Помимо рассмотренных выше вариантов, для предотвращения кризиса на ЗАО ТСК можно было бы использовать и другие подходы к финансовому планированию. Наибольший интерес в этом отношении представляет антикризисное планирование на основе контроллинга, предложенное И.В. Солнцевым.

Антикризисное управление преследует две равнозначные цели: предотвратить наступление кризиса и, в случае, если первую цель реализовать не удастся - вывести предприятие из состояния кризиса. Таким образом, антикризисное управление само по себе может быть рассмотрено с двух позиций: в широком смысле - как управление, направленное на поддержание общей эффективности деятельности и недопущение кризиса, и в более узком смысле - как управление, нацеленное на выход из кризиса.

Управление, имеющее своей целью не допустить наступления кризисных явлений, фактически не отличается от процесса управления в его традиционном понимании, когда в качестве основной задачи бизнеса выступает дальнейшее развитие и получение максимальной прибыли. Данный вопрос представляется очень общим, и не может быть рассмотрен в рамках одной работы. При этом управление в условиях кризиса представляет собой более узкий предмет исследования, требует специальных методик и нуждается в дополнительном изучении. Таким образом, в рамках второй главы мы остановились на рассмотрении инструментов контроллинга применительно к предприятию, находящемуся в условиях кризиса Солнцев И.В. Правило пяти «С» /И.В. Солнцев// Московский бухгалтер №11, 2003, с. 56-58.

Экстремальные условия деятельности существенно лимитируют возможность принятия верного управленческого решения, в первую очередь, за счет ограниченности во времени. При этом важность принимаемых решений возрастает многократно и фактически определяет дальнейшую судьбу предприятия. Ведь в кризисных условиях необдуманные и неподготовленные действия существенно увеличивают риск ликвидации предприятия. Для минимизации этого риска и рационализации процесса управления целесообразно осуществлять планирование антикризисных мероприятий. Кроме того, планирование само по себе полезно тем, что в процессе анализа и письменного представления информации происходит определенное переосмысление планируемых действий и их корректировка в направлении оптимизации и улучшения.

Бизнес-планирование в условиях кризиса отличается от составления стандартного бизнес-плана. В частности, антикризисный бизнес-план должен быть сформирован в существенно меньший в сравнении с обычными условиями срок. При этом качество этого документа, продуманность и рациональность прописанных в нем положений должны превосходить характеристики аналогичного документа, составляемого в типовой ситуации.

Горизонт планирования в условиях кризиса должен быть минимальным. Это отнюдь не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Однако существует вероятность, что план придется пересматривать чаще, чем это требуется в нормальных условиях. Таким образом, должна быть определена общая стратегия развития, реализация которой будет распределена на несколько минимальных периодов. При этом если промежуточные планы можно и даже нужно корректировать, то основная стратегия должна оставаться постоянной.

Перечень разделов антикризисного бизнес-плана может быть стандартным. Ключевая особенность заключается в содержании данных разделов и выражается в том, что основной целью антикризисного бизнес-плана и каждого его раздела является не описание деятельности предприятия или отдельного его сегмента, а рассмотрение стратегии и тактики выхода из кризиса. Кроме того, в условиях кризиса бизнес-план в первую очередь необходим не сторонним пользователям, а менеджменту организации, что также характеризует специфику этого документа.

Наиболее очевидным и болезненным проявлением кризиса является острая нехватка денежных средств. В то же время ошибки в управлении денежными потоками могут выступить причиной кризиса. Таким образом, управление денежными средствами является ключевым инструментом контроллинга в условиях антикризисного управления.

Для эффективного управления денежными ресурсами в первую очередь необходимо наладить их учет и контроль. В этих целях применяется форма отчета о движении денежных средств, в которой суммируется информация о поступлении и выбытии денежных средств компании, поясняются изменения, произошедшие с денежными средствами. Наиболее существенные статьи отчета должны быть детально проанализированы. Особое внимание следует уделить дебиторской и кредиторской задолженностям. В частности, необходимо определить их оптимальную структуру, выработать четкую стратегическую линию в отношении характера привлечения и использования заемного капитала, выявить количественное соотношение собственного и заемного капитала. Кроме того, менеджеры предприятия должны сделать все возможное для увеличения притока и уменьшения оттока денежных ресурсов Солнцев, И.В. Формирования и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации /И.В. Солнцев// Менеджмент в России и за рубежом №10/2010, с. 114-120 .

Очевидно, что чем раньше будет обнаружена тенденция, ведущая предприятие к кризису, и, соответственно, чем раньше будут предприняты определенные процедуры по его предотвращению, тем эффективнее будет система антикризисного управления. При этом простого мониторинга, анализа хозяйственной деятельности и расчета базовых финансовых показателей недостаточно. Целесообразно применять математические модели прогнозирования кризисов. Все они строятся по одинаковому принципу - к определенному набору независимых финансовых показателей применяются специально рассчитанные веса, а результат расчета сравнивается с критическими показателями, рассчитанными на основании статистических данных по действующим и обанкротившимся предприятиям.

