- координация различных видов деятельности и отдельных подразделений.

- согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

- стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности (ЦО).

- контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

- основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

- средство обучения менеджеров.

Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и предпринять необходимые управленческие действия. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета может:

- помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

- выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

- показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда) Васильев В.А. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. Электронная библиотека «Кот учёный» www.smartcat.ru.

Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

- в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

- бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

При составлении бюджета необходимо учитывать следующие аспекты:

- бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели;

- бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;

- для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики;

диагностика состояния предприятия - это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение / ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение затраты / объем продаж) принятых бюджетов;

- желательно при составлении бюджетов применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных;

- современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюджетирование и существенно упростить сценарный анализ.

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов -- оперативного и финансового бюджетов.

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

а) бюджет продаж.

План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж. К факторам, влияющим на прогноз объема продаж, следует отнести:

- объем продаж предшествующих периодов;

- производственные мощности;

- зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, уровня личных доходов и т.д.;

- относительная прибыльность продукции;

- изучение рынка, рекламная компания;

- ценовая политика, качество продукции;

- конкуренция;

- сезонные колебания;

- долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов:

- функциональный метод - информация о прогнозах стекается от руководителей отделов к ответственному за точность прогноза объема продаж и за составление бюджета продаж (недостаток - высокая степень субъективности оценок);

- статистические методы - трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;

- групповое принятие решений Васильев В.А. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. Электронная библиотека «Кот учёный» www.smartcat.ru.

б) бюджет коммерческих расходов.

В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел продаж. Расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж. Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

в) производственный бюджет.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график. Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

г) бюджет закупки/использования материалов.

В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

д) бюджет трудовых затрат.

Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.

е) бюджет общепроизводственных расходов.

Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

- интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и

- аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

ж) бюджет общих и административных расходов.

Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

з) прогнозный отчет о прибылях и убытках.

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках. Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств Васильев В.А. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. Электронная библиотека «Кот учёный» www.smartcat.ru.

а) бюджет капитальных расходов.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

б) прогноз денежных потоков/ бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируется приток денежных средств и из других источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и т.д. Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу же или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей и выплат предприятия. Помимо регулярных текущих расходов, денежные средства также могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация должна быть собрана для того, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств. Бюджет денежных средств преследует две цели. Во-первых, он показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса. И, во-вторых, прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

в) прогнозный отчет о финансовом положении.

Система антикризисного управления формируется как система менеджмента в условиях экстремальной ситуации и сохраняет все ее функциональные и обеспечивающие подсистемы. Но наряду с этим система антикризисного управления включает специфическую подсистему функционального порядка - подсистему анализа глубины и факторов кризисной ситуации, а также дополняется рядом специфических элементов по каждой подсистеме.

Кроме того, специфика элементов антикризисного управления является результатом двойственности целевой функции системы, когда она функционирует в режиме антикризисной реорганизации или антикризисной ликвидации. Эта дихотомия антикризисного управления обостряет теоретико-практическую значимость тестирования момента и обстоятельств, при которых традиционное управление предприятием (объединением, комплексом) становится антикризисным и, наоборот, антикризисное управление перестает функционировать и его заменяет традиционное управление данным конкретным объектом Васильев В.А. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. Электронная библиотека «Кот учёный» www.smartcat.ru.

Финансовое состояние организации выступает как результат и условие дальнейшей деятельности предприятия, которое зависит от способности данной организации адаптироваться к изменениям ценовой, кредитной, налоговой и социальной политики государства. В этой связи особое значение приобретает анализ формирования финансово-экономической политики предприятия как превентивной меры антикризисного управления.

Финансовая политика (стратегия) предприятия складывается из нескольких составляющих: диагностики финансово-экономического состояния предприятия, разработки учетной и налоговой политики, выработки кредитной политики, политики управления оборотными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностями, управления издержками и пр. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. / Под ред. Г.П. Иванова. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. С. 21, Методика комплексного финансово-экономического анализа предприятий (для формирования промышленной политики региона). М.: ИСАРП, 1999. С.31-32. Финансовая стратегия антикризисного управления представляет собой план действий по обеспечению предприятия денежными средствами, охватывает вопросы формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия, выход из финансового кризиса.

