в январе -60 гол, феврале-40 гол, марте -110 гол, апреле- 107 гол, ноябре -60 гол, декабре -5 гол.

На откорме на начало 2010 года будет находиться 195 гол молодняка.

Планируется среднесуточный привес 420 гр.

Потребность в кормах на 1 день и на 1 гол по группам животных следующая: для дойных коров - 42 у.е., для коров находящихся в запуске - 38 у.е., для животных на выращивании и откорме - 36 у.е., для приплода -28 у.е.

Ежемесячно планируется реализовать молока 90% от производимого. Ожидаемая фактическая себестоимость -700 руб./ц., ожидаемая цена реализации -750 руб./ц.

Приплода планируется реализовать в январе - 20 гол, феврале -40 гол, марте -110 гол, апреле -93 гол, ноябре - 5 гол. Плановая себестоимость приплода - 270 руб./гол, ожидаемая живая масса 1 гол - 85 кг, ожидаемая фактическая себестоимость 1ц живой массы - 430 руб., Ожидаемая цена реализации - 530 руб./ц. Ожидаемая себестоимость 1 ц привеса -450 руб.

Зерно пшеницы реализуется: в октябре - 35% от всего урожая, ноябре - 40%, декабре - 10%. Ожидаемая цена реализации - 1000 руб/ц, ожидаемая фактическая себестоимость - 800 руб/ц.

Рожь реализуется в октябре - 20%, ноябре - 35%, декабре - 22%. Ожидаемая цена реализация 930 руб/ц, ожидаемая фактическая себестоимость - 750 руб/ц.

Сено реализуется в октябре - 15%, ноябре - 16%, декабре - 12%. Ожидаемая цена реализация 320 руб/ц, ожидаемая фактическая себестоимость - 202 руб/ц.

Плановая фактическая себестоимость зеленой массы-150 руб./ц.

Картофель реализуется: в сентябре - 50%, октябре - 15%, декабре - 20%. Ожидаемая продажная цена- 920 руб./ц, ожидаемая фактическая себестоимость - 600 руб./ц.

В марте предприятие получит кредит на производственные нужды - 4,5 млн. руб сроком на 6 мес под 18% годовых. Погашение кредита со следующего месяца в равных долях. В мае предприятие планирует купить оборудование на сумму 950 тыс. руб.

Предприятие сдает в аренду имущество, доходы от аренды ожидаются 25 тыс.руб. в месяц. Предприятие реализует имущество в мае на сумму 160 тыс.руб. и ноябре на сумму 200 тыс.руб.

Производственные расходы по растениеводству распределяются в соответствии со структурой: заработная плата - 29%, семена - 13%, удобрения - 8%, содержание оборудования - 15%, услуги - 10%, общепроизводственные и общехозяйственные расходы -15%, прочие - 10%.

Заработная плата распределяется по месяцам равномерно в течение всего года. Затраты на семена имеют место только в мае, удобрения распределяются равномерно на апрель и май, на содержание основных средств - равномерно в течении всего года, услуги -равномерно в мае, июне, августе и сентябре, общепроизводственные и общехозяйственные расходы - в течении всего года, услуги так же, прочие - как услуги.

Производственные расходы по животноводству распределяются: Заработная плата - 26%, корма - 34%, содержание основных средств - 15%, услуги 5%, общепроизводственные и общехозяйственные расходы - 10%, прочие -10%

Заработная плата распределяется по месяцам равномерно в течение всего года. Затраты на корма - пропорционально потребности в кормах, содержание оборудования - равномерно по месяцам в течении всего года, услуги - равномерно в течении всего года, прочие как и услуги.

2.2 Этапы составления генерального бюджета

На первом этапе формируются бюджеты по производству, т.е. на основе данных этого блока формируется прямая производственная себестоимость продукции.

Принципиальным является выделение бизнес-направлений, т.е. видов деятельности предприятия. Таковыми являются растениеводство, животноводство, птицеводство, переработка. По каждому бизнес-направлению отдельно формируется совокупность производственных бюджетов.

Бюджет производства продукции растениеводства

Одним из несомненных факторов поддержания конкурентоспособности продукции является организация эффективного процесса управления затратами предприятия, составной частью которого выступает планирование и контроль расходов. Отражая в бюджете прибылей и убытков предстоящие затраты на реализацию продукции, предприятие устанавливает плановые потребности в материальных и трудовых ресурсах для выполнения намеченных показателей, определяет маржинальную прибыль и рассчитывает точку безубыточности.

