Анализ оборотных средств показал, что большую долю в структуре оборотных средств ООО "СтройКомпакт" на 2014г. занимает дебиторская задолженность 51,88%, в частности входящая в нее задолженность покупателей и заказчиков, которая в 2014г. составила 50,95% от всей структуры оборотных средств. В связи с этим разработаем мероприятия по совершенствованию политики финансирования оборотных активов:

1. Необходимо ввести в штат кредитного специалиста, который будет заниматься проверкой финансового состояния контрагентов, чтобы давать рекомендации руководству, в которых будут расписаны возможные варианты предоставления отсрочки платежей за поставленный товар.

Кредитный специалист должен иметь профессиональное высшее образование по специальности "Финансы и кредит", иметь опыт работы от 1 года в сфере кредитования юридических лиц, предпочтительно в банковском секторе.

Также предлагается второе мероприятие - это привлечение в компанию юриста. Здесь может быть два варианта:

юрисконсульт в штате организации;

юридический аутсорсинг - это правовое абонентское обслуживание предприятий. Важным фактором эффективной работы бизнеса является регулярное юридическое сопровождение в режиме реального времени.

В реалиях современного бизнеса для небольшой компании предпочтителен второй вариант, так как постоянное содержание юриста материально не выгодно, так как его работа не постоянно востребована, а расходы ежемесячны, средняя зарплата юриста 50-70 тысяч в месяц, так же организация будет платить налоги. Договор с юридической компанией выгоден тем, что обращения к юристам происходят по мере необходимости. Абонентская плата в пределах 15-30 тысяч рублей в месяц, так же в данном случае выгодно выбирать юридическую компанию с общим налогообложением, чтобы принимать НДС к возврату что еще больше сокращает расходы.

Таблица 3.1

Делегирование полномочий по управлению политики финансирования оборотных активов генеральным директором

Таким образом, после делегирования полномочий генеральный директор будет получать полную информацию из 3 источников, аккумулировать её и принимать решения о том стоит ли дать отсрочку платежа тому или иному контрагенту.

На рис. 3.1 покажем схему документооборота, который будет предшествовать принятию решений о предоставлении отсрочки платежа.

Учредительные документы от контрагента передаются менеджеру по продажам, который смотрит все ли нужные документы предоставлены и после того передает документы на рассмотрение кредитному специалисту. Кредитный специалист после тщательного анализа и проверок в государственных органах получив положительный результат передает документы юристам для разработки договора, готовый договор распечатывается и передается на согласование и подпись генеральному директору. Подписанный договор передается контрагенту.

Рис. 3.1 Схема документооборота при положительном решении о предоставлении отсрочки платежа

На рис. 3.2 покажем схему документооборота при отказе предоставления отсрочки платежа после проведенного анализа документов и представленной информации о контрагенте.

Отказ контрагенту направляет кредитный специалист после анализа предоставленных документов.

Рис. 3.2 Схема документооборота при отрицательном решении о предоставлении отсрочки платежа

С введением новых должностей и привлечения новых звеньев в организацию будет меняться кредитная политика организации по отношению к контрагентам. Основным критерием для отбора контрагентов будет их кредитоспособность, для этого будет проводиться анализ финансового состояния контрагента.

Оценка кредитоспособности предприятия заемщика либо любого другого юридического лица, желающего получить кредит, включает в себя два ключевых момента:

1. финансовый анализ, который проводится на основании системы определенных финансовых показателей;

2. нефинансовый или же качественный анализ.

Качественная методика оценки кредитоспособности заемщика банка основывается на использовании информации, выразить которую в каких-либо количественных показателях невозможно. Во время такого анализа банк занимается изучением деловой репутации потенциального заемщика, то есть уровня квалификации его руководящего состава, честности, порядочности, опыта работы в определенной отрасли хозяйства, показателей текучести кадров, а также своевременного расчета по прошлым кредитам. Также оценка кредитоспособности банковских заемщиков подразумевает тщательное изучение их экономического окружения - уровня конкурентоспособности изготавливаемой продукции, главных деловых партнеров, устойчивости рынка сбыта и прочих показателей. На данном этапе банк может использовать информацию, которая была собрана как им самим, так и прочими банками либо кредитными бюро.

Оценка финансового состояния заемщика в подавляющем большинстве случаев является завершающим этапом оценки кредитоспособности. Суть ее состоит в определении таких показателей, как коэффициенты ликвидности и обеспеченности собственными средствами, коэффициенты рентабельности и оборачиваемости, а также показатели финансовой стабильности и устойчивости.

Результаты расчетов данных показателей дают банку возможность сделать заключение о кредитоспособности возможных заемщиков, которая, в свою очередь, находится в прямой зависимости от класса каждого из рассчитанных показателей. Если же имеет место значительная разбежка между уровнями фактических значений коэффициентов, то причислить определенного контрагента к какому-либо классу становится гораздо сложнее. В таком случае банки прибегают к так называемой рейтинговой системе, подразумевающей выбор самим банком наиболее важных показателей и присвоение им определенного веса.