Начальным этапом разработки финансовой стратегии предприятия является диагностика состояния, на основании результатов которой определяется цель финансовой стратегии (выход из кризиса или предотвращение его возникновения), а также имеющиеся у предприятия ресурсы. Исходя из объема материального и интеллектуального потенциала, возможной эффективности их использования разрабатывается финансово-экономическая политика предприятия.

На основании проведенной диагностики финансово-экономического состояния специалистам предприятия целесообразно просчитать варианты положений учетной политики, так как от принятых в этой части решений зависит количество и суммы перечисляемых в бюджет и внебюджетные фонды налогов, структура баланса, значение ряда финансово-экономических показателей. При определении учетной политики у предприятия существует выбор, который касается, главным образом, методов списания сырья и материалов в производство, вариантов списания малоценных и быстроизнашивающихся предметов, методов оценки незавершенного производства, возможности применения ускоренной амортизации, вариантов формирования фондов.

В результате анализа дебиторской и кредиторской задолженностей в процессе антикризисного управления принимаются решения о замене неэффективных форм расчетов, составляется программа ликвидации задолженности. Повышение качества принимаемых финансово-экономических решений предполагает четкое определение и организацию раздельного управленческого учета затрат по следующим группам:

переменные затраты, которые возрастают либо уменьшаются пропорционально динамике объемов производства (расходы на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортные издержки и другие расходы);

постоянные затраты, динамика которых не связана непосредственно с изменениями объемов производства (амортизационные отчисления, проценты за кредит, арендная плата, затраты на содержание аппарата управления, административные расходы и др.);

смешанные затраты, состоящие из постоянной и переменной части (затраты на текущий ремонт оборудования, почтовые расходы и др.).

Следует отметить, что на ряде многоотраслевых предприятий провести четкую границу между переменными и постоянными затратами достаточно сложно. Во всех случаях руководству предприятия целесообразно стремиться к такой организации учета, при которой вся совокупность затрат четко разделена по названным группам. В случае решения этой проблемы на предприятии возникнут условия для проведения углубленного операционного анализа (анализ безубыточности, текущий функционально-стоимостный анализ и функционально-стоимостный анализ на будущие периоды).

Большую роль при формировании финансовой политики предприятия играет выбор амортизационной политики. Предприятие может применить метод ускоренной амортизации, увеличивая тем самым текущие издержки, произвести переоценку основных средств с учетом рыночной стоимости либо по рекомендуемым коэффициентам, что также повлияет на издержки производства, сумму налога на имущество, а, следовательно, на уровень внереализационных расходов. Кроме того, сумма амортизации изменяет налогооблагаемую прибыль предприятия.

Важнейшим элементом обеспечения устойчивости производственной деятельности является система финансового планирования, которая включает системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятий, сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия. Эти подсистемы обеспечивают формирование бюджетов, их структуры, ответственность за формирование и исполнение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). М.: ИНФРА-М, 2000. С.36..

Управление финансами предприятия, находящегося в кризисном состоянии, методом бюджетирования позволяет Шепеленко Г. Антикризисное управление производством и персона-лом. Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2002. С. 96.:

- осуществить помесячное планирование и контроль бюджетов структурных подразделений, что дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующая система бухгалтерского учета, и, соответственно, более точное плановое и фактическое значение прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

- предоставить большую самостоятельность структурным подразделениям в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно при выходе из финансового кризиса;

- минимизировать количество контрольных параметров бюджетов, что позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб, контролирующих множество экономических показателей деятельности подразделений предприятия.

В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагаем использовать двухуровневую систему контроля. Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты. Верхний уровень - контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово-экономической службой предприятия и его бухгалтерией.

Для обеспечения качественного контроля за соблюдением расходной части бюджета необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который обеспечивает:

- оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в том числе анализ по отклонениям функциональных бюджетов);

- разработку мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;

- оформление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов, для оперативной коррекции этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений.

Система управления финансами ориентирована на решение краткосрочных и текущих задач предприятия. Разработка стратегии его развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб предприятия, устранить ограничения на взаимодействия между ними, особенно по вопросам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями предприятия.