Центральным звеном бюджетов производственного блока растениеводства являются бюджеты по производству культур или технологические карты.

Горизонтом планирования для бюджета по производству является производственный цикл, т.е. период с июля текущего года по декабрь планового года (18 месяцев).

Основой для формирования бюджетов по производству культур являются нормативная база и структура посевных площадей.

На основании структуры посевных площадей формируется баланс продукции растениеводства , а также бюджет производства продукции растениеводства.

Бюджет производства продукции растениеводства содержит в себе сведения об объеме производимой продукции растениеводства, выражаемом в валовом сборе готовой продукции по каждой культуре в натуральных единицах измерения. Объемы производства указываются в разрезе периодов, в течение которых в процессе уборки урожая создаются запасы готовой продукции.

Рассчитаем бюджет производства продукции растениеводства для условного предприятия ООО КХ «Весна».

Сельскохозяйственное предприятие на следующий год планирует производить следующие виды продукции: пшеница, рожь, картофель, зеленая масса, сено. Из бюджета видно, что планируется следующая структура производственной себестоимости: пшеница - 65,8%, рожь -18,8% , картофель -13,3% , зеленая масса - 1,3%, сено - 0,7%. В итоге затраты на производство продукции растениеводства составят 13560392 руб.

бюджет план сельскохозяйственный расход

Таблица 1-- Бюджет производства продукции растениеводства

Вид культуры	ед.
изм	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	Итого
Пшеница	ц.								2232	6696	2232			11160
	руб.								1785600	5356800	1785600			8928000
Рожь	ц.								680	2040	680			3400
	руб.								510000	1530000	510000			2550000
Картофель	ц.								1000	1500	500			3000
	руб.								600000	900000	300000			1800000
сено многолетних трав	ц.						129,2	775,0						930
	руб.						26091,7	156550						182641,7
Зеленая масса многолетних трав	ц.						93,7	290,4	281,0					665
	руб.						14049,3	43552,8	42147,9					99750
Итого	руб.						40141,0	200102,8	2937747,9	7786800	2595600			13560392

Бюджет производства продукции животноводства

Далее составляется план выпуска продукции животноводства в физических единицах измерения продукции - бюджет производства. В этом бюджете прогнозируется объем производства, исходя из объема реализации, соответствующего бюджету продаж, и планируемым запасам готовой продукции.

На основании показателей бюджета производства формируется Структура и оборот стада, в которой содержатся сведения относительно поголовья стада и его движения по видам животных и по фермам.

На основании структуры стада формируется баланс кормов, в котором отражена потребность в кормах на принятую структуру стада, качество и источники поступления кормов.

Их составление производится на основе принятой нормативной базе, сформированных структуры стада, бюджете производства продукции животноводства и балансе кормов. На основе принятой нормативной базы по животноводству и сформированной структуры стада, соответствующей получению максимума продукции в расчете на голову скота, на единицу затраченных кормов и рабочего времени.

Сельскохозяйственное предприятие ООО «КХ Весна» на следующий год планирует производить следующие виды продукции: молоко, головы приплода и живой массы.

Молоко и привес будут производиться ежемесячно, приплод будет иметь место с января по апрель, а также в ноябре и декабре.

Валовой надой молока за год составит 25655,7 ц., общий объем привеса будет равен 820 ц, что касается приплода, то в 2010 г планируется произвести 382 гол. Производственные затраты по отрасли животноводства составят 18431103,2 руб. Структура затрат на производство по видам продукции планируется следующая: молоко - 97,4%, приплод - 0,6%, привес - 2,0%.

