Планування рівня торгових надбавок (націнок) на товари, що реалізовуються

ринок для галузевого виробництва чи послуг є локальним (сухе чищення, місцеве будівництво, медичне обслуговування, авторемонт), що надає конкретні переваги місцевим фірмам, добре знайомим з місцевими покупцями і ринковими умовами;

ринковий попит настільки великий і різноманітний, що забезпечує можливість для великої кількості фірм пристосовуватися до вимог покупців (ресторани, енергетика, одяг);

високі транспортні витрати обмежують радіус економічно ефективного обслуговування підприємства, як, наприклад, доставка бетонних блоків, збірних будинків, молока, гравію;

місцеві правила бізнесу перетворюють кожен географічний район у щось унікальне;

галузь ще настільки нова, що немає фірм, що володіють уже сильно розвинутими здібностями і ресурсами для того, щоб розпоряджатися значною часткою ринку.

Деякі фрагментовані галузі природно консолідуються в міру їхнього дозрівання. Тверда конкуренція, що супроводжує уповільнений ріст, приводить до витіснення слабких, неефективних фірм і збільшення концентрації більш великих і більш відомих продавців. Інші фрагментовані галузі залишаються розпилено конкурентними, тому що це властиве природі їхньої діяльності. Деякі залишаються застряглими у фрагментарному стані тому, що існуючим фірмам не вистачає ресурсів чи винахідливості проводити енергійну стратегію, щоб привести галузь до консолідації.

Конкурентна боротьба у фрагментованих галузях може змінюватися від помірковано сильної до твердої. Низькі бар'єри роблять входження нових конкурентів зростаючою погрозою. Конкуренція в результаті замін одних фірм на інші може виявитися, а, може, і ні, -- вирішальним фактором. Відносно невеликі розміри компаній у фрагментованих галузях роблять їхню позицію слабкою в угодах із сильними постачальниками і покупцями, хоча іноді вони можуть ставати членами кооперативу, утвореного з метою використання їхньої об'єднаної сили для того, щоб домовлятися про кращі продажі і покупки.

У таких умовах краще, на що може сподіватися фірма, -- це культивування локальної купівельної бази і досягнення росту, трохи більш швидкого, ніж середньогалузевий. Конкурентні стратегії, що базуються або на низькій вартості, або на диференціюванні, є життєздатними, якщо продукція галузі не є стандартизованою.

Концентрація на чітко визначеній ринковій ніші чи купівельному сегменті звичайно забезпечує великий потенціал конкурентної переваги, ніж боротьба за широке охоплення ринку. Узагальнені варіанти конкурентної стратеги у фрагментованій галузі наступні.

Створення і використання сприятливих умов "по рецепту". Цей стратегічний підхід часто використовується в ресторанних і роздрібних підприємствах, що діють у безлічі різних місць. Він включає спорудження стандартизованих точок обслуговування в привабливих місцях при мінімальній вартості. Потім виробляється налагодження їх на науковій основі, так щоб усі точки діяли в понадефективній манері. Me Donald's, Home Depot і 7-Eleven освоїли цю стратегію в досконалості, одержуючи чудові прибутки у своїх галузях.

Стати низьковитратним керуючим. Коли цінова конкуренція є інтенсивною, а прибутки знаходяться під постійним тиском, компанії можуть зробити натиск на керування без надмірностей, спрямоване на низькі накладні витрати, високу продуктивність чи дешеву працю, ощадливі капітальні вкладення і пильна увага до загальної ефективності керування. Процвітаючі низьковитратні виробники у фрагментованій галузі можуть грати в ігри на зниження цін і все-таки одержувати прибутки вище средньогалузевих.

Збільшення купівельної цінності за допомогою інтеграції. Інтеграція вперед чи назад може містити можливості зниження витрат чи збільшення цінності, наданої покупцям. Як приклад можна навести зборку розбірних конструкцій перед відправленням їх покупцю, забезпечення технічного консультування чи відкриття регіональних центрів поширення.

