антикризисное финансовое планирование

Все промышленные предприятия развиваются по типовой модели жизненного цикла с определенными отклонениями, обусловленными индивидуальными характеристиками каждого из них. При этом с момента создания до момента ликвидации в каждом конкретном случае проходят разные промежутки времени. Предприятие может быть ликвидировано, не достигнув периода зрелости, а может пережить несколько таких периодов. Обобщая влияние на деятельность предприятия множества факторов, можно заключить, что длительность жизненного периода, а также общая эффективность деятельности во многом зависит от системы антикризисного управления, которое было определено как совокупность действий менеджмента предприятия, направленных на предотвращение возникновения кризиса и борьбу с ним. Также были сформулированы ключевые принципы антикризисного управления:

1. Наличие полной информации о деятельности предприятия.

2. Четкая структура подчиненности с указанием непосредственных обязанностей работников каждого звена, в том числе и руководителей. Строгое взаимодействие со всеми заинтересованными лицами и конкретные зоны ответственности, как отдельных работников, так и топ-менеджеров.

3. Оперативный и четкий учет всех операций.

4. Мониторинг происходящих изменений.

5. Регулярное планирование с периодическим подведением итогов.

6. Регулярное формирование отчетов и корректировка прогнозов.

7. Выявление и рациональное использование имеющихся резервов.

8. Особая оперативность в принятии решений.

9. Жесткий контроль за всеми происходящими операциями.

На практике каждая система управления базируется на определенных методиках, определяющих ее содержание, и антикризисное управление не является исключением. В частности, можно выделить следующие направления, выступающие в качестве основы для классификации систем управления: диагностика/мониторинг; контроль; координация, мотивация Баринов В.А. Антикризисное управление. - М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - С.58.

Особое место в процессе антикризисного управления занимает нормативно-правовое регулирование процедуры банкротства, которое на сегодняшний день базируется в первую очередь на Федеральном законе от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)». Данный нормативный акт был проанализирован нами на предмет адекватности сложившейся практике, а также в сравнении с законодательством о банкротстве, действовавшем ранее.

Антикризисное планирование (АКП) - новое для России направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления.

В отличие от внутрифирменного планирования (ВФП), осуществляемого в рамках «финансового здорового» предприятия, АПК проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма АКП.

Система планов имеет форму (структуру) и содержание. В содержательном аспекте система АКП, в отличие от системы ВФП, имеет типовую цель (не миссию) - «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить три типовые задачи:

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости;

3) расчет с кредиторами Эриашвили Н.Д.Теория и практика антикризисного управления. - М.,1996. - С.123.

Эти точные ориентиры (цель и задачи) определяют специфику антикризисного планирования:

1. Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов.

2. Совпадение стратегической и тактической концепции (в т.ч. и по срокам реализации).

3. Акцентирование внимания на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях.

4. Включение новых «шагов» или элементов в процесс планирования таких, как «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «Программа реализации Плана финансового оздоровления предприятия» (плана ФОП).

5. Повышение удельного веса плана ФОП среди других планов.

6. Усложнение переплетения и иерархии видов планов: «Плана ФОП», «Плана внешнего управления», «Бизнес-планов».

7. Взаимосвязь и подчиненность видов планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника (согласно ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 года).

8. Применение экстремальных методов реализации планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий.

Структурно-содержательные особенности системы АКП определяются, с одной стороны, внутренними и внешними условиями, в которых находится предприятие-должник, с другой - принципами, на которых строится процесс антикризисного планирования.

Специфика условий, в которых проходит АКП:

1. Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств).

2. Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.

3. Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс АКП, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.

4. Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.

5. Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри - арбитражным управляющим; извне - кредиторами.

6. Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.

7. Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей Попов Р.А. Антикризисное управление. - М., 2004. - С.79-80.

Влияние изменений в Законах и Кодексах РФ на процедуры АКУ и АКП (например, введение новой процедуры «Финансовое оздоровление» - гл. V нового ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г., которая должна быть обустроена планированием и механизмом реализации).