Еще одним мероприятием по совершенствованию политики финансирования оборотных активов будет являться система штрафов и поощрений. Эта система будет распространяться в двух направлениях:

применение штрафов и поощрений к контрагентам;

применение штрафов и поощрений внутри организации.

В таблице 3.2 покажем какие штрафы и за что будут применяться к контрагентам.

Таблица 3.2

Система штрафов контрагентов

В таблице 3.3 покажем какие штрафы будут и за что будут применяться внутри организации.

Таблица 3.3

Система штрафов внутри организации

Далее переходим к системам поощрения контрагентов и внутри организации.

В таблице 3.4 покажем поощрения контрагентов.

Таблица 3.4

Поощрения контрагентов

В таблице 3.5 покажем какие поощрения и кому будут применяться в организации.

Таблица 3.5

Поощрения работников внутри организации

Следующее мероприятие по совершенствованию политики финансирования оборотных активов - это разработка регламента управления дебиторской задолженностью.

В небольшой организации возможно ограничиться одной штатной единицей (юрист, юрисконсульт, бухгалтер по расчетам с контрагентами, специалист по работе с дебиторской задолженностью).

Работа специалиста по правовой работе и контролю за дебиторской задолженностью складывается из определенных этапов.

I этап. Финансовый анализ деятельности контрагента - оценка кредитоспособности контрагента (определение степени риска неплатежеспособности контрагентов). Основной метод оценки финансового состояния контрагента - анализ бухгалтерской отчетности. При этом рассчитываются стандартные финансовые коэффициенты, отслеживается динамика основных показателей.

У контрагента запрашивается баланс, справка об оборотах, расшифровка отдельных статей баланса и на основании этих данных достаточно быстро оценить ее платежеспособность.

Использование методики экспертной оценки платежеспособности контрагентов также актуально: сбор сведений о контрагенте из любых доступных и надежных источников информации, в частности, выезд к потенциальному покупателю и оценка выгодности его места расположения, уровня цен, ассортимента продукции и т.д. Собранная информация анализируется, и по результатам проведенной оценки принимается соответствующее решение.

2) создание банка данных (специализированной информационной системы). В этой системе размещается информация о контрагентах, нарушающих условия оплаты. С одной стороны, информация используется для принятия решения о возможности предоставления коммерческого кредита, а с другой - серьезный стимул для дебиторов платить вовремя;

3) мониторинг контрагентов, который можно осуществлять согласно;

4) анализ дебиторской задолженности, служащий для создания системы балльной оценки надежности контрагентов, которые могут быть выделены в четыре группы по уровню надежности: риска; повышенного внимания; надежных контрагентов; "супернадежных" контрагентов;

Оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с контрагентом, объема продаж контрагенту и объема просроченной задолженности данного контрагента на конец периода.

5) контроль за финансовым состоянием контрагентов. Контроль за финансовым состоянием контрагентов является последним этапом в управлении дебиторской задолженностью, т.к. сотрудники, осуществляющие работу в данном направлении, будут обеспечивать цикличность и последовательность работы всего департамента.

II этап. Разработка кредитной политики организации

1) разработка политики авансовых расчетов и предоставления коммерческих кредитов.

Предоставление коммерческого кредита сопровождается оценкой конкурентоспособности предприятия, текущих экономических условий. Осуществляется дифференцированный подход к выработке условий кредитной политики (ослабление либо ужесточение, в зависимости от спроса и предложения на товары, работы, услуги). Анализируются кредитная политика и ее составляющие и проводится оценка кредитной политики (оценка эффективности инвестиций в дебиторов; оценка риска продаж без предоплаты и немедленной оплаты; стимулирование за досрочную оплату счетов);

2) анализ дебиторской задолженности и прогнозирование параметров исполнения долговых обязательств. Анализируются структура, качество и динамика дебиторской задолженности; в дебиторской задолженности - оборачиваемость и операционный цикл.

Осуществляется расчет прогнозного значения резерва по сомнительным долгам. Проводится разграничение дебиторской задолженности по периодам, а также оценка колебаний дебиторской задолженности - по группам контрагентов, по территориям, во времени. Выявляются различные показатели дебиторской задолженности.

Проводятся анализ причин изменения дебиторской задолженности, оценка качества и ликвидности дебиторской задолженности, скорости инкассации дебиторской задолженности. Создается резерв по сомнительным долгам, определяется сомнительный и безнадежный долг;

3) принятие решения о страховании дебиторской задолженности. Проводится оценка возможности и целесообразности страхования коммерческих рисков (дебиторская задолженность органично входит в состав коммерческого риска);

4) планирование дебиторской задолженности. Планирование дебиторской задолженности начинается с учета договоров по продаже готовой продукции. Такой способ учета позволит оперативно отслеживать состояние расчетов по заключенным договорам, планировать платежи, прогнозировать возможные штрафные санкции за нарушение договоров, а также легко сопоставить информацию о расчетах с контрагентами и расчетах с поставщиками.