Спеціалізація на визначеному виді продукції. Якщо продукція фрагментованої галузі включає кілька видів продуктів чи послуг, то дуже ефективною може бути стратегія зосередження на якій-небудь одній категорії продукції (послуг). Деякі фірми в меблевій галузі спеціалізуються тільки на одному типі меблів, наприклад, на мідних ліжках, плетених меблях, оформленні ландшафтів чи садів. В галузі авторемонту компанії спеціалізуються на ремонті трансмісії, кузовних роботах чи швидкісній заміні мастил.

* Спеціалізація за типом покупців. Фірма може справлятися й інтенсивною конкуренцією шляхом обслуговування певних покупців:

тих, хто має найменшу торгову потужність (вони малі за розміром чи закуповують у невеликих кількостях);

тих, хто має низьку чутливість у ціні;

*тих, хто зацікавлений в унікальних особливостях продукту, виконанні на замовлення продукції (послуг) чи інших "екстра" особливостей.

Орієнтація на обмежений географічний регіон. Далі, якщо фірма не може завоювати велику частку в загальгалузевих продажах, вона може спробувати домінувати на локальній (регіональній) географічній території. Концентрація зусиль компанії на обмеженій території може забезпечити велику ефективність роботи, прискорення постачань і обслуговування покупця, сприяти посиленню захищеності торгової марки, відкривати можливості насиченої реклами і, в той же час, дозволяє уникнути втрат від поширення діяльності на значно велику територію. Супермаркети, банки і роздрібні торговці спортивним одягом успішно працюють у безлічі точок у межах обмеженої географічної території.

В фрагментованих галузях фірми, звичайно, мають стратегічну волю в досягненні широких чи вузьких ринкових цілей, а так само конкурентної переваги на базі низької вартості чи диференціації.

Фірми, що розвиваються, займають більш слабкі ринкові позиції, ніж лідери галузі. Деякі фірми, що розвиваються, є чи прагнуть бути ринковими агресорами, використовуючи стратегії нападу для завоювання частки ринку і більш сильної ринкової позиції. Інші поводяться як задоволені послідовники лідерів, що бажають рухатися у відповідності зі своїм поточним становищем, тому що воно забезпечує прийнятні прибутки. Ці фірми не мають наполегливих бажань конфронтації за межами того, "які стратегічні зміни пропонують лідери і що необхідно зробити, щоб плисти за ними".

Нападаюча фірма зацікавлена у своїх особистих інтересах, у стратегії, спрямованій на побудову своєї конкурентної переваги. Фірма, що розвивається, у рідких випадках може поліпшити свою конкурентну позицію шляхом імітації стратегії лідируючих фірм.

Найважливішим правилом у наступальній стратегії є -- "виключити напад на лідера зі стратегією, що імітує,", не звертаючи уваги на ресурси і сили, що можуть бути слабкіші, ніж у нього. Більше того, якщо нападаючий володіє 5% частки ринку і бажає досягти 20%, щоб одержувати істотний дохід, йому необхідно використовувати творчий підхід, ніж просто спробу стати більш сильним.

У галузях, у яких великі потужності забезпечують більш низькі витрати на одиницю продукції, дають конкурентам з більшою часткою ринку важливі витратні переваги, ніж фірми, що мають малі частки в ринку. Вони володіють тільки двома очевидними стратегічними варіантами: намагатися збільшити свою частку в ринку (і досягти витратного паритету з більш великими конкурентами), чи іти з бізнесу (поступово чи швидко). Конкурентні стратегії фірм, що знаходяться в менш вигідному становищі, спрямовані на побудову ринкової ніші, повинні базуватися:

на прагненні стати низьковитратним виробником, щоб завоювати покупців у слабких високовитратних конкурентів;

на використанні стратегії диференціації на базі якості, технологічної переваги, поліпшеного обслуговування покупців чи інновацій.