Создание надежной и гибкой системы управления финансами, направленной на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, позволит существенно ускорить процессы выхода предприятия из кризиса. Целями новой системы финансового планирования являются:

повышение управляемости и адаптированности предприятия к изменениям на товарных и финансовых рынках;

обеспечение оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления предприятием;

создание условий для повышения степени доверия различных предприятий Чистякова О.Диагностика кризисного состояния предприятия (обзор методов) / Актуальные вопросы экономико-математического моделирования: Сб. науч. работ кафедры ММАЭ. / Под ред. М.В. Грачевой. М.: Экономич. фак-т МГУ, ТЕИС, 2004. С. 279. .

Внедрение системы сквозного финансового планирования делает предприятие информационно-«прозрачным» для коммерческих банков и инвестиционных компаний, что расширяет возможности получения долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий акций на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.

Таким образом, антикризисная финансовая политика (стратегия) предприятия, которая складывается из диагностики финансово-экономического состояния предприятия, разработки учетной и налоговой политики, выработки кредитной политики, политики управления оборотными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностями и профилактики неплатежеспособности и несостоятельности предприятий, представляет собой важнейшую составляющую системы современного управления. Сами по себе кризисные явления в совокупности с окружающими их условиями являются, как правило, результатом неэффективного управления. И если предприятие находилось в удовлетворительном финансовом состоянии, то при его ухудшении необходимо вводить антикризисное управление.

Заключение

Основные выводы по работе можно сделать следующие:

1.В отличие от внутрифирменного планирования (ВФП), осуществляемого в рамках «финансового здорового» предприятия, АПК проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма АКП.

Система планов имеет форму (структуру) и содержание. В содержательном аспекте система АКП, в отличие от системы ВФП, имеет типовую цель (не миссию) - «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить три типовые задачи:

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости;

3) расчет с кредиторами.

Специфика условий, в которых проходит АКП:

· Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств).

· Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.

· Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс АКП, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.

· Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.

· Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри - арбитражным управляющим; извне - кредиторами.

· Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.

· Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей.

2.Финансовый анализ ЗАО ТСК диагностировал назревание кризисного состояния. Ряд показателей оборачиваемости активов заметно ухудшились, коэффициенты ликвидности неудовлетворительные. Поэтому было рекомендовано проведение следующих первоочередных мероприятий:

- аккуратное использование внешних источников финансирования, что проявляется в первоначальном наращивании собственного капитала, поскольку текущая ситуация на предприятии такова, что привлечение долгосрочных кредитов будет затруднено неустойчивой финансовой ситуацией на предприятии.

- улучшение системы управления запасами. Предприятие имеет излишние материальные запасы, что сказывается на показателях ликвидности и деловой активности

- снижение основных затратных статей себестоимости. В результате подробного анализа статей себестоимости было получено, что наиболее затратной статьей являются материальные затраты.

3.Далее были разработаны четыре варианта антикризисного плана с расчётом на период 5 лет (до 2011 г., считая 2011 г. исходным), а именно:

· .Стратегия восстановления без привлечения внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя стратегическими бизнес-единицами.

· Стратегия восстановления с привлечением внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя стратегическими бизнес-единицами.

· Стратегия сокращения без привлечения внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство керамических изделий (юридическое лицо) без проведения модернизации оборудования.

· Стратегия сокращения с привлечением внешних инвестиций. Осуществляется реструктуризация предприятия. Происходит сокращение предприятия за счет отделения части производственных подразделений .

Фактически в настоящее время реализуется первый вариант.

4.В работе также были предложены альтернативные подходы к финансовому планированию в целях недопущения назревающего кризиса, в частности, на основе концепции контроллинга и на основе концепции бюджетирования.

Система контроллинга, как инструмент антикризисного управления, в первую очередь направлена на поддержку принятия управленческих решений и обеспечивает учет, контроль и анализ хозяйственной деятельности. За счет своей «контрольной» составляющей контроллинг позволяет наиболее эффективно решать поставленные задачи в рамках антикризисного управления. Отслеживая основные направления и показатели деятельности предприятия, контроллинг формирует общую картину положения дел в организации, предоставляя тем самым базу для анализа. Однако контроль ни в коем случае не является основной целью контроллинга. Скорее, это средство для достижения более глобальной цели - обеспечения и поддержки принятия решений руководством предприятия. Одним словом, главная задача контроллинга состоит в координации потоков информации между многочисленными подразделениями, отделами, дочерними компаниями, филиалами. Именно это отличает контроллинг от других систем управления, основывающихся на иных принципах работы и ориентированных (в первоочередном плане) на другие задачи.