Таблица 2 - Бюджет производства продукции животноводств

Группы	ед.
изм	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	Итого
Молоко:	гол	420	353	463	570	570	570	570	570	510	505	565	570
	ц.	1757,7	1334,3	1937,7	2308,5	2385,5	2308,5	2385,5	2385,5	2065,5	2113,4	2288,3	2385,5	25655,7
	руб.	1230390	934038	1356359	1615950	1669815	1615950	1669815	1669815	1445850	1479398	1601775	1669815	17958969
Приплод	гол	60	40	110	107							60	5	382
	руб.	16200	10800	29700	28890							16200	1350	103140
Итого осн. стада	руб.	1246590	944838	1386059	1644840	1669815	1615950	1669815	1669815	1445850	1479398	1617975	1671165	18062109
Животные на выращивании и откорме	гол	315	355	465	572	572	572	572	572	572	572	632	637
	ц.	41,0	41,7	60,5	72,1	74,5	72,1	74,5	74,5	72,1	74,5	79,6	82,9	820,0
	руб.	18455,85	18786,6	27244,35	32432,4	33513,48	32432,4	33513,48	33513,48	32432,4	33513,48	35834,4	37321,83	368994,2
Итого животных на выращ.	руб.
Всего	руб.	1265046	963624,6	1413303	1677272	1703328	1648382	1703328	1703328	1478282	1512911	1653809	1708487	18431103,2

3. Бюджет продаж

Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

Таким образом, бюджет продаж является основополагающим бюджетом для любого предприятия, и именно от его корректного формирования зависит эффективность всего процесса бюджетного планирования.

Составление бюджета продаж должно происходить параллельно с выбором производственной программы предприятия. Только в этом случае можно получить наиболее реальный объем продаж, учитывающий совокупность следующих показателей: прогнозируемый спрос клиентов; величину нормируемых запасов и запасов, предполагаемых на начало планируемого периода; производственные мощности с учетом остановок производства и графиков ремонтов; внутреннюю потребность в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства; предложение поставщиков сырья и материалов.

Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма реализованной продукции или прогноза выручки от реализации. Предприятие планирует реализовать в 2010 г: молоко, приплод, пшеницу, рожь, сено и картофель.

Выручка от реализации продукции растениеводства составит 14394708,0руб, от продукции животноводства 17415531,3руб.

Структура реализации планируется следующая: на растениеводство - 45,3%, на животноводство - 54.7%.

Таблица 3 - Бюджет продаж

Вид продукции	ед.
изм	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	Итого
Молоко	ц	1581,9	1200,9	1743,9	2077,7	2146,9	2077,7	2146,9	2146,9	1859,0	1902,1	2059,4	2146,9	23090,1
	руб	1186448	900679,5	1307917	1558238	1610179	1558238	1610179	1610179	1394213	1426562	1544569	1610179	17317577,3
Приплод	гол	20	40	110	93							5
	ц	17	34	93,5	79,1							4,3		227,8
	руб	7310	14620	40205	33991,5							1827,5		97954,0
Итого животноводство	руб	1193758	915299,5	1348122	1592229	1610179	1558238	1610179	1610179	1394213	1426562	1546396	1610179	17415531,3
Пшеница	ц										3906	4464	1116	9486,0
	руб										3906000	4464000	1116000	9486000,0
Рожь	ц										680	1190	748	2618,0
	руб										632400	1106700	695640	2434740,0
Сено	ц										139,5	148,8	111,6	399,9
	руб										44640	47616	35712	127968,0
Картофель	ц									1500	450		600	2550,0
	руб									1380000	414000		552000	2346000,0
Итого растениеводство	руб									1380000	4997040	5618316	2399352	14394708,0
Всего	руб	1193758	915299,5	1348122	1592229	1610179	1558238	1610179	1610179	2774213	6423602

4. Бюджет потребности в кормах

В каждом хозяйстве необходимо иметь годовой кормовой баланс и помесячные кормовые планы. Установив среднесуточную потребность животных в корме, определяют необходимое его количество на весь период исходя из численности поголовья и продолжительности периода. Рассчитанную для каждого периода потребность в корме целесообразно увеличить на 15-20 % - страховой фонд. Общая потребность хозяйства в кормах складывается из потребности в них всех групп животных.

Затраты кормов на единицу продукции при хорошем качестве кормов и полноценном кормлении должны находиться в пределах физиологически обоснованных норм.

Баланс кормов формируется на основании структуры стада. В данном балансе отражена потребность в кормах на принятую структуру стада, качество и источники поступления кормов.

Их составление производится на основе принятой нормативной базе, сформированных структуры стада, бюджете производства продукции животноводства и балансе кормов. На основе принятой нормативной базы по животноводству и сформированной структуры стада, соответствующей получению максимума продукции в расчете на голову скота, на единицу затраченных кормов и рабочего времени.