Досягнення низьковитратного лідерства звичайно доступне більш слабким фірмам тільки тоді, коли один з ринкових лідерів уже не має у своєму розпорядженні міцних позицій як низьковитратний виробник у галузі. Малі фірми можуть також зменшити свої витратні недоліки шляхом злиття чи покупки більш дрібних фірм; об'єднана частка ринку може забезпечувати необхідні досягнення в галузі економій, пов'язаних з розмірами. Інші варіанти полягають в перебудові своїх витратних ланцюжків і відшукування шляхів кращого керування витратними показниками.

У ситуаціях, коли заелементні зниження витрат чи використання ефекту кривої "витрати -- випуск" дають незначні результати і розширення частки в ринку не приносить витратних переваг, компанії, що розвиваються, володіють більшою стратегічною гнучкістю і можуть використовувати наступні підходи:

Стратегія вільної ніші. Це варіант сфальцьованої стратегії, що включає концентрацію на певного покупця чи кінцеве використання продукту, яких не помітили чи якими зневажили лідери галузі.

Ідеальна вільна ніша повинна мати достатній розмір і охоплення покупців, щоб забезпечувати прибутковість, мати визначений потенціал росту, відповідати, в достатній мірі, можливостям і досвіду самої фірми і по тій чи іншій причині не цікавити ведучі фірми. Можна навести два приклади успішного використання стратегії вільної ніші -- це регіональна мережа авіаліній, що обслуговує міста з кількістю пасажирів незначним для того, щоб залучати інтереси головних авіакомпаній. Інший приклад -- це виробництво здорової їжі, що поставляють провізію для місцевих магазини? здорової їжі.

Стратегія спеціалізації. Фірма-фахівець направляє свої конкурентні спроби в один з ринкових сегментів: єдиний продукт, спеціальне застосування чи спеціалізоване обслуговування покупців. Малі компанії, що успішно використовують стратегію спеціалізації -- Pelikan (лідер галузі рідин для виправлення помилок у тексті).

Стратегія "найкращої якості". Цей підхід використовує сфальцьовану стратегію на диференціальній основі, ключовим моментом якої є вища якість продукції чи її унікальні можливості. Торгові чи маркетингові дії націлені безпосередньо на покупців, орієнтованих на якість чи виконання. Чудова майстерність, престижна якість, часте відновлення продукції, тісний контакт із покупцями для досягнення їхньої участі в розробці більш кращої продукції -- усе це звичайно супроводжує підходи "продукція вищої якості".

Стратегія вдоволеного послідовника. Фірма-послідовник свідомо утримується від застосування власного курсу стратегічних дій і від агресивних спроб переманити покупців у лідерів. Послідовники використовують підходи, що не провокують конкурентних відносин, частіше надаючи перевагу сфальцьованій стратегії чи диференціації, що не перетинаються зі шляхами лідерів.

Стратегія росту за допомогою придбання. Одним із шляхів посилення позицій компанії є злиття чи придбання більш слабких конкурентів, у результаті чого утвориться підприємство, що має велику конкурентну силу і велику частку ринку. Комерційні компанії авіалшій своїм ростом зобов'язані придбанню повітряних регіональних ліній.

Стратегія індивідуального іміджу. Деякі компанії, що розвиваються, будують свою стратегію на шляху, що різко відрізняється від шляху конкурентів. Розмаїтість стратегічних підходів Може включати:

створення репутації найнижчих цін;

забезпечення престижного рівня якості за прийнятною ціною;

готовність піти на всіх для забезпечення вищого рівня обслуговування покупців;

конструювання унікальних особливостей продукції;

прагнення займати лідируюче становище у впровадженні нової продукції чи впровадженні нетрадиційної творчої реклами.

У галузях, у яких великий розмір є істотним ключовим фактором успіху, фірми з малою часткою ринку мають певні перешкоди, щоб перемогти:

менше можливості ступеневої економії у виробництві, поширенні чи просуванні в торгівлі;

труднощі в завоюванні визнання покупців;

нездатність використання засобів масової інформації для реклами в значних масштабах;

труднощі у вишукуванні джерел покриття фінансових потреб.