Однако и подобные методы не дают абсолютно точного результата. Это обусловлено набором включаемых в модель показателей и методикой присвоения весов, которые могут не учитывать специфику анализируемого предприятия и особенности экономики, в условиях которой оно функционирует. Кроме того, существенно усложняет процесс анализа отсутствие репрезентативных статистических данных по работающим и обанкротившимся предприятиям. Для получения более четкой картины необходимо разработать индивидуальную систему прогнозирования кризиса, которая бы строилась на практическом опыте развития предприятия. При этом в модель целесообразно включить систему анализа хозяйственной деятельности. Таким образом, оптимальным способом прогнозирования кризиса является сочетание математических методов с анализом хозяйственной деятельности.

Итак, оптимальная структура контроллинга в антикризисном управлении должна содержать три ключевых компонента, совместное применение которых будет способствовать достижению наилучших результатов: планирование антикризисных мероприятий, контроллинг движения денежных средств, разработка и применение системы прогнозирования кризиса.

Информация является основой любого, в том числе и антикризисного управления, выступает базой для принятия управленческих решений и одновременно представляет собой суть самого решения.

Любое предприятие, с одной стороны, выступает пользователем информации, поступающей из внешней среды и данных, формируемых внутри него, а с другой - это же предприятие является поставщиком данных о себе во внешний мир. В целях организации работы, как с входящей, так и с исходящей информацией, а также для управления информационными потоками внутри компании нами было предложено учредить отдельную организационную единицу, ответственную за сбор, унификацию и распределение информации - Информационно-аналитический отдел. В соответствии с предлагаемой концепцией, все информационные потоки должны генерироваться в этом структурном подразделении с последующим анализом, формированием ключевых выводов для принятия управленческих решений и распределением в уже обработанном и четко структурированном виде по заинтересованным пользователям.

Как правило, основная часть информации представлена в документальной форме. В связи с этим особое внимание должно быть уделено разработке четко регламентированной схемы документооборота на предприятии.

Крайне важную роль играют формы представления информации - от этого во многом зависит применимость данных в управлении и их полезность. Основным источником информации и в то же время - формой ее представления служит бухгалтерская отчетность организации, в большинстве случаев две ее основные формы: бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках. В них содержатся практически все данные о деятельности предприятия, соответственно главная задача менеджмента - уметь «прочесть» отчетные формы, то есть найти нужную информацию, грамотно проанализировать ее и сделать верные выводы. Уже на основании полученных данных могут формироваться более детализированные отчеты, направленные на раскрытие того или иного сегмента деятельности. Оптимальным для предприятия является разработка собственных форм представления информации, учитывающих ее индивидуальные особенности и ориентированных на конкретные цели Солнцев, И.В. Сравнительный анализ финансовой отчетности: МСФО и российская практика /И.В. Солнцев// Международный бухгалтерский учет № 9(45), 2002, с. 24-32 .

Возможности перечисленных продуктов прямо пропорциональны затратам на их внедрение. Другими словами, чем более сложные задачи ставятся перед системой, тем больше финансовых и временных ресурсов потребуется для ее внедрения. Учитывая характерную для кризисной ситуации нехватку, как времени, так и денежных средств, эта особенность может оказаться критичной. ERP системы обеспечивают автоматизацию всех сегментов деятельности предприятия и максимально упрощают процесс управления в целом и работу с информацией в частности. Однако при этом их внедрение требует огромных финансовых и временных ресурсов. Специализированные программы в сравнении с ERP системами решают более узкий круг задач, но требуют намного более скромных усилий.

Для управления в условиях уже наступившего кризиса оптимальным является использование электронных таблиц Excel. За счет своей доступности, относительной простоты, гибкости и широкого набора возможностей этот продукт может оказать существенную поддержку в построении эффективной информационной системы без значительных затрат финансовых и временных ресурсов. При этом пользователь получает возможность не только строить таблицы, графики, диаграммы, но и формировать отчетные формы и создавать математические модели.

Итак, выбор конкретного продукта или способа автоматизации в конечном итоге будет зависеть от самого предприятия, сложившейся ситуации, профессионализма работников, наличия необходимого количества времени, денежных средств и других индивидуальных факторов.

Информационная система, построенная с применением технических средств обработки информации, служит определенным связующим звеном для ключевых инструментов контроллинга, образующих систему антикризисного управления (рис. 3.1).

Рис 3.1. Контроллинг, как система антикризисного управления

Связывая выделенные нами инструменты контроллинга в единое целое, информационная система обеспечивает координацию работы всех структурных подразделений и обеспечивает реализацию антикризисной стратегии, общий успех реализации которой будет зависеть от создания грамотной корпоративной структуры предприятия. Так как модель антикризисного управления рассматривается нами в рамках применения контроллинга, предприятие может быть представлено как совокупность блоков контроллинга, отвечающих за определенный сегмент деятельности (рис. 3.2).