Система антикризисных планов, а также процесс планирования базируется на определенных принципах, а именно:

· единство целей и задач планирования на всех иерархических уровнях:РФ - субъекты РФ - предприятия;

· точное следование каждой букве ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127 Ф-З;

· системный, процессный, ситуативный подход к планированию антикризисных мероприятий и их реализации;

· принцип оптимальности и экономической эффективности;

· принцип приоритетности (ранжирование целей и задач по их важности);

· принцип вариантности (разработка альтернатив, их сравнение, оценка и выбор оптимального варианта);

· принцип социальной ответственности (перед коллективом предприятия и обществом).

· Специфика АКП заключается в экстремальности внешних и внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск - менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.

Антикризисное управление преследует две равнозначные цели: предотвратить наступление кризиса и, в случае, если первую цель реализовать не удастся - вывести предприятие из состояния кризиса. Таким образом, антикризисное управление само по себе может быть рассмотрено с двух позиций: в широком смысле - как управление, направленное на поддержание общей эффективности деятельности и недопущение кризиса, и в более узком смысле - как управление, нацеленное на выход из кризиса.

Управление, имеющее своей целью не допустить наступления кризисных явлений, фактически не отличается от процесса управления в его традиционном понимании, когда в качестве основной задачи бизнеса выступает дальнейшее развитие и получение максимальной прибыли. Данный вопрос представляется очень общим, и не может быть рассмотрен в рамках одной работы. При этом управление в условиях кризиса представляет собой более узкий предмет исследования, требует специальных методик и нуждается в дополнительном изучении. Таким образом, в рамках второй главы мы остановились на рассмотрении инструментов контроллинга применительно к предприятию, находящемуся в условиях кризиса.

Экстремальные условия деятельности существенно лимитируют возможность принятия верного управленческого решения, в первую очередь, за счет ограниченности во времени. При этом важность принимаемых решений возрастает многократно и фактически определяет дальнейшую судьбу предприятия. Ведь в кризисных условиях необдуманные и неподготовленные действия существенно увеличивают риск ликвидации предприятия. Для минимизации этого риска и рационализации процесса управления целесообразно осуществлять планирование антикризисных мероприятий. Кроме того, планирование само по себе полезно тем, что в процессе анализа и письменного представления информации происходит определенное переосмысление планируемых действий и их корректировка в направлении оптимизации и улучшения Чернецов Г.,  Ушаков А.,  Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами при подготовке и реализации программы реструктуризации предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. -- 2000. -- № 6. -- С. 113--129. .

Бизнес-планирование в условиях кризиса отличается от составления стандартного бизнес-плана. В частности, антикризисный бизнес-план должен быть сформирован в существенно меньший в сравнении с обычными условиями срок. При этом качество этого документа, продуманность и рациональность прописанных в нем положений должны превосходить характеристики аналогичного документа, составляемого в типовой ситуации.

Горизонт планирования в условиях кризиса должен быть минимальным. Это отнюдь не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Однако существует вероятность, что план придется пересматривать чаще, чем это требуется в нормальных условиях. Таким образом, должна быть определена общая стратегия развития, реализация которой будет распределена на несколько минимальных периодов. При этом если промежуточные планы можно и даже нужно корректировать, то основная стратегия должна оставаться постоянной.

Перечень разделов антикризисного бизнес-плана может быть стандартным. Ключевая особенность заключается в содержании данных разделов и выражается в том, что основной целью антикризисного бизнес-плана и каждого его раздела является не описание деятельности предприятия или отдельного его сегмента, а рассмотрение стратегии и тактики выхода из кризиса. Кроме того, в условиях кризиса бизнес-план в первую очередь необходим не сторонним пользователям, а менеджменту организации, что также характеризует специфику этого документа.