Однак було б помилковим розглядати фірми, що розвиваються, як найменш прибуткові чи нездатні постояти за себе. Багато фірм, що мають малу частку в ринку, мають, у той же час, достатні прибутки і гарну репутацію серед покупців. Найчастіше переваги малих за розміром фірм можуть бути збільшені і прибуткова конкурентна позиція досягнута шляхом:

фокусування в декількох ринкових сегментах, у яких сили компанії можуть забезпечити дохід у певних конкурентних границях;

розвитку технічної експертизи, що буде високо оцінена покупцями;

активного розвитку нових зразків продукції для покупців у цільових ринкових сегментах;

використання інноваційних підприємницьких підходів для того, щоб переграти неповоротких, консервативних ринкових лідерів.

Компанії, що розвиваються, мають блискучий шанс завоювати частку в ринку, якщо вони мають можливість використовувати істотні технологічні прориви, якщо лідери спіткнулися чи самозаспокоїлися, якщо фірми, що розвиваються, мають терпіння потроху "общипувати" лідерів і вибудовувати свою купівельну базу на тривалий період часу.

ВИСНОВКИ

Таким чином, в результаті проведеного дослідження, можна сказати, що підприємство АТЗТ "Донецький ЦУМ" здійснює свою діяльність на підставі Статуту і чинного законодавства України. Як було з'ясовано, підприємство функціонує в період стадії старіння свого життєвого циклу і на даному етапі головною метою підприємства повинно бути збереження своїх позицій, а основною задачею управління - забезпечення стабільності господарчої діяльності.

Генеральною ціллю ЗАТ "Донецький ЦУМ" є підвищення конкурентоспроможності підприємства на ринку універмагів і комплексної торгівлі.

Найбільший впив серед факторів зовнішнього середовища прямого впливу на діяльність підприємства здійснюють такі: постачальники, споживачі, прибутковість, підприємства ефективність функціонування у період економічного спаду. Тому підприємству ЗАТ "Донецький ЦУМ" потрібно приділяти увагу на ці чинники.

Найважливішою проблемою підприємства є зменшення чистого прибутку. Так, протягом періоду, що досліджується, (2007 - 2008 рр.), головною проблемою діяльності підприємства є зменшення розміру чистого прибутку (ЧП). Так, ЧП у 2008 р. 521,8 тис. грн., що на 150 тис. грн. менше ніж попередньому році.

Всі сфери працюють на середньому рівні, найслабкішою є сфера фінансів та обліку. АОЗТ "Донецький ЦУМ" має вжити радикальні засоби для підвищення ефективності роботи підприємства.

На основі проробленої праці ми виявили основні аспекти конкурентоспроможності підприємства і ключові фактори успіху. Це -

· Вигідне місцерозташування.

· Досягнення відносно низького рівня витрат обігу.

· Прихильність покупців.

· Вдосконалення обслуговування та оновлення асортименту

Що стосується планування рівня торгових надбавок, потрібно встановити ії на рівні 19,96% - на основі застосованих методів планування, що є досить високим рівнем.

Аналізуючи динаміку і структуру торгових надбавок, ми виявили, що підприємство оптимально планує, і може розраховувати на економічний зріст.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Балабанова Л.В. Управління конкурентоспроможністю підприємств. Навчальний посібник/ Кривенко Г.В - Донецьк, 2006. - 27 з.

SWOT-аналіз - основа формування маркетингових стратегій підприємства: Навчальній посібник / Під ред. Л.В.Балабанової. - Донецьк: ДОНДУЕТ, 2001. - 180 з.

3. Барышников Н.П. Бухгалтерский учет, отчетность и налогообложение / В 2т.- К.: Информационный издательский дом "Филинь",1998.-Т2.-с.351

4. Беннет Р. Секреты эффективного управления = Effective management.: Пер.

с англ. - М.: ЛОРИ, 1999. - 216с.

5. Бланк И.А. Управление прибылью. - Киев: НикаЦентр, Эльга, 1998. - 544с.

6. Вещунова Н.Л., Фамина Л.Ф. Бухгалтерский учет на предприятиях различных форм собственности. - М.: Финансы, 1999.-246с.

7. Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Д.А. Финансово-инвестиционный анализ и аудит коммерческих организаций. - Воронеж: Издательство Воронежского государственного университета, 1997. - 336с.

8. Глазунов В.Н. Критерии оценки рентабельности и платежеспособности.- М.: Дело, 2000. - №1. - С.67-72

9. Друкер П. Эффективное управление = Managing for Results.: Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. - М.: Фаир-пресс, 1998. - 288с.

10. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: "Бухгалтерский учет", 1998 г. 235с.

11. Ивашковский С.Н. Экономика: Микро- и макроанализ: Учебно-практическое пособие. - К.: Дело, 1999. - 360с.

12. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - К.: Центр экономики и маркетинга, 2000 г. - 486с.

13. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры: Научное издание /В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 560с.: ил.

14. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и

статистика, 2000. - 512с.: ил.

15. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Х.: Проспект, 2000. - 424с.

16. Ковалева А.М. Финансы в управлении предприятием: М.: Финансы и статистика,1998. - 339с.

17. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999 г. - 254с.

18. Миляков Н.В. Налоги и налогообложение: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 492с.

19. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горбовцов и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 583с.

20. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов / Л.В. Прыкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 360с.

21. Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: ИВЦ "Маркетинг", 2000. -346с.

22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.: Учеб. пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: Новое издание, 1999. - 688с.

23. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: ИП Экоперспектива, 1997. - 741с.

24. Самуэльсон П. Экономикс. / Пер. с англ. М. Мишина. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 592с.: ил.

25. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования. - Х.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 280с.

26. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учеб. пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 160с.: ил.

27. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник. / под ред. Л.А. Брагина и Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 541с.

28. Уткин Э. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Издательство "Зерцало", 1998. - 239с.

28.a. Фролова Л.В. Планирование деятельности предприятия. Учебное пособие для студентов экономических специальностей. Изд. 2-е допол. - Донецк: ДонГУЭТ, 2003. - 222 С.

29. Уткин Э.А. Маркетинг. - М.: "ТАНДЕМ", 1998. - 564с.

30. Шеремет А.Д. и др. Методика финансового анализа: Учеб. пособие для вузов./ Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 208с. - (Сер. "Высшее образование")

31. Щелков В.С., Белоусова Л.М. Прединвестиционные исследования и разработка бизнес-плана. - М.: ЗАО "Финстатинформ", 1999. - 426с.

32. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 461с.

33. Астринский Д. Экономический анализ финансового положения предприятия // Экономист. - 2000. - №12. - С.53-59

34. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. - 2002. -№4. - С.28-31

35. Жуков В.Н. Учет финансовых результатов для целей налогообложения // Бухгалтерский учет. - 2005.- №12. - С.4-11

36. Косякин И. Финансовый анализ, как инструмент управления предприятием // Финансовая газета. - 2000. - №7. - С.13-16

37. Крайнина М. Бухгалтерский баланс, как база для принятия решений по управлению активами и пассивами предприятия // Менеджмент в Украине и зарубежом. - 2000. - №6. - С.110-113

38. Ложкин О. Факторная зависимость рентабельности капитала // Аудит и финансовый анализ. - 2004. - №3. - С.130-131

39. Матвейчева Е., Вишнинская Г. Финансовые результаты деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ. - 2000. - №1. - С.28-32

40. Мелентьева В. Анализ рентабельности торговых предприятий // Аудитор. - 1999. - № 9 - 10

41. Федосеева Н. Бухгалтерская обработка документов // Экономика и учет труда. - 2006.-№10. - С.12-19

42. Хомидов А. Анализ бухгалтерского баланса // Аудит и финансовый анализ. - 2001. - №1. - С.5-24

43. Чернов В. Анализ рентабельности // Аудит и финансовый анализ.- 2001. - №2. - С.70-71

44. Шамхалов Ф. Прибыль - основной показатель результатов деятельности организации // Финансы. - 2000. - №6. - С.19-22

45. Яцюк Н., Халевинсая Е. Оценка финансовых результатов деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ. - 2002. - №1. - С.80-100