Система управления, построенная на основе контроллинга, подразумевает использование всех, перечисленных на рисунке 2 блоков, так как внедрение лишь части не принесет должного результата. При этом блоки контроллинга должны дополнять друг друга, формируя общую концепцию управления. Подобный порядок работы за счет сегментации и разделения обязанностей существенно облегчит достижение целей, поставленных при моделировании антикризисного управления.

Представленная структура подразумевает, что предприятие функционирует в специальном режиме, который основывается на сочетании контрольных и аналитических подходов к управлению. При этом система контроллинга служит своего рода связующим звеном между всеми подразделениями предприятия и выполняет координирующие функции в рамках реализации антикризисной стратегии Солнцев, И.В. Принципы организации антикризисного управления в условиях современной России /И.В. Солнцев// Научные труды VII Международной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права», книга «Экономика», часть II, Москва, 2004, с. 175-181.

Рис. 2.2. Структура организации контроллинга

В целом же контроллинг является своего рода системой поддержки для менеджмента, направленной на обеспечение процесса принятия управленческих решений, «сортировке» имеющихся составных элементов целого, проверке их на пригодность, доработке и объединении их в систему.

Таким образом, оптимальная модель антикризисного управления с применением инструментов контроллинга, на наш взгляд, подразумевает наличие специального структурного подразделения, ответственного за организацию, внедрение и поддержку работы системы антикризисного управления.

Однако создания отдельного структурного подразделения будет недостаточно. Успешная реализация антикризисной стратегии возможна лишь при условии поддержки со стороны всех структурных подразделений и функционирования всего предприятия в едином режиме.

Предложенная модель антикризисного управления представлена на рисунке 3.3.

Рис.3. Обобщенная функциональная модель антикризисного управления на базе контроллинга

Антикризисное управление требует применения специальных методик, и в то же время может базироваться на классических элементах, обеспечивающих процесс управления, к которым можно отнести: координация, организация, планирование, контроль, регулирование.

Учитывая упоминавшуюся специфику антикризисного управления, в данную модель вводится блок «Контроллинг», который обеспечивает функцию координации при выполнении рассматриваемого процесса, а также структурной единицы, принимающей управляющие (корректирующие решения). Функции этого блока будут обеспечиваться Информационным отделом, основной задачей которого является сбор и обработка информации о ходе антикризисного управления, поступающей из подразделений, участвующих в антикризисных мероприятиях. Как правило, данные решения направлены на совершенствование и организацию процессов планирования (блок «Планирование») и антикризисного управления в целом (блок «Организация»).

Из представленной на рисунке 3 структуры организации контроллинга следует, что подразделения предприятия, участвующие в организации системы контроллинга в антикризисном управлении, проводят оценку результатов своей деятельности, то есть обеспечивают контроль на основе учета, оценки и анализа. В процессе контроля выявляются отклонения от заданных целей или констатируется, что они не выходят за установленные нормы отклонений. После каждой контрольной операции оценка результатов одновременно поступает в блоки «Контроллинг» и «Регулирование». В блоке «Регулирование» принимаются локальные решения по устранению отклонений, которые впоследствии также поступают в блок «Контроллинг». На основании получаемой информации в блоке «Контроллинг» проводится сопоставление локальных решений с детальной оценкой результатов. В случае если локальные решения подразделений предприятия не имеют четкого адресата и не приносят положительных изменений в процесс антикризисного управления, то в блоке «Контроллинг» формируется необходимое управляющее (корректирующее) решение. На основании этого решения производится регулирование процесса антикризисного управления Солнцев, И.В. Нормативно-правовые основы антикризисного управления /И.В. Солнцев// Научные труды VIII Международной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права», книга «Экономика», часть II, Сочи, 2009 с. 82-88 .

Таким образом, предлагаемая модель антикризисного управления направлена на предотвращение кризиса либо выход из кризисной ситуации и подразумевает:

· четкую организацию внутренних коммуникаций между подразделениями предприятия;

· внедрение информационной системы с использованием программного обеспечения;

· учреждение отдельного подразделения «Контроллинг», выполняющего координацию работы предприятия и поддержку принятия управленческих решений;

· реализацию антикризисной стратегии, базирующейся на применении планирования антикризисных мероприятий, систем управления денежными потоками и прогнозирования кризисов Солнцев, И.В. Ключевые принципы функционирования системы антикризисного управления на предприятии /И.В. Солнцев//, Российское предпринимательство, №8/2010, с. 114-118 .

Отметим, что данная модель может быть использована в качестве базовой для внедрения на промышленном предприятии с минимальными корректировками, обусловленными спецификой деятельности.

3.2 Антикризисное финансовое планирование на основе концепции бюджетирования