Наиболее очевидным и болезненным проявлением кризиса является острая нехватка денежных средств. В то же время ошибки в управлении денежными потоками могут выступить причиной кризиса. Таким образом, управление денежными средствами является ключевым инструментом контроллинга в условиях антикризисного управления.

Для эффективного управления денежными ресурсами в первую очередь необходимо наладить их учет и контроль. В этих целях применяется форма отчета о движении денежных средств, в которой суммируется информация о поступлении и выбытии денежных средств компании, поясняются изменения, произошедшие с денежными средствами. Наиболее существенные статьи отчета должны быть детально проанализированы. Особое внимание следует уделить дебиторской и кредиторской задолженностям. В частности, необходимо определить их оптимальную структуру, выработать четкую стратегическую линию в отношении характера привлечения и использования заемного капитала, выявить количественное соотношение собственного и заемного капитала. Кроме того, менеджеры предприятия должны сделать все возможное для увеличения притока и уменьшения оттока денежных ресурсов.

Очевидно, что чем раньше будет обнаружена тенденция, ведущая предприятие к кризису, и, соответственно, чем раньше будут предприняты определенные процедуры по его предотвращению, тем эффективнее будет система антикризисного управления. При этом простого мониторинга, анализа хозяйственной деятельности и расчета базовых финансовых показателей недостаточно. Целесообразно применять математические модели прогнозирования кризисов. Все они строятся по одинаковому принципу - к определенному набору независимых финансовых показателей применяются специально рассчитанные веса, а результат расчета сравнивается с критическими показателями, рассчитанными на основании статистических данных по действующим и обанкротившимся предприятиям Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2009 - С.167-168.

Однако и подобные методы не дают абсолютно точного результата. Это обусловлено набором включаемых в модель показателей и методикой присвоения весов, которые могут не учитывать специфику анализируемого предприятия и особенности экономики, в условиях которой оно функционирует. Кроме того, существенно усложняет процесс анализа отсутствие репрезентативных статистических данных по работающим и обанкротившимся предприятиям. Для получения более четкой картины необходимо разработать индивидуальную систему прогнозирования кризиса, которая бы строилась на практическом опыте развития предприятия. При этом в модель целесообразно включить систему анализа хозяйственной деятельности. Таким образом, оптимальным способом прогнозирования кризиса является сочетание математических методов с анализом хозяйственной деятельности.

Проблемы антикризисного управления предприятием обусловлены природой проводимых в России экономических реформ. Речь идет о реформах, как на уровне государственного регулирования экономики, так и на уровне предприятия. В рамках предлагаемой статьи мы хотели бы ограничиться проблемами антикризисного управления на такой стадии кризиса, когда банкротства можно избежать. Менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Основная характеристика этого режима -- устойчивое финансовое положение.

Решение данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис-менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе -- антикризисным управлением. Под этими терминами понимают либо недопущение предприятия в условия кризиса, либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятия из этого состояния. Мы должны точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате такого управления.

Существует два вида предприятий: неблагополучное - спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и др. и благополучное предприятие - быстрый рост оборота (2--6 раз за год), более высокий уровень жизни работающих, значительные представительские расходы. Признаки кризиса таких предприятий, во-первых, снижение рентабельности, и так называемая «кредитная яма». Во-вторых, на предприятии все чаще возникают срывы поставок клиентам, руководство с трудом объективно оценивает состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое нештатное событие может создать реальную угрозу банкротства. В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др. Главные причины во втором случае -- болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности; неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от ненасыщенного рынка к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело система и устойчивое развитие. В том и другом случае одной из существенных причин неблагополучия на предприятии называется неудачный менеджмент.

Информация является основой любого, в том числе и антикризисного управления, выступает базой для принятия управленческих решений и одновременно представляет собой суть самого решения.