Для выполнения производственного задания по производству продукции животноводства был произведен расчет потребности в кормах в у.е. Из бюджета видно, что в 2011 г предприятие будет иметь следующие группы животных: дойное стадо, коровы в запуске, приплод, животные на выращивании и откорме. Таким образом, предприятию необходимо за год затратить 16000836 у.е. кормов. При этом структура планируется следующая: дойное стадо -49,9%, коровы в запуске - 4,3%, приплод - 2,0; животные на выращивании и откорме - 43,8%.

Группы	Ед .изм	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	Итого
Основное стадо
1. Дойное стадо	гол	420	353	463	570	570	570	570	570	510	505	565	570	6236,0
потребность	у.е	546840	415128	602826	718200	742140	718200	742140	742140	642600	657510	711900	742140	7981764,0
2. Поголовье в запуске	гол	150	217	107						60	65	5		604,0
потребность	у.е	176700	230888	126046						68400	76570	5700		684304,0
Итого основное стадо	у.е	723540	646016	728872	718200	742140	718200	742140	742140	711000	734080	717600	742140	8666068,0
Животные на выращивании и откорме
3. На выращивании животных	гол	315	355	465	572	572	572	572	572	572	572	632	637	6408,0
потребность	у.е	351540	357840	518940	617760	617760	617760	638352	638352	617760	638352	682560	710892	7007868,0
4. Приплод	гол	60	40	110	107							60	5	382,0
потребность	у.е	52080	34720	95480	89880							50400	4340	326900,0
Итого живот. На выращ.	у.е	403620	392560	614420	707640	617760	617760	638352	638352	617760	638352	732960	715232	7334768,0
Всего	у.е	1127160	1038576	1343292	1425840	1359900	1335960	1380492	1380492	1328760	1372432	1450560	1457372	16000836,0

Таблица 4--Бюджет потребности в кормах

5 Бюджет доходов и расходов

На основе показателей, содержащихся в сводных операционных бюджетах, составляются бюджет затрат и бюджет доходов и расходов. В бюджете затрат отражаются все затраты предприятия, понесенные в конкретном периоде, по статьям согласно плана счетов доходов и расходов в разбивке на незавершенное производство, затраты текущего года и затраты по полному производственному циклу.

Бюджет доходов и расходов составляется на календарный год и содержит сведения о доходах предприятия, прямой производственной себестоимости реализованной продукции, операционных расходах за данный период, маржинальной, операционной и чистой прибыли предприятия.

Из бюджета доходов и расходов видно, что предприятие в 2011 году планирует следующие статьи дохода: выручка от реализации продукции отрасли растениеводства и отрасли животноводства; доходы от аренды имущества; получение кредита; выручка от реализации имущества.

Ожидается следующая структура доходов:

- выручка от реализации продукции отрасли растениеводства 38,9 %

- выручка от реализации продукции отрасли животноводства 47,8 %

- доходы от аренды 0,8 %

- получение кредита 12,2%

Общая сумма доходов составит 36970239 руб.

Предприятие планирует следующие статьи расхода: затраты на производство продукции растениеводства и животноводства; приобретение оборудования; возврат кредита и процентов по нему.

В 2011 году ожидается следующая структура расходов:

- производственные затраты растениеводства 35,8 %

- производственные затраты животноводства 48,7 %

- приобретение оборудования 2,5 %

- возврат кредита 11,9%

Общая сумма расходов составит 37846491,8 руб.

