ЗАО Торговый дом "Перекресток" города Нижний Тагил

Рациональное использование персонала предприятия - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на торгующий и не торгующий персонал.

Работники торгующего персонала подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих. Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитываются.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в ниже приведенных таблицах.

Таблица 6 - Показатели движения персонала ЗАО «Перекресток»

По данным таблицы видно, что на предприятии увеличивается количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что текучесть кадров постоянно сохраняется, не уменьшается. На предприятии были проанализированы причины текучести на основании анкетирования (табл. 6).

Распределение рабочих по численности

Таблица 7

Из таблицы 7 видно, что численность персонала не стабильна, в 2010 году 5 человек уволилось, 5 вновь приняты. В 2012 году увольняется 5 человек, 6 принимаются, т.к. увеличиваются объемы продаж, появляется больше клиентов, привлекается к работе кассир.

Распределение рабочих по возрасту

предприятие рентабельность финансовый устойчивость

Таблица 8

Большая часть работников в 2011 году имеет возраст от 18 до 35 лет (табл. 8).

Это связано с тем, что организация молодая, возраст директора находится в том же промежутке, соответственно подбирается молодой, инициативный, перспективный персонал.

Показатели текучести кадров в ЗАО «Перекресток»

Таблица 9

Коэффициенты в 2010, 2011 и 20112 году совпадают, следовательно, можно сделать вывод, что текучесть кадров остается на одном и том же уровне. Руководство принимает меры, но из за тяжелых условии труда рабочие увольняются.

Причины текучести в ЗАО «Перекресток»

Таблица 10

Главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации. Проанализируем потенциальную текучесть на предприятии также на основе анкетирования (табл. 11).

Потенциальная текучесть в ЗАО «Перекресток»

Таблица 11

Тенденция текучести кадров в 20012 году также сохраняется, 35 человек из 41 тоже могут поменять работу при определенных условиях.

Антикризисное управление персоналом в ЗАО «Перекресток» предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т.п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Особое внимание уделяется анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации со службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности. В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает директора организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Кадровая политика - неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у ряда руководителей негативизм в оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руководства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полезного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни большинства населения.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом является реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.

Заключение

Финансовые результаты деятельности любого предприятия характеризуется суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина этих показателей, тем эффективней функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.

Объектом исследования являлся ЗАО Торговый дом «Перекресток».

По данным анализа ЗАО ТД «Перекресток» можно сделать следующие выводы. В 2012 году по сравнению с 2011 годом произошло увеличение выручки от продаж на 8952365 тысяч рублей или на 10,11%. В связи увеличение объемов реализации произошло и увеличение затрат- себестоимость товаров возросла с 6314675 тысяч рублей в 2011 году до 71047894 тысяч рублей, в 2012 году темп роста составил 112,53%. В результате проведенного маркетингового исследования рынка продукции, внутренней маркетинговой среды и конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток» были выявлены наиболее важные достоинства и недостатки предприятия, а так же возможности и угрозы окружения.

На основе проделанной работы для предприятия была выбрана конкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации, осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализации продукции ЗАО ТД «Перекресток» для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

Ассортиментная политика ЗАО ТД «Перекресток» подчиняется одному принципу: тематику и количество товара на торговых точках отслеживают специалисты, прислушиваясь к советам продавцов, анализируя мнения покупателей. Компания ищет новые прогрессивные методы работы с клиентами, стремится максимально учитывать потребности покупателей. На предприятии увеличивается количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что текучесть кадров постоянно сохраняется, не уменьшается.

Численность персонала не стабильна, в 2010 году 5 человек уволилось, 5 вновь приняты. В 2012 году увольняется 5 человек, 6 принимаются, так как увеличиваются объемы продаж, появляется больше покупателей. Большая часть работников в 2011 году имеют возраст от 18 до 35 лет. Это связано с тем, что организация молодая. Можно сделать вывод, что текучесть кадров остается на том же уровне. Руководство принимает меры, но из-за тяжелых условий труда рабочие увольняются, это и является главной текучести предприятия.

Материалы, полученные в ходе преддипломной практики, послужат ценным источником информации для написания диплома.

Список использованных источников

1. Абчуб В.А. Лекции по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск. - СПб.: Союз, 2007. - 336 с.

2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2008. - 288 с.

3. Басовский, Финансовый менеджмент, учебник, с. 168.

4. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Минск, 2007. - 239 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит-2000, 2008. - 440 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 501 с.

7. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. - СПб., 2007. - 560 с.

8. Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Минск: Новое издание, 2008. - 421 с.

9. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: 11.ЮНИТИ, 2007. - 236 с.

10. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. - М.: ДеКа, 2009. - 287 с.

11. Кохно П.А., Миркюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 413 с.

12. Кристи Ли. Для тех, кто хочет торговать успешно. Сборник статей / Пер. с англ. Л. Бесковой. - М.: Цитадель, 2009. - 176 с.

13. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. - СПб.: Формика, 2008. - 361 с.

14. Менеджмент (конспект лекций в схемах). - М.: ПРИОР, 2007. - 192 с.

15. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2008с. - 448с.

16. Платежеспособность предприятия: оценка и принятие решений // Финансовый менеджмент. 2008. - № 1.

17. Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления, 2007. - №5. - С. 11-12.

18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М., 2004. - С. 640.

19. Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 248 с.

20. Стюарт Г. Успешный менеджмент торговли. Как сделать вашу команду самой лучшей / Пер. с англ. Л.А. Мороз. - Мн.: Амалфея, 2009. - 192 с.

21. Тейлор У. Менеджмент. Пер. с англ. - М.: Консалтинг, 2008. - 376 с.

22. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: АКАЛИС, 2007. - 328 с.

23. Федеральный закон от 8 августа 2001 г. N 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей"

24. Экономика предприятия: Пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 928 с.

25. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юристь, 2008. - 608 с.

Размещено на Allbest.ru