Любое предприятие, с одной стороны, выступает пользователем информации, поступающей из внешней среды и данных, формируемых внутри него, а с другой - это же предприятие является поставщиком данных о себе во внешний мир. В целях организации работы, как с входящей, так и с исходящей информацией, а также для управления информационными потоками внутри компании нами было предложено учредить отдельную организационную единицу, ответственную за сбор, унификацию и распределение информации - Информационно-аналитический отдел. В соответствии с предлагаемой концепцией, все информационные потоки должны генерироваться в этом структурном подразделении с последующим анализом, формированием ключевых выводов для принятия управленческих решений и распределением в уже обработанном и четко структурированном виде по заинтересованным пользователям.

Как правило, основная часть информации представлена в документальной форме. В связи с этим особое внимание должно быть уделено разработке четко регламентированной схемы документооборота на предприятии.

Крайне важную роль играют формы представления информации - от этого во многом зависит применимость данных в управлении и их полезность. Основным источником информации и в то же время - формой ее представления служит бухгалтерская отчетность организации, в большинстве случаев две ее основные формы: бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках. В них содержатся практически все данные о деятельности предприятия, соответственно главная задача менеджмента - уметь «прочесть» отчетные формы, то есть найти нужную информацию, грамотно проанализировать ее и сделать верные выводы. Уже на основании полученных данных могут формироваться более детализированные отчеты, направленные на раскрытие того или иного сегмента деятельности. Оптимальным для предприятия является разработка собственных форм представления информации, учитывающих ее индивидуальные особенности и ориентированных на конкретные цели.

Построение эффективной информационной системы не может рассматриваться в отрыве от технических средств обработки, анализа и представления информации. В частности, нами были проанализированы три типа программного обеспечения: ERP системы, специализированные программы и электронные таблицы Excel.

Необходимо решать проблемы предприятия в комплексе, начиная с совершенствования системы управления. Мы считаем, что наряду с другими серьезными мерами, особое внимание следует обратить на процесс создания и оснащения автоматизированных рабочих мест. Мы предлагаем автоматизировать процесс анализа финансового состояния предприятия. Существует множество подходов к такому анализу - это и индивидуальное программирование по заказу конкретного пользователя, и создание многотиражных программных продуктов. Наше программное решение представляет собой удобный инструмент для тестирования предприятия на наличие кризиса, содержащий удобный интерфейс, который может быть доработан до условий конкретного предприятия.

Исходными данными для анализа является информация из стандартной формы бухгалтерской отчетности: баланса предприятия (Форма №1) и приложения к балансу - отчет о прибылях и убытках (Форма №2). Анализ проводится на основании расчета показателей и исследования уровня показателей, их изменения за отчетный период и выявлении тенденции в их динамике. В качестве инструментального средства использовалась программа 1С-Предприятие. Это связано с тем, что данный язык программирования обладает широким диапазоном средств анализа и представления данных. Ярушкина Н.Г., Шишкин В.В., Меркулова Т.А. Экономический анализ предприятия на персональном компьютере. - Ульяновск: УлГТУ, 1996.

Экономический анализ сопровождается выполнением большого объема разнообразных вычислений: абсолютных и относительных отклонений, средних величин, процентных величин и др. Кроме того, в процессе анализа выполняются различные виды оценок, группировок, сравнений и сортировок исходных данных; нахождение минимального или максимального значения и ряд других операций. Результаты анализа требуют хорошей визуализации, то есть графического или табличного представления.

Финансовый анализ дает возможность оценить: имущественное состояние предприятия; степень предпринимательского риска; достаточность капитала для текущей деятельности и долгосрочных инвестиций; потребность в дополнительных источниках финансирования; способность к наращиванию капитала; рациональность привлечения заемных средств; обоснованность политики распределения и использования прибыли.