Таблица 5 - Бюджет доходов и расходов

Показатели	ед. изм	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	Итого
Доходы
1. Выручка от реалзации продукции, в т.ч.	руб	1193758	915299,5	1348122	1592229	1610178,8	1558238	1610179	1610179	2774213	6423602	7164712,25	4009531	31810239,3
- от продукции растениеводства	руб									1380000	4997040	5618316	2399352	14394708,0
- от продукции животноводства	руб	1193758	915299,5	1348122	1592229	1610178,8	1558238	1610179	1610179	1394213	1426562	1546396,25	1610179	17415531,25
2. Доходы от аренды	руб	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	25000	300000,0
3. Кредит	руб			4500000										4500000
4.Реализация имущества	руб					160000						200000		360000
Итого доходы:	руб	1218758	940299,5	5873122	1617229	1795178,8	1583238	1635179	1635179	2799213	6448602	7389712,25	4034531	36970239,25
Расходы
1.Производственные затраты по отросли растениеводства	руб	779722,5	779722,5	779722,5	1322138	3423998,9	1118732	779722,5	1118732	1118732	779722,5	779722,521	779722,5	13560391,7
- заработная плата	руб	327709,5	327709,5	327709,5	327709,5	327709,47	327709,5	327709,5	327709,5	327709,5	327709,5	327709,4	327709,5	3932513,6
- семена	руб					1762850,9								1762850,9
-удобрения	руб				542415,7	542415,67								1084831,3
-содер.обор-я	руб	169504,9	169504,9	169504,9	169504,9	169504,9	169504,9	169504,9	169504,9	169504,9	169504,9	169504,6	169504,9	2034058,8
- услуги	руб					339009,79	339009,8		339009,8	339009,8				1356039,2
-общепроизводственные иобщехозяйственные расходы	руб	169504,9	169504,9	169504,9	169504,9	169504,9	169504,9	169504,9	169504,9	169504,9	169504,9	169504,896	169504,9	2034058,8
- прочие	руб	113003,3	113003,3	113003,3	113003,3	113003,26	113003,3	113003,3	113003,3	113003,3	113003,3	113003,264	113003,3	1356039,2
1.Производственные затраты по отросли животноводства	руб	1455152	1420459	1539798	1572127	1546302,6	1536927	1554367	1554367	1534107	1551211	1581808,69	1584477	18431103,2
- заработная плата	руб	399340,6	399340,6	399340,6	399340,6	399340,57	399340,6	399340,6	399340,6	399340,6	399340,6	399340,568	399340,6	4792086,8
- корма	руб	441441,5	406748,4	526087,5	558416,7	532591,89	523216	540656,5	540656,5	520396,2	537499,9	568098,013	570765,9	6266575,1
-содер.обор-я	руб	230388,8	230388,8	230388,8	230388,8	230388,79	230388,8	230388,8	230388,8	230388,8	230388,8	230388,789	230388,8	2764665,5
- услуги	руб	76796,2	76796,2	76796,2	76796,2	76796,2	76796,2	76796,2	76796,2	76796,2	76796,2	76796,2631	76796,26	921555,2
-общепроизводственные иобщехозяйственные расходы	руб	153592,5	153592,5	153592,5	153592,5	153592,53	153592,5	153592,5	153592,5	153592,5	153592,5	153592,526	153592,5	1843110,3
- прочие	руб	153592,5	153592,5	153592,5	153592,5	153592,5	153592,5	153592,5	153592,5	153592,5	153592,5	153592,5	153592,5	1843110,3
3.Приобретение оборудования	руб					950000								950000,0
4. Возвращение кредита	руб				750000	750000	750000	750000	750000	750000				4500000,0
5.Возвращение % по кредитам	руб				67500	67500	67500	67500	67500	67500				405000,0
Итого расходов:	руб	2234875	2200182	2319521	3711766	6737801,5	3473159	3151590	3490600	3470339	2330933	2361531,21	2364199	37846494,8

6 Бюджет прибылей и убытков

На основании бюджетов доходов и расходов можно определить финансовый результат деятельности организации путем сопоставления величин доходов и расходов. Для этого необходимо составить бюджет прибылей и убытков. Бюджет прибылей и убытков отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия. Цель его составления управление экономическими результатами деятельности предприятия, т. е. прибылью и рентабельностью. Он показывает суммарные и детализированные доходы компании; суммарные и детализированные расходы компании. Структура Бюджета прибылей и убытков позволяет качественно спланировать и учесть весь процесс формирования финансовых результатов деятельности компании. Формат бюджета прибылей и убытков является произвольной формой, утвержденной в системе бюджетирования предприятия и показывающий соотношение доходов от реализации и расходов, необходимых для осуществления деятельности в планируемый период. Одним из форматов бюджета доходов и расходов может выступать форма №2. Основная структура бюджета прибылей и убытков определяет основные принципы бюджетного процесса:

соответствие операционным бюджетам и полученным расчетным показателям;

выделение приоритетных и определение лимитирующих статей для последующего контроля;

установление обоснованных ориентиров и целевых показателей.