5.Антикризисная финансовая политика (стратегия) предприятия, которая складывается из диагностики финансово-экономического состояния предприятия, разработки учетной и налоговой политики, выработки кредитной политики, политики управления оборотными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностями и профилактики неплатежеспособности и несостоятельности предприятий, представляет собой важнейшую составляющую системы современного управления. Сами по себе кризисные явления в совокупности с окружающими их условиями являются, как правило, результатом неэффективного управления. И если предприятие находилось в удовлетворительном финансовом состоянии, то при его ухудшении необходимо вводить антикризисное управление.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» №127 ФЗ от 26.10.2002 г. (с последующими изменениями и дополнениями).

2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа М.: Финансы и статистика, 2004 - 288с.

4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - Москва, 1999.

5. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

6. Березникова Л.А. Использование показателя «стоимость компании» для финансовой оценки антикризисных решений //Финансовый менеджмент, 2002. № 3

7. Васильев В.А. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. Электронная библиотека «Кот учёный» www.smartcat.ru

8. Давидко, Д., Школин, А., Солнцев, И. Риск-контроль /Д. Давидко, А. Школин, И. Солнцев//Финанс. №10, 2010, с. 30-32 (0,1 п.л.)

9. Дуйсекулов А. Прикладные аспекты реорганизации // Финансовая газета. Региональный выпуск. -- 2001. -- № 32.

10. Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2009 - 288 с.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ М.: Финансы и статистика, 2004 - 432 с.

12. Кожинов В.Я. Бухгалтерский учёт М. ИНФРА-М, 2009 - 544 с.

13. Красовский А. Применение оценки при управлении имущественным комплексом Российской Федерации // Финансовая газета. -- 2001. -- № 16.

14. Кукукина И.Г., Астраханцева И.А. Учет и анализ банкротств. М.: Финансы и статистика 2004.

15. Осипов, В., Солнцев, И. Новые правила борьбы с должниками /В. Осипов, И. Солнцев// Московский бухгалтер №1, 2004, с. 14-15 (0,1 п.л.)

16. Попов Р.А. Антикризисное управление. - М., 2004.

17. Семина А.Н. Банкротство. Вопросы правоспособности должника-юридического лица: Научно-практическое издание. - М.: Издательство «Экзамен», 2004.

18. Солнцев И.В. Правило пяти «С» /И.В. Солнцев// Московский бухгалтер №11, 2003, с. 56-58 (0,1 п.л.)

19. Солнцев, И.В. Ключевые принципы функционирования системы антикризисного управления на предприятии /И.В. Солнцев//, Российское предпринимательство, №8/2010, с. 114-118

20. Солнцев, И.В. Нормативно-правовые основы антикризисного управления /И.В. Солнцев// Научные труды VIII Международной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права», книга «Экономика», часть II, Сочи, 2009 с. 82-88

21. Солнцев, И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии /И.В. Солнцев// Финансовый менеджмент № 3, 2003, с. 24-38

22. Солнцев, И.В. Принципы организации антикризисного управления в условиях современной России /И.В. Солнцев// Научные труды VII Международной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права», книга «Экономика», часть II, Москва, 2004, с. 175-181

23. Солнцев, И.В. Сравнительный анализ финансовой отчетности: МСФО и российская практика /И.В. Солнцев// Международный бухгалтерский учет № 9(45), 2002, с. 24-32

24. Солнцев, И.В. Формирования и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации /И.В. Солнцев// Менеджмент в России и за рубежом №10/2010, с. 114-120

25. Харитонова Е.Н. Бюджетирование как инструмент оперативного управления. Электронная библиотека «Кот Учёный» www.smartcat.ru

26. Чернецов Г., Ушаков А., Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами при подготовке и реализации программы реструктуризации предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. -- 2000. -- № 6. --С. 113--129.

27. Эриашвили Н.Д.Теория и практика антикризисного управления. - М.,1996.

28. Ярушкина Н.Г., Шишкин В.В., Меркулова Т.А. Экономический анализ предприятия на персональном компьютере. - Ульяновск: УлГТУ, 1996.

Размещено на Allbest.ru