Рассмотрение финансового состояния показывает, по каким конкретным направлением надо проводить реструктуризацию, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в финансовом состоянии предприятия. Результат выполненных формализованных аналитических процедур не должен являться единственным критерием для принятия управленческого решения. Здесь уместно основываться и на интеллекте, логике, опыте, личных симпатиях и антипатиях менеджера, занимающимся антикризисным управлением. Финансовый анализ является частью полного анализа хозяйственной деятельности; внутрихозяйственный анализ может быть дополнен и другими аспектами: анализом эффективности авансирования капитала, анализом взаимосвязи издержек, оборота и прибыли и т.п. В конечном итоге мы опять пришли к проблемам адекватного менеджмента на предприятии. Автоматизация финансового анализа оперативно предоставляет определенные группы показателей, например, структуры имущества и средств, вложенных в предприятие, ликвидности и платежеспособности организации, структуры капитала и финансовой устойчивости и т.д. Но и здесь возникает существенная проблема: как адекватно оценить те показатели, которые рассчитаны. На какие стандарты ориентироваться: западные или российские, внутриотраслевые или региональные? Проблема превентивного антикризисного управления не только в нормировании полученных значений коэффициентов. Как для конкретного предприятия определить, что является для него первым предвестником грядущего кризиса определенного типа, какова тенденция развития дестабилизирующего процесса, возможно ли здесь полагаться только на интуицию? Автоматизация процесса принятия решения на основе полученных значений очень сложная задача. Пока эта проблема в полной мере не решена, возможны лишь общие рекомендации.

Как исследование проблемы выступает моделирование процессов принятия решений, которое требует большого количества сценариев. Здесь от менеджера потребуется опыт планирования как стратегического, так и финансового. Процесс финансового планирования включает несколько этапов: анализ финансовой ситуации и проблемы, прогнозирование будущих финансовых условий, постановка финансовых задач, выбор оптимального варианта, состав финансового плана, корректировка, увязка и конкретизация финансового плана, выполнение финансового плана, анализ и контроль выполнения плана.

Финансовую деятельность фирмы можно представить в виде потоков платежей и поступлений, которые требуют планирования в целях своевременного погашения кредиторской задолженности и эффективного вложения временно высвобождающихся денежных средств. В целях планирования финансовых потоков финансовый менеджер составляет оперативный платежный календарь фирмы на заданный плановый период, в который заносятся статьи расходов и доходов организации. Автоматизированный платежный календарь позволит пользователю своевременно определить «узкие места» платежеспособности предприятия. В течение планового периода фирма исполняет данный платежный календарь, т.е. реализует заключенные договора, сделки, перечисляя деньги поставщикам и, получая выручку от реализации, и выполняет прочие хозяйственные операции. В результате чего совершаемые хозяйственные операции находят отражение в бухгалтерской документации. На основе этих данных финансовый менеджер может выполнить контроль и анализ исполнения плана, а также принимать соответствующие оперативные управленческие решения. Платежный календарь - атрибут краткосрочного финансового планирования и выступает как элемент антикризисного планирования.

Авторами предпринята попытка создания программного продукта для небольшого предприятия с целью анализа, а затем и предупреждения кризисных ситуаций в процессе экономической деятельности. Она включает в себя непосредственный расчет экономических показателей, анализ результатов и планирование антикризисной деятельности на основе полученных данных. Программа еще находится на стадии доработки, но преимущества перед аналогами есть существенные. Аналогичным в какой-то мере можно назвать программный продукт «1С: Предприятие 8.0» конфигурации «Управление производственным предприятием», редакции 1.0. Системы программ «1С: Предприятие» позволяют организовать единую информационную систему для управления различными аспектами деятельности предприятий. Для этого в конфигурации разработаны различные подсистемы. Конфигурация «Управление производственным предприятием» является комплексным решением, охватывающим основные контуры управления и учета на производственном предприятии. Для малого предприятия, во-первых, это достаточно дорогой продукт, во-вторых, система перегружена дополнительными компонентами, в-третьих, цель программы не антикризисный менеджмент Ярушкина Н.Г., Шишкин В.В., Меркулова Т.А. Экономический анализ предприятия на персональном компьютере. - Ульяновск: УлГТУ, 1996..

1.2 Основные подходы к финансовому планированию в условиях кризиса