Для планирования задолженности и управления ею составляется ведомость.

Анализ информации, собранной в ведомостях расчетов, позволяет определять "неблагополучные" договоры, платежи по которым "отстают" от плановых, и своевременно принять меры для изменения сложившейся ситуации.

На основе данных о сроках оплаты, полученных из условий договоров о продаже продукции, оперативного учета расчетов с контрагентами и ведомостей расчетов по договорам и рассчитываются коэффициенты инкассации. Для их определения часто используются статистические методы, основанные на анализе данных за прошлые годы.

Затем составляется план погашения дебиторской задолженности, который также представляется в виде таблицы.

Поскольку величина дебиторской задолженности зависит от объема продаж, ее планирование начинается с составления прогноза сбыта. Как правило, компании разрабатывают такой прогноз на год с поквартальным разделением.

Далее определяются коэффициенты инкассации. Эти коэффициенты показывают, какая часть реализованной продукции будет оплачена контрагентами в текущем периоде, какая в следующем и т.д.

При изменении целей компании, ее стратегии, рыночных условий и других значимых факторов кредитная политика пересматривается.

Альтернативой тщательному анализу платежеспособности контрагента может стать предоставление соответствующих обеспечительных мер (банковской гарантии, высоконадежных векселей, поручительства компаний с хорошей деловой репутацией);

III этап. Претензионная и исковая работа. Претензионная и исковая работа осуществляется юристом компании или юридической компанией которой переданы соответствующие полномочия:

1) из работы по предупреждению возникновения задолженности на предприятии. Кроме ведения претензионной работы проводится разработка условий договоров, обеспечивающих исполнение обязательств. Применяются правовые способы ликвидации задолженности на предприятии: ликвидация долга в добровольном порядке, ликвидация задолженности в гражданско-правовом порядке, обеспечение возвратности долгов уголовно-правовыми средствами воздействия на недобросовестных должников (общие направления и конкретные составы преступлений), самозащита прав кредитора;

2) при неисполнении договорных обязательств:

телефонные переговоры и напоминания о необходимости погашения задолженности;

рассылка претензий;

временное прекращение обслуживания контрагентов;

взыскание задолженности в судебном порядке;

Для успешного управления просроченной дебиторской задолженностью необходимо регламентировать процесс внутренними документами и создать для персонала компании условия, позволяющие следовать данному регламенту. Должен быть формализован подход к работе с каждым контрагентом, налажен документооборот, назначены ответственные и утверждены их права и обязанности, а также полномочия для решения нетипичных проблем.

Указанные мероприятия будут обеспечиваться кредитным специалистом. Работа будет основана на непосредственном взаимодействии с менеджерами по продаже (в части оценки контрагентов) и с помощником бухгалтера (в части состояния дебиторской задолженности).

Проект по совершенствованию политики финансирования оборотных активов, что все мероприятия нужно проводить поэтапно:

1) Ввод в штат кредитного специалиста;

2) привлечение юридической компании;

3) Делегирование полномочий генерального директора;

4) Изменение кредитной политики;

5) ввод системы штрафов и поощрений;

6) Разработка регламента управления дебиторской задолженностью.

Все этапы поочередно формируются в один проект по совершенствованию политики финансирования оборотных активов и будут применяться в организации одним целым пакетом. Как только все этапы будут пройдены проект будет реализован, но на это может уйти определенное время, поэтому лучше всего сначала вводить мероприятия которые дадут быстрый эффект, а потом приводить в исполнение долгосрочные мероприятия.

1) Введение кредитного специалиста и юридические услуги, делегирование полномочий

2) Система штрафов и поощрений

3) Изменение кредитной политики

4) Подготовка регламента и дальнейшая работа по регламенту управления дебиторской задолженностью.

Проведем экономическую оценку проекта. В результате внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию политики финансирования оборотных активов планируется поднять выручку на 15%

Таблица 3.6

Изменение выручки в плановом году

Планируемая выручка от реализации составит 414038 тыс. руб.

Был разработан комплекс мер, направленных на совершенствование политики финансирования оборотных активов: введение должности кредитного специалиста, привлечение юридической компании для обслуживания организации, делегирование полномочий генерального директора, изменение кредитной политики организации, введение системы штрафов и поощрений, разработка регламента управления дебиторской задолженности. Проект предполагает, что все эти мероприятия улучшат обстановку с дебиторской задолженностью (планируемое снижение ожидается на уровне 20%), сократят сроки её оборачиваемости, возвращение части просроченной задолженности, недопущение образования новых просрочек по платежам.

3.2 Экономическая оценка эффективности мероприятий по совершенствованию управления финансами ООО "СтройКомпакт"